10.1: العمل الجماعي في مكان العمل
- Page ID
- 193179
استكشاف المهن الإدارية
إيفا هارتمان، شركة تريليس المحدودة
تتمتع إيفا هارتمان بما يقرب من 20 عامًا من الخبرة كقائدة استراتيجية قائمة على النتائج ومبتكرة مع خبرة كبيرة في استراتيجية الموارد البشرية وتطوير المواهب والقيادة والفعالية التنظيمية. عملت في مجموعة متنوعة من الصناعات، من التصنيع إلى استشارات Fortune 500. إيفا هي عامل تغيير تحويلي قام بتطوير وقيادة برامج رأس المال البشري الاستراتيجية ومبادرات المواهب في بيئات صعبة متعددة على مستوى العالم. إيفا متحمسة لتعزيز الأداء الفردي والتنظيمي.
بدأت إيفا حياتها المهنية في إحدى شركات الاستشارات الإدارية الكبيرة «Big 6" في ذلك الوقت، وعادت بسعادة منذ عدة سنوات إلى الاستشارات. وهي مؤسسة ورئيسة شركة Trellis LLC، وهي شركة استشارات وتوظيف في مجال رأس المال البشري في ريتشموند بولاية فرجينيا.
قبل انضمامها إلى تريليس، كانت إيفا رائدة الموارد البشرية العالمية لشركة عالمية كبيرة لتصنيع منتجات الأفلام البلاستيكية وكانت مسؤولة عن استراتيجية الموارد البشرية وعمليات قسم عالمي بقيمة 600 مليون دولار. في هذا الدور، قادت إيفا فريقًا عالميًا من مديري الموارد البشرية في أمريكا الشمالية والجنوبية وأوروبا وآسيا لدعم مبادرات الموارد البشرية العالمية لدفع نتائج الأعمال وبناء رأس المال البشري والأداء في جميع أنحاء القسم.
شغلت إيفا أيضًا مجموعة متنوعة من الأدوار القيادية والإدارية في كل من الموارد البشرية ووظائف الجودة في العديد من الشركات المعترف بها محليًا وعالميًا، بما في ذلك Wachovia Securities و Genworth Financial و Sun Microsystems و Andersen Consulting (الآن Accenture).
تحمل إيفا درجة الماجستير في إدارة الأعمال من كلية ويليام وماري في ويليامزبرغ بولاية فرجينيا، ودرجة البكالوريوس في الأنثروبولوجيا من جامعة فيرجينيا في شارلوتسفيل بولاية فيرجينيا. وهي أيضًا عضو هيئة تدريس مساعد في كلية إدارة الأعمال بجامعة ريتشموند روبينز. تعمل إيفا حاليًا في مجلس إدارة جمعية إدارة الموارد البشرية (SHRM) في ريتشموند بولاية فرجينيا.
يتطلب الكثير من العمل الذي يتم تنفيذه اليوم في المنظمات التركيز على العمل الجماعي. تعد القدرة على العمل بنجاح كعضو في الفريق، وكذلك القدرة على قيادة الفرق، ميزة قصوى داخل القوى العاملة. يجب إدارة الفرق نفسها، بالإضافة إلى إدارة الأفراد فقط، لتحقيق النجاح. لقد سمعنا جميعًا الاقتباس الذي صاغه أرسطو في الأصل والذي ينص على أن «الكل أكبر من مجموع أجزائه». هذا يجسد طبيعة الفريق بشكل مثالي - هناك مثل هذا التآزر الذي يأتي من فريق لا يستطيع الأفراد وحدهم إنشاءه. يوضح هذا الفصل الأهمية والفوائد التي قد تجنيها من العمل كفريق، بالإضافة إلى بعض الطرق التي يمكننا من خلالها جعل فرقنا أكثر نجاحًا.
1. ما هو الفريق وما الذي يجعل الفريق فعالاً؟
لم يكن العمل الجماعي أكثر أهمية في المنظمات مما هو عليه اليوم. سواء كنت تعمل في بيئة تصنيع وتستخدم فرق عمل ذاتية التوجيه، أو إذا كنت تعمل في «اقتصاد المعرفة» وتستفيد من التعاون داخل هيكل الفريق، فأنت تستغل قوة الفريق.
