10.3: أشياء يجب مراعاتها عند إدارة الفرق
- Page ID
- 193178
3. ما هي بعض الاعتبارات الرئيسية في إدارة الفرق؟
بالنسبة لأولئك منا الذين استمتعوا بإدارة فريق أو قيادته، نعلم أن الأمر قد يبدو وكأنه تمييز مشكوك فيه. إن قيادة الفريق أمر مُرضٍ - خاصة إذا كانت المهمة أو التفويض التنظيمي في متناول اليد أمرًا بالغ الأهمية للمؤسسة بحيث يسعد الناس بأن يكونوا جزءًا من الفريق الذي يدفع الأمور إلى الأمام. يمكن أن يكون أيضًا تمرينًا على الإحباط، حيث أن المهمة هي قيادة مجموعة مكونة من أفراد مختلفين، والتي تتصرف في أوقات مختلفة كمجموعة وكمجموعة من الأفراد. إن إدارة الفرق ليست بالأمر الهين، ويدرك المديرون الأكثر خبرة حقًا أن النجاح يعتمد في النهاية على قدرتهم على بناء فريق قوي يعمل بشكل جيد. في كتاب جيه جيه غابارو «ديناميات تولي المسؤولية» (HBS Press، 1987، الصفحات 85-87)، يقتبس من مدير عمل بنجاح على تغيير عدد من المنظمات: 4
«يجب أن يرغب الناس في العمل معًا؛ عليهم أن يروا كيفية القيام بذلك. يجب أن تكون هناك بيئة لذلك وهذا يستغرق وقتًا. إنها أولويتي القصوى الآن ولكني لا أكتبها في أي مكان لأنها ليست مثل الأولويات الأخرى. إذا أخبرت الشركة أن بناء فريق هو هدفي الرئيسي فسيخبرونني، فماذا في ذلك؟ كانوا يتوقعون ذلك كجزء من تحسين الأمور».
أحب هذا الاقتباس لأنه يدل جدًا على حالة معظم المنظمات اليوم. ينصب التركيز على أهداف الشركة وأولوياتها - التي تعتمد على المهام للغاية والقائمة على النتائج - ولكن ديناميكيات الأشخاص وكيفية عمل الأشخاص معًا في الشركة وفي TEAMS هي التي يمكن أن تحدث فرقًا حقيقيًا في الأهداف والنتائج.
القيادة الإدارية
من الذي أديره؟
إن الانتقال من مساهم فردي إلى مدير ليس بالأمر السهل أبدًا، ولا يستغرق الأمر وقتًا طويلاً حتى يدرك المدير الجديد أن ما أوصله إلى هناك يختلف كثيرًا عما هو مطلوب للنجاح في المستقبل. ربما يقول المساهمون الأفراد الذين تمت ترقيتهم مؤخرًا أنهم يتمتعون بمهارات فنية قوية في منطقتهم، وأنهم جيدون جدًا في القيام بما كانوا يفعلونه. في منظمة أكثر ذكاءً تعترف بالكفاءات القيادية، قد يقول المساهمون الأفراد على الأرجح أنهم يتمتعون بمهارات تقنية قوية وأنهم أظهروا بعض السلوكيات والقدرة على قيادة الآخرين. عندما يدخل المديرون الجدد أدوارهم الجديدة، فإنهم يتوقعون أنهم سيديرون الأشخاص - أي الأشخاص في فرقهم. يدرك عدد قليل من المديرين الجدد تمامًا أن التحدي الذي ينتظرهم ليس فقط في إدارة موظفيهم، ولكن في إدارة جميع أصحاب المصلحة والدوائر الأخرى التي ترغب وتحتاج إلى التأثير.
