8.5: خطط الحوافز الفردية والجماعية
- Page ID
- 193248
5. كيف يستخدم المديرون والمنظمات الحوافز والمكافآت بشكل فعال لتأمين أفضل أداء ممكن من الموظفين؟
ننتقل الآن إلى فحص برامج حوافز الموظفين المختلفة التي تستخدمها المنظمات. أولاً، نأخذ في الاعتبار المزايا النسبية للأفراد مقابل برامج الحوافز الجماعية. بعد ذلك، نركز على العديد من الأساليب الجديدة نسبيًا للتحفيز والتعويض. أخيرًا، نقترح العديد من الإرشادات لأنظمة الحوافز الفعالة.
الحوافز الفردية مقابل الحوافز الجماعية
عادة ما يكون لدى الشركات خيارات من بين خطط التعويض المختلفة ويجب عليها اتخاذ قرارات بشأن أيهما أكثر فعالية لحالتها. عادةً ما يتم تقسيم أنظمة الحوافز في المؤسسات إلى فئتين على أساس ما إذا كانت وحدة التحليل - ومتلقي المكافأة - هي الفرد أو المجموعة. من بين خطط الحوافز الفردية، يمكن تحديد العديد من الأساليب، بما في ذلك التعويض القائم على الجدارة (المعروف باسم تعويض الجدارة)، وبرامج الحوافز ذات القيمة الجزئية (حيث يتم دفع الأشخاص وفقًا لكمية الإنتاج)، وأنظمة المكافآت من مختلف الأنواع، والعمولات. في كل حالة، ترتبط المكافآت بشكل مباشر إلى حد ما بمستوى أداء الفرد.
على الرغم من أن أنظمة الحوافز الفردية غالبًا ما تؤدي إلى تحسين الأداء، فقد لوحظت بعض التحفظات. وعلى وجه الخصوص، قد تؤدي هذه البرامج في بعض الأحيان إلى تنافس الموظفين مع بعضهم البعض، مع تحقيق نتائج غير مرغوب فيها. على سبيل المثال، قد يتشاجر مندوبو مبيعات المتاجر الكبرى الذين يتقاضون عمولة على العملاء، وبالتالي يطاردون العملاء. بعد كل شيء، لا يهتم العملاء بمن يتعاملون معهم، فقط أن الخدمة جيدة. ثانيًا، عادة ما يتم مقاومة هذه الخطط من قبل النقابات، التي تفضل أن يكون التعويض على أساس الأقدمية أو تصنيف الوظيفة. ثالثًا، عندما تكون أنظمة مراقبة الجودة متساهلة، قد تدفع الحوافز الفردية مثل أسعار القطع الموظفين إلى تعظيم وحدات الإنتاج مع التضحية بالجودة. وأخيرًا، من أجل نجاح هذه البرامج، من الضروري وجود جو من الثقة والتعاون.
من أجل التغلب على بعض أوجه القصور هذه، لجأت العديد من الشركات إلى خطط الحوافز الجماعية أو التنظيمية. تعتمد برامج الحوافز الجماعية على الأقل بعض مكافآت الموظف على أداء المجموعة أو المؤسسة. وبالتالي، يتم تشجيع الموظفين على التعاون مع بعضهم البعض ومع الشركة حتى يتمكن جميع الموظفين من الاستفادة. تم تصميم برامج مثل تقاسم الأرباح أو خطط مشاركة الأرباح (التي تمت مناقشتها أدناه) لربط المكافآت المستقبلية للموظفين والازدهار بالشركة وتقليل العداء القديم بين الاثنين. غالبًا ما تكون النتائج مثيرة.
ممارسات الدفع الإبداعية
لقد رأينا مؤخرًا العديد من الابتكارات في الطريقة التي تتعامل بها الشركات مع أنظمة المكافآت. تم تصميم هذه الجهود لتسهيل دمج مصالح الموظفين والشركات بطريقة تزيد من الإنتاجية وجودة الحياة العملية. وتجدر الإشارة إلى خمس ممارسات إبداعية في الدفع: (1) خطط تقاسم الأرباح، (2) الحوافز القائمة على المهارات، (3) زيادات الأجور الإجمالية، (4) قرارات الأجور التشاركية، (5) برامج المزايا المرنة. يتم تلخيص هذه الأساليب، إلى جانب مزاياها وعيوبها الرئيسية، في الجدول 8.7.
