12.3: ظهور القائد
- Page ID
- 193375
3. كيف يؤثر القادة على أتباعهم ويحركهم إلى العمل؟
يحتل القادة موقعًا فريدًا في مجموعاتهم، ويمارسون التأثير ويقدمون التوجيه. كان ليونارد بيرنشتاين جزءًا من السيمفونية، لكن دوره كقائد أوركسترا نيويورك الفيلهارمونية اختلف بشكل كبير عن دور أعضاء السيمفونية الآخرين. إلى جانب قيادة الأوركسترا، ابتكر رؤية للسيمفونية. بهذه الصفة، يمكن النظر إلى القيادة على أنها دور مختلف ونواة نشاط المجموعة.
لدى المنظمات نوعان من القادة: رسمي وغير رسمي. القائد الرسمي هو ذلك الفرد الذي يعترف به من هم خارج المجموعة كقائد رسمي للمجموعة. في كثير من الأحيان، يتم تعيين القائد الرسمي من قبل المنظمة للعمل بصفة رسمية كوكيل للمنظمة. كان جاك ويلش القائد الرسمي لشركة جنرال إلكتريك، وكان ليونارد بيرنشتاين القائد الرسمي للسيمفونية. يعمل جميع المديرين تقريبًا كقادة رسميين كجزء من الدور المخصص لهم. تسمح المنظمات التي تستخدم فرق العمل المدارة ذاتيًا لأعضاء الفريق باختيار الفرد الذي سيعمل كقائد للفريق. عندما يتم إقرار دور هذا الشخص من قبل المنظمة الرسمية، يصبح قادة الفريق قادة رسميين. على نحو متزايد، سيكون القادة في المنظمات هم أولئك الذين «يبيعون» أفكارهم بشكل أفضل حول كيفية إكمال المشروع - الإقناع والإلهام من المكونات المهمة في معادلة القيادة، وخاصة في المنظمات ذات المشاركة العالية. 22
على النقيض من ذلك، لا يتم تعيين القادة غير الرسميين من قبل المنظمة. القائد غير الرسمي هو ذلك الفرد الذي يعترف به أعضاء المجموعة كقائد لهم. غالبًا ما يكون للفرق الرياضية قادة غير رسميين وأفراد يمارسون تأثيرًا كبيرًا على أعضاء الفريق على الرغم من أنهم لا يشغلون أي منصب قيادي رسمي رسمي. في الواقع، تحتوي معظم مجموعات العمل على قائد غير رسمي واحد على الأقل. تمامًا مثل القادة الرسميين، يمكن للقادة غير الرسميين الاستفادة من المنظمة أو إلحاق الضرر بها اعتمادًا على ما إذا كان نفوذهم يشجع أعضاء المجموعة على التصرف بشكل متسق مع الأهداف التنظيمية.
كما لاحظنا، فإن مصطلحي القائد والمدير ليسا مترادفين. تميّز غريس هوبر، الأميرال المتقاعد في البحرية الأمريكية، بين القيادة والإدارة: «أنت لا تدير الناس، بل تدير الأشياء. أنت تقود الناس.» 23 غالبًا ما يتمتع القادة غير الرسميين بنفوذ كبير على زملائهم. تقليديًا، لم تتضمن أدوار القادة غير الرسميين المجموعة الكاملة من مسؤوليات الإدارة لأن القائد غير الرسمي لا يمارس دائمًا وظائف التخطيط والتنظيم والتوجيه والسيطرة. ومع ذلك، تشجع المنظمات ذات المشاركة العالية في كثير من الأحيان قادتها الرسميين وغير الرسميين على ممارسة المجموعة الكاملة من الأدوار الإدارية. يعتبر الكثيرون أن مثل هذه الإجراءات ضرورية لنجاح فرق العمل ذات الإدارة الذاتية. يتم الاعتراف بالقادة غير الرسميين من قبل المجموعة، وتستجيب المجموعة عن طيب خاطر لقيادتهم.