يتمثل أحد التحديات الرئيسية التي تواجه المديرين الجدد في محاولة تحقيق التوازن بين جميع المطالب المتعددة من كل من الفريق وأصحاب المصلحة والدوائر الانتخابية خارج الفريق. تقول ليندا أ هيل، أستاذة والاس بريت دونهام لإدارة الأعمال في كلية هارفارد للأعمال، أنه «من بين جميع التحديات التي تواجه المديرين الجدد، ربما تكون الحاجة إلى التوفيق بين توقعات ومصالح الدوائر الانتخابية المختلفة هي الأكثر صعوبة». وتؤكد أن المطالب التي تفرضها التقارير المباشرة للمدير الجديد وأقرانه ورئيسه وعملاء الشركة على المدير الجديد ستسبب تعارضًا في بعض الأحيان. بوجود فرق خاصة بهم، قد يعتقد المديرون الجدد أن إدارة تقاريرهم المباشرة هي أهم دور يجب القيام به، حتى مع استبعاد إدارة أصحاب المصلحة الآخرين. هذا غير صحيح. يحتاج المدير الجديد إلى «إدارة تماسكه الأخرى بنفس الدقة». («مساعدة المديرين الجدد على النجاح»، لورين كيلر جونسون، HBR 2008).
كلما بدأت دورًا جديدًا، كنت دائمًا أقوم بإنشاء قائمة مرجعية سريعة لأصحاب المصلحة لنفسي. هذه الوثيقة هي في الأساس قائمة بجميع أصحاب المصلحة (بخلاف الفريق الذي أديره) الذين أحتاج إلى بناء علاقة معهم من أجل تحقيق النجاح. لقد قمت بإدراج أسماء رئيسي ورئيس رئيسي وزملائي وأي مؤثرين رئيسيين آخرين أو عملاء داخليين من الشركة. هذه قائمة مرجعية سريعة بالأشخاص الذين أحتاج إلى «اللقاء والترحيب» معهم على الفور ومن ثم ربما حتى إعداد اجتماع منتظم معهم بإيقاع معين. لقد تعلمت على مر السنين أن كل من هؤلاء أصحاب المصلحة سيكون لديهم بعض المدخلات والتأثير على نجاحي، وكلما قمت بإشراكهم بشكل أسرع وأكثر فعالية في العمل الذي يؤديه فريقي، كلما كانت فرصة نجاح فريقي أفضل. تتضمن بعض الأسئلة التي سأطرحها على نفسي عند اكتشاف قائمة أصحاب المصلحة الخاصة بي:
- من الذي سأحتاج إلى دعمه؟
- من يحتاج إلى دعمي؟ ماذا يحتاجون مني أو من فريقي؟
- من يمكنه أن يمنعني وفريقي من النجاح؟
- ما هي استراتيجية التأثير المستمرة الخاصة بي؟
سيشعر بعض المديرين الجدد أن هذه الاستراتيجيات لبناء دعم أصحاب المصلحة «سياسية» للغاية ولا يشعرون بأنها صحيحة. صدقني عندما أخبرك أن هذا جزء ضروري من دور المدير الجديد، لأن الدور والعمل يتطلبان الآن قدرًا أكبر من الترابط وبناء العلاقات من أجل تحقيق النجاح. لم يعد الأمر يتعلق فقط بالمهارات التقنية الفردية، بل يتعلق أكثر ببناء وإدارة العلاقات مع الأشخاص الذين سيدعمونك وفريقك لإنجاز عملك. لذا، إذا كنت مديرًا جديدًا يسأل «من أدير؟» ... الجواب هو الجميع.
