10.2: تطوير الفريق بمرور الوقت
- Page ID
- 193172
2. كيف تتطور الفرق بمرور الوقت؟
إذا كنت جزءًا من فريق - كما فعل معظمنا - فقد شعرت بشكل بديهي أن هناك «مراحل» مختلفة لتطوير الفريق. غالبًا ما تبدأ الفرق وأعضاء الفريق من موقع الود والإثارة بشأن مشروع أو مسعى، ولكن المزاج يمكن أن يتدهور ويمكن لديناميات الفريق أن تتجه جنوبًا بسرعة كبيرة بمجرد بدء العمل الحقيقي. في عام 1965، طور عالم النفس التربوي بروس توكمان في جامعة ولاية أوهايو نموذجًا من أربع مراحل لشرح التعقيدات التي شهدها في تطوير الفريق. أطلق على النموذج الأصلي اسم Tuckman's Stages of Group Development، وأضاف المرحلة الخامسة من «التأجيل» في عام 1977 لشرح حل الفريق في نهاية المشروع. المراحل الأربع لنموذج Tuckman هي: 3
• التشكيل
• الاقتحام
•
التنظيم • الأداء
• التأجيل
تبدأ مرحلة التشكيل بتقديم أعضاء الفريق. تُعرف هذه باسم «المرحلة المهذبة» حيث يركز الفريق بشكل أساسي على أوجه التشابه وتتطلع المجموعة إلى القائد من أجل الهيكل والتوجيه. أعضاء الفريق في هذه المرحلة متحمسون، ولا تزال القضايا قيد المناقشة على مستوى عالمي غامض. هذا هو الوقت الذي يبدأ فيه ترتيب الانتقاء غير الرسمي بالتطور، لكن الفريق لا يزال ودودًا.
تبدأ مرحلة Storming عندما يبدأ أعضاء الفريق في التنافس على القيادة واختبار عمليات المجموعة. تُعرف هذه المرحلة بمرحلة «الفوز والخسارة»، حيث يتصادم الأعضاء للسيطرة على المجموعة ويبدأ الناس في اختيار أحد الجانبين. يبدأ الموقف من الفريق والمشروع بالتحول إلى السلبية، وهناك إحباط حول الأهداف والمهام والتقدم.
بعد ما يمكن أن يكون عملية اقتحام طويلة جدًا ومؤلمة للفريق، قد تبدأ مرحلة وضع القواعد ببطء في التجذر. أثناء وضع المعايير، يبدأ الفريق في العمل معًا بشكل جيد، ويحدث الانضمام إلى أهداف المجموعة. يقوم الفريق بوضع القواعد والحدود الأساسية والحفاظ عليها، وهناك استعداد لتقاسم المسؤولية والسيطرة. في هذه المرحلة من تشكيل الفريق، يبدأ الأعضاء في تقدير واحترام بعضهم البعض ومساهماتهم.
أخيرًا، عندما يبني الفريق الزخم ويبدأ في الحصول على النتائج، فإنه يدخل مرحلة الأداء. الفريق موجه ذاتيًا تمامًا ولا يتطلب سوى القليل من التوجيه الإداري. يتمتع الفريق بالثقة والفخر والحماس، وهناك تطابق في الرؤية والفريق والذات. مع استمرار أداء الفريق، قد ينجح أيضًا في أن يصبح فريقًا عالي الأداء. قامت الفرق عالية الأداء بتحسين العلاقات بين المهام والأشخاص - فهي تعمل على زيادة الأداء وفعالية الفريق إلى أقصى حد. ابتكر Katzenberg و Smith، في دراستهما للفرق، «منحنى أداء الفريق» الذي يرسم رحلة الفريق من مجموعة عمل إلى فريق عالي الأداء. يتم توضيح منحنى أداء الفريق في الشكل 10.5.
إن عملية التحول إلى فريق عالي الأداء ليست عملية خطية. وبالمثل، فإن المراحل الأربع لتطوير الفريق في نموذج Tuckman ليست خطية، وهناك أيضًا عوامل قد تتسبب في تراجع الفريق إلى مرحلة مبكرة من التطوير. عند إضافة أحد أعضاء الفريق إلى المجموعة، قد يؤدي ذلك إلى تغيير الديناميكية بدرجة كافية ويكون مدمرًا بدرجة كافية للتسبب في انزلاق عكسي إلى مرحلة سابقة. وبالمثل، إذا تم تقديم مهمة مشروع جديدة تسبب الارتباك أو القلق للمجموعة، فقد يتسبب ذلك أيضًا في انزلاق عكسي إلى مرحلة مبكرة من التطوير. فكر في تجاربك الخاصة مع فرق المشروع والانزلاق العكسي الذي ربما اتخذته المجموعة عندما تم تقديم عضو آخر في الفريق. ربما وجدت شخصيًا أن الأمر نفسه صحيح عندما يقوم القائد أو راعي المشروع بتغيير النطاق أو إضافة مهمة مشروع جديدة. يتعين على الفريق إعادة التجميع ومن المحتمل أن يقوم بإعادة التجميع وإعادة التشكيل قبل العودة إلى الأداء كفريق.