مسارات القيادة
يأتي الناس إلى المناصب القيادية من خلال ديناميكيتين. في كثير من الحالات، يتم وضع الأشخاص في مواقع قيادية من قبل قوى خارج المجموعة. تقوم برامج ROTC الجامعية والأكاديميات العسكرية (مثل West Point) بإعداد الناس رسميًا ليكونوا قادة. نشير إلى هذا الشخص على أنه القائد المعين (في هذه الحالة يكون القائد المعين والرسمي هو نفس الشخص). من ناحية أخرى، ينشأ القادة الناشئون من الديناميكيات والعمليات التي تتكشف داخل وبين مجموعة من الأفراد أثناء سعيهم لتحقيق هدف جماعي.
تساعدنا مجموعة متنوعة من العمليات على فهم كيفية ظهور القادة. يلاحظ جيرالد سالانسيك وجيفري بفيفر أن القدرة على التأثير على الآخرين تتدفق إلى هؤلاء الأفراد الذين يمتلكون الموارد الحرجة والنادرة (غالبًا المعرفة والخبرة) التي تحتاجها المجموعة للتغلب على مشكلة كبيرة.24 وأشاروا إلى أن التحالف المهيمن والقيادة في الشركات الأمريكية خلال كانت الخمسينيات بين المهندسين، لأن المنظمات كانت منخرطة في المنافسة على أساس تصميم المنتج. تحولت قاعدة القوة في العديد من المنظمات إلى التسويق حيث أصبحت المنافسة لعبة إعلانية تهدف إلى تمييز المنتجات في ذهن المستهلك. منذ حوالي 10-15 عامًا، تحولت السلطة والقيادة مرة أخرى، وهذه المرة إلى الأشخاص ذوي الخلفيات المالية والقانونية، لأن الطوارئ الحرجة التي تواجه العديد من المنظمات كانت عمليات الاندماج والاستحواذ والاستحواذ والاستحواذ العدائية والتمويل الإبداعي. وهكذا، يفسر Salancik و Pfeffer أن السلطة وبالتالي القيادة تتدفق إلى هؤلاء الأفراد الذين لديهم القدرة على مساعدة منظمة أو مجموعة [التغلب على حالات الطوارئ الحرجة]. مع تغير التحديات التي تواجه المجموعة، قد يتغير أيضًا تدفق القوة والقيادة.
يخرج العديد من القادة من احتياجات الوضع. تتطلب المواقف المختلفة تكوينات مختلفة من المعرفة والمهارات والقدرات. غالبًا ما تلجأ المجموعة إلى العضو الذي يمتلك المعرفة والمهارات والقدرات التي تتطلبها المجموعة لتحقيق أهدافها. 25 يتخلى الناس عن سلطتهم للأفراد الذين يعتقدون أنهم سيقدمون مساهمات ذات مغزى لتحقيق أهداف المجموعة. 26 غالبًا ما يكون الفرد الذي يتم التنازل له عن السلطة عضوًا في المجموعة التي تتمتع بوضع جيد. نتيجة لمساهمات هذا العضو في أهداف المجموعة، حصل على أرصدة خصوصية (شكل من أشكال الوضع القائم على الكفاءة). تمنح هذه الاعتمادات الفرد وضعًا يسمح له بالتأثير على الاتجاه الذي تتخذه المجموعة أثناء عملها لتحقيق أهدافها. 27
من المهم أن ندرك أن السمات التي يمتلكها بعض الأفراد تساهم بشكل كبير في ظهورهم كقادة. تشير الأبحاث إلى أنه من غير المحتمل أن يتبع الأشخاص الأفراد الذين، على سبيل المثال، لا يظهرون الدافع والثقة بالنفس ومعرفة الموقف والصدق والنزاهة.
القيادة كممارسة للتأثير
كما لاحظنا، القيادة هي ممارسة التأثير على أولئك الذين يعتمدون على بعضهم البعض لتحقيق هدف مشترك في بيئة جماعية. ولكن كيف يمارس القادة هذا التأثير بفعالية؟ التأثير الاجتماعي أو (الشخصي) هو قدرة المرء على إحداث تغيير في دوافع ومواقف و/أو سلوكيات الآخرين. إذن، تجيب السلطة بشكل أساسي على سؤال «كيف»: كيف يؤثر القادة على أتباعهم؟ غالبًا ما تكون الإجابة هي أن التأثير الاجتماعي للقائد هو مصدر قوته.