أسئلة المناقشة
- هل توافق على العبارة القائلة بأن «ما أوصلك إلى هناك ليس ما سيجعلك ناجحًا في المستقبل»؟ لماذا أو لماذا لا؟
- من سيكون على قائمة مراجعة أصحاب المصلحة الخاصة بك؟ من هم أصحاب المصلحة الذين تشارك معهم بالفعل وتبني علاقات معهم؟
أحتاج إلى «لقاء وتحية» على الفور، ثم ربما حتى إعداد اجتماع منتظم معه في إيقاع معين. لقد تعلمت على مر السنين أن كل من هؤلاء أصحاب المصلحة سيكون لديهم بعض المدخلات والتأثير على نجاحي، وكلما قمت بإشراكهم بشكل أسرع وأكثر فعالية في العمل الذي يؤديه فريقي، كلما كانت فرصة نجاح فريقي أفضل. تتضمن بعض الأسئلة التي سأطرحها على نفسي عند اكتشاف قائمة أصحاب المصلحة الخاصة بي:
- من الذي سأحتاج إلى دعمه؟
- من يحتاج إلى دعمي؟ ماذا يحتاجون مني أو من فريقي؟
- من يمكنه أن يمنعني وفريقي من النجاح؟
- ما هي استراتيجية التأثير المستمرة الخاصة بي؟
سيشعر بعض المديرين الجدد أن هذه الاستراتيجيات لبناء دعم أصحاب المصلحة «سياسية» للغاية ولا يشعرون بأنها صحيحة. صدقني عندما أخبرك أن هذا جزء ضروري من دور المدير الجديد، لأن الدور والعمل يتطلبان الآن قدرًا أكبر من الترابط وبناء العلاقات من أجل تحقيق النجاح. لم يعد الأمر يتعلق فقط بالمهارات التقنية الفردية، بل يتعلق أكثر ببناء وإدارة العلاقات مع الأشخاص الذين سيدعمونك وفريقك لإنجاز عملك. لذا، إذا كنت مديرًا جديدًا يسأل «من أدير؟» ... الجواب هو الجميع.
أسئلة المناقشة
- هل توافق على العبارة القائلة بأن «ما أوصلك إلى هناك ليس ما سيجعلك ناجحًا في المستقبل»؟ لماذا أو لماذا لا؟
- من سيكون على قائمة مراجعة أصحاب المصلحة الخاصة بك؟ من هم أصحاب المصلحة الذين تشارك معهم بالفعل وتبني علاقات معهم؟
إدارة الفريق تعني أيضًا إدارة حدوده. تمثل إدارة حدود الفريق - أو المسافة بين الفريق وقواته الخارجية وأصحاب المصلحة والضغوط - توازنًا دقيقًا بين الإستراتيجية وإدارة أصحاب المصلحة والسلوك التنظيمي. يجب أن يعمل مدير الفريق، جزئيًا، كحاجز لهذه العوامل الخارجية حتى لا تعرقل أو تشتت انتباه الفريق عن أهدافه. ومع ذلك، يجب أن يفهم المدير أيضًا ما يكفي عن البيئة الخارجية وأن يكون لديه ذكاء عاطفي كافٍ لفهم القوى أو اللاعبين أو المواقف التي يجب تجميعها داخل الفريق لمصلحته الخاصة. فكر في أي مبادرة تغيير متوسطة أو واسعة النطاق كنت جزءًا منها في حياتك المهنية. من الناحية المثالية، هناك بشكل عام رؤية للتغيير ومستوى من الرعاية على المستويات العليا في المنظمة من المفترض أن يمهد الطريق لهذا التغيير ليترسخ. إن فريق المشروع «محظوظ» رسميًا لبدء الفريق وإنشاء ميثاق وتحديد الإجراءات اللازمة لدفع المبادرة إلى الإنجاز الناجح.