اصطياد روح المبادرة
بدء تشغيل فريق بدء التشغيل
ليس هناك ما هو أكثر إثارة من الأعمال التجارية الناشئة. الحماس مرتفع، والناس متحمسون للمشروع الجديد والآفاق التي تنتظرهم. اعتمادًا على الموقف، قد يكون هناك تمويل تلقته الشركة الناشئة من المستثمرين، أو قد تنمو الشركة الناشئة وتدعم نفسها بشكل عضوي. وفي كلتا الحالتين، تواجه الشركة الناشئة العديد من الأسئلة المختلفة في البداية، والتي سيكون لها تأثير هائل على إمكانات نموها وأدائها في المستقبل. واحدة من أهم الأسئلة التي تواجه شركة ناشئة - أو أي شركة في هذا الشأن - هي مسألة من يجب أن يكون في الفريق. رأس المال البشري هو أعظم الأصول التي يمكن أن تمتلكها أي شركة، وهو قرار حاسم بشكل خاص في بيئة بدء التشغيل عندما تكون لديك موارد محدودة وستكون هذه الموارد مسؤولة عن بناء الشركة من الألف إلى الياء.
في مقالة HBSP التي كتبها نعوم واسرمان في يناير 2012 بعنوان «تجميع فريق بدء التشغيل»، يؤكد واسرمان:
«لا شيء يمكن أن يفسد شركة ناشئة ذات إمكانات عالية أكثر من مشاكل موظفيها. في بحث حول أداء الشركات الناشئة، عزا أصحاب رأس المال الاستثماري 65% من إخفاقات شركات المحفظة إلى مشاكل داخل فريق إدارة الشركة الناشئة. طلبت دراسة أخرى من المستثمرين تحديد المشكلات التي قد تحدث في شركات محفظتهم؛ حيث تضمنت 61٪ من المشكلات مشكلات الفريق. تنتج هذه المشكلات عادةً عن الاختيارات التي يتخذها المؤسسون عند إضافة أعضاء الفريق...»
تستند هذه الإحصائيات إلى مشاكل الأشخاص في الشركات الناشئة، وليس من الواضح تمامًا النسبة المئوية لإخفاقات الشركات الكبيرة التي يمكن أن تُعزى بشكل مباشر أو غير مباشر إلى مشكلات الأشخاص والفريق. أتخيل أن النسبة كبيرة أيضًا. يمكن أن يكون تأثير مشاكل الأشخاص ومشكلات الفريق في منظمة ناشئة تحصل على أساسها وتحاول إجراء الاتصالات والقرارات الصحيحة أمرًا مهمًا للغاية. إذا كنت تعرف أي شخص لديه شركة في وضع بدء التشغيل، فربما لاحظت أن بعض أعضاء الفريق الأوائل الذين تم اختيارهم للانضمام إلى الفريق هم أفراد عائلة موثوق بهم أو أصدقاء أو زملاء سابقون. بمجرد أن تنمو الشركة الناشئة إلى مستوى معين، فقد تحصل على رئيس تنفيذي ذي خبرة لتولي القيادة. على أي حال، تواجه الشركة الناشئة في وقت مبكر أسئلة مهمة حول كيفية بناء الفريق بطريقة تزيد من فرصة النجاح.
في «تجميع فريق بدء التشغيل»، يشير المؤلف إلى العناصر الثلاثة: العلاقات والأدوار والمكافآت باعتبارها عناصر أساسية يجب إدارتها بفعالية لتجنب المشاكل على المدى الطويل. تشير العلاقات إلى أعضاء الفريق الفعليين الذين تم اختيارهم، وهناك العديد من التحذيرات التي يجب وضعها في الاعتبار. قد يبدو توظيف الأقارب أو الأصدقاء المقربين لأنهم موثوقون فكرة صحيحة في البداية، لكن المخاطر طويلة المدى (وفقًا للبحث الحالي) تفوق الفوائد. قد يفكر أفراد العائلة والأصدقاء بشكل مشابه جدًا، ويفتقد الفريق الاستفادة من وجهات النظر والروابط الأخرى. الأدوار مهمة لأنه يجب عليك التفكير في تقسيم العمل والمهارات، وكذلك من هو في الأدوار المناسبة لصنع القرار. يحتاج فريق بدء التشغيل إلى التفكير في الآثار المترتبة على تعيين الأشخاص لأدوار محددة، لأن ذلك قد يحدد سلطتهم في اتخاذ القرار ووضعهم. أخيرًا، قد يكون تحديد المكافآت أمرًا صعبًا بالنسبة لفريق بدء التشغيل لأنه يعني أساسًا أنهم يقسمون الكعكة - أي التعويض قصير الأجل وطويل الأجل. بالنسبة لمؤسسي الشركات الناشئة، قد يكون هذا قرارًا صعبًا للغاية عندما يتعين عليهم الموازنة بين التخلي عن شيء ما مقابل اكتساب رأس المال البشري الذي قد يساعد الشركة في النهاية على النجاح. يعد التفكير في المقايضات والحفاظ على التوافق بين «الثلاث Rs» أمرًا مهمًا لأنه يتحدى فريق الشركات الناشئة للتفكير في العواقب طويلة المدى لبعض قراراتهم المبكرة. من السهل إشراك العائلة والأصدقاء في معادلة بدء التشغيل بسبب عوامل الثقة، ولكن التحليل الدقيق لـ «الثلاث Rs» سيساعد فريق قيادة الشركات الناشئة على اتخاذ قرارات من شأنها أن تؤتي ثمارها على المدى الطويل.
أسئلة المناقشة
- لماذا قد يكون قرارًا سيئًا تعيين شخص ما لدور رئيسي في بدء التشغيل استنادًا فقط إلى حقيقة أن الشخص قريب من العائلة أو صديق؟ ما هي المقايضات المحتملة للأعمال؟
- ماذا يعني أن تكون «الروبيات الثلاث» متوافقة؟ ما هي المخاطر المحتملة لعدم توافقها؟ ما الخطأ الذي يمكن أن يحدث؟
فحص المفهوم
- ما هي المراحل الأربع لتطوير الفريق؟
- ما الذي يمكن أن يتسبب في تراجع الفريق في تطوره؟