تزودنا الفرنسية والرافين بتصنيف مفيد يحدد مصادر وأنواع القوة التي قد تكون تحت تصرف القادة:
- قوة المكافأة - القوة التي يتمتع بها الشخص لأن الناس يعتقدون أنه قادر على منح المكافآت أو النتائج، مثل المال أو الاعتراف الذي يرغب فيه الآخرون
- القوة القسرية - القوة التي يتمتع بها الشخص لأن الناس يعتقدون أنه يستطيع معاقبته بإلحاق الألم أو عن طريق حجب أو سحب شيء يقدرونه.
- القوة المرجعية - القوة التي يتمتع بها الشخص لأن الآخرين يريدون الارتباط به أو قبوله من قبله
- قوة الخبراء - القوة التي يتمتع بها الشخص لأن الآخرين يعتقدون أنه يمتلك ويستعد لمشاركة الخبراء
المعرفة التي يحتاجون إليها (يوسع مفهوم قوة الموارد فكرة قوة الخبراء لتشمل القوة التي يتمتع بها الشخص لأن الآخرين يعتقدون أنه يمتلك الموارد ومستعدًا لمشاركتها، مثل المعلومات أو الوقت أو المواد المطلوبة.)
- القوة الشرعية - القوة التي يتمتع بها الشخص لأن الآخرين يعتقدون أنه يمتلك «الحق» في ذلك
التأثير عليهم وأنهم يجب أن يطيعوا. يمكن أن ينشأ هذا الحق في التقاليد؛ في الكاريزما أو جاذبية الشخص؛ وفي القوانين، والأدوار المؤسسية داخل المجتمع، والجاذبية الأخلاقية، والعقلانية (أي الحجج المنطقية والأدلة الواقعية والعقل والمواقف المتسقة داخليًا). 28
ليست كل أشكال السلطة فعالة بنفس القدر (انظر الشكل 12.5)، كما أن قاعدة القوة الإجمالية للقائد ليست المجموع البسيط للسلطات الموجودة تحت تصرفه. تثير الأنواع المختلفة من القوة أشكالًا مختلفة من الامتثال: غالبًا ما ينفر القادة الذين يعتمدون على القوة القسرية أتباعهم الذين يقاومون محاولات نفوذهم. القادة الذين يعتمدون على قوة المكافأة يطورون أتباعًا مقيسين جدًا في ردودهم على [ماذا؟] ؛ غالبًا ما يؤدي استخدام المكافآت إلى تفكير الناس من حيث «كم أحصل؟» أو «كم يجب أن أعطي؟» أو «هل أنا في وضع التعادل؟» ينتج عن استخدام القوة المرجعية التعرف على القائد وقضيته. يؤدي استخدام العقلانية وقوة الخبراء و/أو الجاذبية الأخلاقية عمومًا إلى الالتزام واستيعاب أهداف القائد. 29
- الشكل 12.5 علاقة القوة بين القائد والأتباع
عادةً ما يواجه القادة الذين يستخدمون القوة المرجعية والخبيرة استجابة إيجابية من حيث رضا المتابعين والأداء. تشير الأبحاث إلى أن العقلانية هي تكتيك التأثير الأكثر فعالية من حيث تأثيرها على التزام المتابعين والتحفيز والأداء والرضا وفعالية المجموعة. 30
تؤدي المكافأة والقوة الشرعية (أي الاعتماد على موقف المرء للتأثير على الآخرين) إلى نتائج غير متسقة. في بعض الأحيان تؤدي هذه القوى إلى أداء المتابعين ورضاهم، ولكنها تفشل أيضًا في بعض الأحيان. يمكن أن تؤدي القوة القسرية إلى أداء إيجابي، ولكن عدم رضا المتابعين والمقاومة ليس نادرًا.