الديناميكية التي ستتبع بعد انطلاق المباراة هي حقًا ما سيحدد نجاح الفريق. هناك العديد من أصحاب المصلحة في أي منظمة، وسيكون العديد منهم بمثابة مبادرة مؤيدة للتغيير، ولكن قد يعارض آخرون المبادرة - إما بسبب عدم الفهم أو المخاوف بشأن فقدان السلطة والأراضي وما إلى ذلك، وقد لا تكون البيئة الخارجية واستراتيجية الأعمال مناسبة بشكل خاص للتغيير المبادرة، وبالتالي قد يكون هناك شعور بالقوى المعارضة لجهود فريق المشروع. يحتاج مدير الفريق القوي إلى إدارة هذه «الحدود» مع المؤسسة لمساعدة الفريق على تجاوز التعقيدات التنظيمية والأهداف والفروق الدقيقة والغرور التي تشكل جزءًا من أي منظمة. في مقالة ليندا أ هيل في مجلة هارفارد بزنس ريفيو بعنوان «ممارسة التأثير»، ذكرت أن «المديرين بحاجة أيضًا إلى إدارة العلاقات مع أولئك الذين هم خارج فريقهم ولكن داخل مؤسساتهم. 6 للقيام بذلك، يجب عليهم فهم ديناميكيات القوة في المنظمة الأكبر واستثمار الوقت والطاقة في بناء والحفاظ على العلاقة مع أولئك الذين يعتمد عليهم الفريق». إنها أيضًا، في رأيها، «وظيفة المدير، على الأقل، لتثقيف الآخرين حول الهياكل التنظيمية أو الأنظمة أو السياسات التي تتداخل مع أداء الفريق». مع كل التأثيرات الخارجية المحتملة على الفريق، فإن إدارة حدود الفريق يمكن أن تعني حقًا الفرق بين النجاح والفشل.
العنصر الأخير في إدارة الفريق هو إدارة الفريق نفسه - كل من عناصر الأشخاص وعناصر العملية، أو المهمة المطروحة. تشمل العناصر التي تركز على العملية إدارة خطة العمل للوصول إلى الهدف العام، بالإضافة إلى الاجتماعات الإضافية والمعالم التي تشكل جزءًا من رحلة الفريق للوصول إلى الهدف طويل المدى. إن الحفاظ على تركيز الفريق على أهدافه - بدءًا من وضع جداول الأعمال وصولاً إلى إدارة مهام المشروع والاحتفال بالإنجازات - يضمن بقاء الفريق على المسار الصحيح. تختلف المشاريع والمبادرات من حيث الحجم والنطاق والتعقيد، وبالتالي لا ينبغي وصف أدوات إدارة المشروع بالمعنى العام. الخلاصة المهمة هنا هي اختيار نهج وأداة تعمل من أجل الثقافة.
من الفريق والمنظمة، وهذا يساعد الفريق على فهم أين هم، وأين يجب أن يذهبوا، وما هي الموارد التي تشكل جزءًا من هذه العملية.
في إدارة أعضاء الفريق وديناميكيات العلاقات الشخصية، هناك عنصر مهم يتمثل في اختيار أعضاء الفريق المناسبين، وتشكيل معايير الفريق وثقافته (كيف يتم اتخاذ القرارات، وما هي قواعدنا، وكيف ندير الصراع، وما إلى ذلك)، وتدريب الفريق. إن تحديد مجموعات المهارات والوظائف ووجهات النظر والخبرات المناسبة للأعضاء سيضمن أساسًا متينًا. ستساعد مساعدة الفريق على تحديد القواعد الأساسية لمشاركة الفريق وإضفاء الطابع الرسمي عليها في الإدارة في مواجهة الشدائد أو صراع الفريق في المستقبل. أخيرًا، لعب دور كمدرب داعم سيساعد كل من أعضاء الفريق الفرديين وكيان المجموعة على التفكير في المشكلات وإحراز تقدم نحو الأهداف. لا يحل المدرب مشكلة الفرد/الفريق، ولكنه يساعد الفريق على التفكير في الحل والمضي قدمًا. قد تحتاج الفرق إلى إرشادات حول كيفية حل الأمور داخل الفريق، ويجب على المدير تقديم الملاحظات وتحميل أعضاء الفريق المسؤولية عن سلوكهم ومساهمتهم. التحسين المستمر هو اسم اللعبة. قد لا يبدأ الفريق بأداء عالٍ، ولكن يمكنه بالتأكيد تحقيق هذا الهدف إذا ركز الجميع على التحسينات التدريجية للتواصل والتعاون والأداء.
فحص المفهوم
- ناقش مفارقة (مفارقات) الفريق.
- كيف يمكن للقائد إدارة حدود الفريق؟