يُعرَّف الفريق، وفقًا لكاتزنباخ وسميث في مقالتهما في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو (HBR) بعنوان «انضباط الفرق»، بأنه «أشخاص منظمون للعمل بشكل تعاوني كمجموعة». 1 العناصر الخمسة التي تجعل الفرق تعمل هي:
- الالتزام المشترك والغرض
- أهداف أداء محددة
- مهارات تكميلية
- الالتزام بكيفية إنجاز العمل
- المساءلة المتبادلة
لدى الفريق غرض محدد يحققه، ولديه أدوار قيادية مشتركة، ولديه مسؤوليات فردية ومتبادلة. تقوم الفرق بمناقشة واتخاذ القرارات وأداء عمل حقيقي معًا، كما تقيس أدائها من خلال تقييم منتجات العمل الجماعي الخاصة بها. مرجع حكمة الفرق. هذا يختلف تمامًا عن مجموعة العمل الكلاسيكية في المنظمة (التي يتم تنظيمها عادةً حسب المجال الوظيفي) حيث يوجد قائد مركز ومساءلة فردية ومنتجات عمل وغرض جماعي يشبه المهمة التنظيمية الأوسع. فكر في المؤسسة المالية أو وحدة أعمال معينة في شركتك - فهذه في الواقع مجموعات عمل أكبر تتولى جزءًا من المهمة التنظيمية الأوسع. يتم تنظيمها تحت قيادة قائد، وتقاس فعاليتها من خلال تأثيرها على الآخرين داخل الشركة (على سبيل المثال، الأداء المالي للشركة.)
إذن، ما الذي يجعل الفريق فعالًا حقًا؟ وفقًا لـ «انضباط الفرق» لكاتزنباخ وسميث، هناك العديد من الممارسات التي لاحظها المؤلفون في الفرق الناجحة. تشمل هذه الممارسات:
وضع معايير الإلحاح والأداء المتطلب والتوجيه. تعمل الفرق بشكل أفضل عندما يكون لديها سبب مقنع لوجودها، وبالتالي فمن المرجح أن تكون الفرق ناجحة وترقى إلى مستوى توقعات الأداء. لقد رأينا جميعًا الفرق التي تم جمعها معًا لمعالجة «مبادرة مهمة» للشركة، ولكن بدون توجيه واضح وسبب مقنع حقًا للوجود، سيفقد الفريق زخمه ويذبل.
حدد الأعضاء لمهاراتهم ومهاراتهم المحتملة، وليس لشخصيتهم. هذا ليس دائمًا بالسهولة التي يبدو عليها لعدة أسباب. أولاً، يفضل معظم الأشخاص وجود أشخاص يتمتعون بشخصيات جيدة ومواقف إيجابية في فريقهم من أجل تعزيز بيئة عمل ممتعة. هذا جيد، ولكن تأكد من أن هؤلاء الأفراد لديهم مجموعات المهارات اللازمة (أو القدرة على الاكتساب/التعلم) لجزء المشروع الخاص بهم. التحذير الثاني هنا هو أنك لا تعرف دائمًا المهارات التي تحتاجها في المشروع حتى تتعمق حقًا وترى ما يحدث. اقض بعض الوقت مقدمًا في التفكير في الغرض من المشروع والنواتج المتوقعة التي ستنتجها، وفكر في أنواع المهارات المحددة التي ستحتاجها في الفريق.
انتبه بشكل خاص للاجتماعات والإجراءات الأولى. هذه طريقة للقول بأن الانطباعات الأولى تعني الكثير - وهي مهمة للفرق كما هي مهمة للأفراد. ستتفاعل الفرق مع الجميع بدءًا من الخبراء في المجال الوظيفي وصولاً إلى القيادة العليا، ويجب أن يبدو الفريق كفؤًا وأن يُنظر إليه على أنه كفء. إن مراقبة مستوى الذكاء العاطفي لفريقك أمر مهم للغاية وسيعزز سمعة فريقك وقدرته على التعامل مع أصحاب المصلحة داخل المنظمة.
ضع بعض قواعد السلوك الواضحة. لقد مررت بالعديد من الاجتماعات والمواقف الجماعية التي سارعنا فيها إلى «القواعد الأساسية» لأننا شعرنا أنها واضحة - وكان الجميع دائمًا يأتون بنفس القائمة. من الأهمية بمكان أن يأخذ الفريق الوقت مقدمًا لالتقاط قواعد الطريق الخاصة به من أجل إبقاء الفريق تحت السيطرة. تعد القواعد التي تتناول مجالات مثل الحضور والمناقشة والسرية ونهج المشروع والصراع أساسية للحفاظ على انسجام أعضاء الفريق ومشاركتهم بشكل مناسب.