يطور القادة الجيدون، سواء كانوا رسميين أو غير رسميين، العديد من مصادر القوة. نادرًا ما يولد القادة الذين يعتمدون فقط على قوتهم وسلطتهم الشرعية التأثير اللازم لمساعدة منظمتهم وأعضائها على النجاح. في عملية بناء قاعدة قوتهم، اكتشف القادة الفعالون أن استخدام القوة القسرية يميل إلى إضعاف فعالية القوى الأخرى، بينما يميل تطوير واستخدام القوة المرجعية إلى تضخيم فعالية أشكال السلطة الأخرى. المجاملة أو المكافأة من شخص نحبه عمومًا لها قيمة أكبر من تلك التي يقدمها شخص لا نحبه، والعقاب من شخص نحبه (مثل «الحب القاسي» من أحد الوالدين) أقل إهانة من الألم الذي يسببه شخص لا نحبه. 31
باختصار، يتعلق أحد مفاتيح القيادة الفعالة، خاصة فيما يتعلق بممارسة التأثير الاجتماعي والشخصي، بنوع القوة التي يستخدمها القائد. ستكون فعالية القائد بشكل عام أعلى عندما يتابعه الناس لأنهم يريدون المتابعة. من المرجح أن يحدث هذا عندما يتدفق نفوذ القائد من الجوهر مثل العقلانية والخبرة والجاذبية الأخلاقية و/أو السلطة المرجعية.
تتعلق القيادة أيضًا بالحصول على رؤية وإيصال هذه الرؤية للآخرين بطريقة توفر معنى للتابع. 32 اللغة والطقوس والدراما والأساطير والتركيبات الرمزية والقصص هي بعض الأدوات التي يستخدمها القادة لجذب انتباه «أتباعهم ليكونوا» لإثارة المشاعر وإدارة معنى «المهمة (التحديات) التي تواجه المجموعة». 33 تساعد هذه الأدوات القائد على التأثير على مواقف أتباعه ودوافعهم وسلوكهم.
سلسلة تانينباوم وشميدت
في الخمسينيات من القرن الماضي، أنشأ تانينباوم وشميدت سلسلة متصلة (انظر الشكل 12.6) تتراوح من خلالها أنماط القيادة من السلطوية إلى المستويات العالية للغاية من حرية العمال.34 بعد عمل تانينباوم وشميدت، قام الباحثون بتكييف السلسلة من خلال تصنيف أنماط قوة القائد على أنها استبدادي (يركز على الرئيس)، تشاركي (يتم استشارة العمال وإشراكهم)، أو حرية التصرف (يتم تعيين الأعضاء ليقرروا بأنفسهم كيفية القيام بذلك؛ يتخلى القائد عن الافتراض النشط لدور القيادة).
قادة نظرية X ونظرية Y
تفترض نظرية X و Theory Y لماكجريجور مجموعتين مختلفتين من المواقف حول الفرد كعضو تنظيمي. 36 يؤدي التفكير النظري X و Y إلى ظهور نمطين مختلفين من القيادة. يفترض قائد Theory X أن الفرد العادي يكره العمل وغير قادر على ممارسة التوجيه الذاتي الكافي وضبط النفس. ونتيجة لذلك، فإنهم يمارسون أسلوب قيادة متحكم للغاية. في المقابل، يعتقد قادة Theory Y أن الناس لديهم قدرات إبداعية، بالإضافة إلى القدرة والرغبة في ممارسة التوجيه الذاتي وضبط النفس. وهي عادة ما تسمح لأعضاء المنظمة بقدر كبير من السلطة التقديرية في وظائفهم وتشجعهم على المشاركة في صنع القرار الإداري والتنظيمي. من المرجح أن يتبنى قادة نظرية Y مناهج موجهة نحو المشاركة في القيادة والمنظمات المصممة عضويًا لمجموعتهم القيادية.
إن التفكير والقيادة في النظرية X والنظرية Y ليسا ظاهرة أمريكية بحتة. تشير الأدلة إلى أن المديرين من أجزاء مختلفة من المجتمع العالمي عادة ما يتبنون نفس الرأي. كشفت دراسة شملت 3600 مدير من 14 دولة أن معظمهم لديهم افتراضات حول الطبيعة البشرية يمكن تصنيفها على أفضل وجه على أنها نظرية X. 37 على الرغم من أن المديرين قد يؤيدون علنًا مزايا الإدارة التشاركية، إلا أن معظمهم شكك في قدرات عمالهم على ذلك ممارسة التوجيه الذاتي وضبط النفس والمساهمة في الإبداع. 38
أساليب القيادة التوجيهية/المتساهلة
عند التفكير في الدور المركزي لحل المشكلات في الإدارة والقيادة، يقدم جان بي موزيك وبرنارد سي ريمان من جامعة كليفلاند ستيت منظورًا مثيرًا للاهتمام حول أربعة أنماط قيادة مختلفة (انظر الشكل 12.7) تدور حول عمليات صنع القرار والتنفيذ. 39
يحتفظ المستبد التوجيهي بالسلطة ويتخذ قرارات أحادية الجانب ويشرف عن كثب على أنشطة العمال. يُنظر إلى هذا النمط من القيادة على أنه مناسب عندما تتطلب الظروف قرارات سريعة ويكون أعضاء المنظمة جدد أو عديمي الخبرة أو غير مؤهلين. قد يستخدم الطبيب المسؤول عن ملجأ تم بناؤه على عجل لضحايا الإعصار هذا الأسلوب لقيادة المتطوعين غير الطبيين.
يمزج المستبد المتساهل بين استخدامه للسلطة من خلال الاحتفاظ بسلطة اتخاذ القرار مع السماح لأعضاء المنظمة بممارسة السلطة التقديرية عند تنفيذ تلك القرارات. يوصى بسلوك القائد هذا عندما يكون وقت اتخاذ القرار محدودًا، أو عندما تكون المهام روتينية، أو عندما يكون لدى أعضاء المنظمة خبرة كافية لتحديد سلوكيات الأدوار المناسبة.
يتقاسم السلطة أيضًا الديمقراطي التوجيهي، الذي يشجع صنع القرار التشاركي ولكنه يحتفظ بسلطة توجيه أعضاء الفريق في تنفيذ أدوارهم. يكون هذا الأسلوب مناسبًا عندما يكون لدى المتابعين آراء وأفكار قيمة، ولكن يحتاج شخص واحد إلى تنسيق تنفيذ الأفكار. قد يسمح الجراح للفريق الجراحي بأكمله بالمشاركة في وضع خطة لإجراء جراحي. ولكن بمجرد بدء الجراحة، يصبح الجراح هو المسؤول تمامًا.
أخيرًا، يتقاسم الديمقراطي المتساهل السلطة مع أعضاء المجموعة، ويطلب المشاركة في كل من صنع القرار والتنفيذ. يكون هذا النمط مناسبًا عندما تكون المشاركة ذات قيمة إعلامية وتحفيزية، وعندما يسمح الوقت باتخاذ قرارات جماعية، وعندما يكون أعضاء المجموعة قادرين على تحسين جودة القرار، وعندما يكون المتابعون قادرين على ممارسة الإدارة الذاتية في أداء عملهم.
النهج الديمقراطي المتساهل للقيادة هو سمة من سمات القيادة في المنظمات ذات المشاركة العالية. هنا، يعمل القادة كميسرين ومستشاري العمليات وبناة الشبكات ومديري النزاعات والملهمين والمدربين والمعلمين/الموجهين والمشجعين. 40 هذا هو دور رالف ستاير، المؤسس والمالك والرئيس التنفيذي لشركة Johnsonville Foods. يُعرّف نفسه بأنه فيلسوف شركته. في Quad/Graphics، يعتبر الرئيس هاري في كوادراتشي ديمقراطيًا متساهلاً لأنه يشجع جميع موظفي Quad على لعب دور رئيسي في صنع القرار والتنفيذ أثناء إدارة فرقهم كمراكز ربح مستقلة.
فحص المفهوم
- ما هو دور القائد والمتابع في عملية القيادة؟
- كيف تحاول نظريات قيادة تانينباوم وشميدت ونظرية ماكجريجور X ونظرية Y تحديد القيادة؟