حدد واستغل بعض المهام والأهداف الفورية الموجهة نحو الأداء. ماذا يعني هذا؟ حقق بعض المكاسب السريعة التي تجعل الفريق يشعر أنه ينجز شيئًا حقًا ويعمل معًا بشكل جيد. هذا مهم جدًا لثقة الفريق، بالإضافة إلى مجرد الدخول في ممارسات العمل كفريق. سيأتي النجاح في المهام الأكبر قريبًا بما فيه الكفاية، حيث أن المهام الأكبر هي في الحقيقة مجرد مجموعة من المهام الصغيرة التي تتناسب معًا لإنتاج مخرجات أكبر.
تحدى المجموعة بانتظام بحقائق ومعلومات جديدة. وهذا يعني الاستمرار في البحث وجمع المعلومات لتأكيد أو تحدي ما تعرفه عن مشروعك. لا تفترض أن جميع الحقائق ثابتة وأنك تلقيتها في بداية المشروع. في كثير من الأحيان، لا تعرف ما لا تعرفه حتى تبحث فيه. أعتقد أن وتيرة التغيير كبيرة جدًا في العالم اليوم لدرجة أن المعلومات الجديدة تقدم نفسها دائمًا ويجب أخذها في الاعتبار في السياق العام للمشروع.
اقضوا الكثير من الوقت معًا. إليك فكرة واضحة غالبًا ما يتم تجاهلها. الناس مشغولون جدًا لدرجة أنهم ينسون أن جزءًا مهمًا من عملية الفريق هو قضاء الوقت معًا والتفكير معًا والترابط. الوقت الشخصي، والوقت على الهاتف، والوقت في الاجتماعات - كل ذلك مهم ويساعد على بناء الصداقة الحميمة والثقة.
استغل قوة ردود الفعل الإيجابية والتقدير والمكافأة. التعزيز الإيجابي هو حافز سيساعد أعضاء الفريق على الشعور براحة أكبر في المساهمة. كما أنه سيعزز السلوكيات والتوقعات التي تقودها داخل الفريق. على الرغم من وجود العديد من المكافآت الخارجية التي يمكن أن تكون بمثابة محفزات، إلا أن الفريق الناجح يبدأ في الشعور بأن نجاحه وأدائه هو الأكثر مكافأة.
التعاون هو مفهوم رئيسي آخر وطريقة يمكن للفرق من خلالها العمل معًا بنجاح كبير. يبدو أن الجمع بين فريق من الخبراء من جميع أنحاء الشركة هو أفضل الممارسات في أي موقف. ومع ذلك، وجد Gratton و Erickson، في مقالتهما Eight Ways to Build Collaborative Teams، أن التعاون يبدو أنه ينخفض بشكل حاد عندما يعمل الفريق على مبادرات مشروع معقدة. في دراستهم، فحصوا 55 فريقًا أكبر وحددوا أولئك الذين لديهم مهارات تعاون قوية، على الرغم من مستوى التعقيد. كانت هناك ثمانية عوامل نجاح لامتلاك مهارات تعاون قوية:
- ممارسات علاقة «التوقيع»
- نماذج يحتذى بها للتعاون بين المديرين التنفيذيين
- إنشاء ثقافة «الهدايا»، حيث يقوم المديرون بتوجيه الموظفين
- التدريب على مهارات العلاقات
- الشعور بالانتماء للمجتمع
- قادة بارعون - جيدون في المهام وقيادة الأفراد
- الاستخدام الجيد للعلاقات التراثية
- وضوح الدور وغموض الحديث 2
مع نمو الفرق من حيث الحجم والتعقيد، لم تعد الممارسات القياسية التي تعمل بشكل جيد مع الفرق الصغيرة تعمل. تحتاج المنظمات إلى التفكير في كيفية جعل التعاون يعمل، ويجب عليها الاستفادة من أفضل الممارسات المذكورة أعلاه لبناء العلاقات والثقة.
فحص المفهوم
- ما هو تعريف الفريق؟
- قم بتسمية بعض الممارسات التي يمكن أن تجعل الفريق أكثر نجاحًا.