خطط مشاركة الأرباح. إن منح المديرين التنفيذيين وكبار المديرين مكافآت لتعكس مساهماتهم في الفعالية التنظيمية أمر شائع. في الواقع، غالبًا ما تكون المكافآت التنفيذية في بعض الشركات أكبر من الرواتب. في الآونة الأخيرة، طبقت الشركات هذا المبدأ نفسه بشكل متزايد على جميع الموظفين في شكل خطط تقاسم الأرباح (تقاسم الأرباح). هنا، يتم منح الموظفين فرصة للمشاركة في مكاسب إنتاجية الشركة من خلال زيادة الأرباح. كلما زادت مكاسب الإنتاجية، زادت الأرباح. يمكن العثور على العديد من الاختلافات حول هذا الموضوع، بما في ذلك خطة Scanlon و IMPROSHARE وخطة Ruker وخطة Lincoln Electric. بغض النظر عن العنوان، فإن الخطة الأساسية متشابهة.
على سبيل المثال، بموجب خطة Scanlon (ربما أقدم برنامج من هذا القبيل)، يتم استخدام ثلاثة إرشادات تشغيلية: (1) يتم التعامل مع كل قسم أو قسم كوحدة أعمال لأغراض قياس الأداء، (2) تحديد مقاييس التكلفة المحددة المرتبطة بعملية الإنتاج و يتم الاتفاق عليها من قبل جميع الأطراف، و (3) يتم دفع المكافآت لجميع الموظفين وفقًا لصيغة محددة مسبقًا تربط مبلغ المكافأة بالوفورات الفعلية في التكاليف المحققة خلال الفترة الزمنية. وبموجب هذه الخطة، من الواضح أنه من مصلحة الموظفين المساهمة في توفير التكاليف، وبالتالي زيادة دخولهم.
التوسع في جميع أنحاء العالم
تقديم ملاحظات في بلدان مختلفة
تتزايد أماكن العمل العالمية داخل الشركات العالمية، وأصبح من الشائع أن يقوم مديرون من بلد واحد، على الأرجح البلد الذي ينشأ فيه المقر الرئيسي، بإدارة الموظفين في الخارج. من الاعتبارات المهمة عند الإدارة عالميًا كيف يمكن للاختلافات الثقافية أن يكون لها تأثير عميق على تقييمات الأداء والمفاوضات والانتقادات.
على سبيل المثال، في كثير من الأحيان في الولايات المتحدة، طريقة التغذية الراجعة النقدية في «طريقة الهامبرغر» (الخطوة 1: تحديد المهام. كمجموعة، حدد الخطوات الفنية التي ستشارك في التنفيذ. الخطوة 2: تحديد خيارات المهام. قسّم الفريق إلى عدة مجموعات صغيرة. الخطوة 3: الجمع بين النتائج.) مقبولة، بينما تقدم البلدان الأخرى ملاحظاتها مع الوجبة وحدها. يمكن أن تكون هذه الاستراتيجية في هولندا وألمانيا غير ملائمة للثقافات الأخرى، وعندما تقرأ أسلوب ثقافة أخرى بعدسة مرجعية خاصة بك، قد تشعر بالخطأ.
تعني الإدارة عالميًا أنك بحاجة إلى إجراء البحث حول أفضل نهج لتلقي التعليقات للاختلافات الثقافية للموظف. على سبيل المثال، يعد التعامل المباشر أمرًا أساسيًا عند التواصل مع شخص هولندي. في المقابل، في إنجلترا أو الولايات المتحدة، لا يتم توجيه النقد بشكل مباشر، ولكن بقطع إيجابية ملفوفة حول السلبية. في البلدان الآسيوية، غالبًا ما يتم تجنب التعليقات أو عدم وضوح الرسالة من أجل «حفظ ماء الوجه». مع كل هذه التعقيدات والاعتبارات، أصبح من المهم أكثر من أي وقت مضى أن نفهم تمامًا الثقافة، والتفاهمات الثقافية للموظفين الذين يمثلون تقارير مباشرة، وكذلك العدسة التي يتم من خلالها عرض التعليقات أيضًا.
أسئلة:
- كيف يمكن للمدير الجديد الذي يعمل مع الموظفين الدوليين التأكد من أنها تقدم المراجعات بطريقة مناسبة؟
- ما الأساليب التي يمكن أن تستخدمها المديرة في تحضيرها للمراجعة لتكون ناجحة عند تقديم الملاحظات للموظفين من مختلف الثقافات؟
المصادر: سي سولباخ. «التغذية الراجعة من خلال زجاج ذو مظهر ثقافي.» كراوثامر، 16 سبتمبر 2015، www.krauthammer.com/en/public... 2/07/feedback- through-cultural-looking-g «يمكن أن تعني الجملة نفسها من رئيسك «نعم» أو «لا» أو «ربما» اعتمادًا على البلد الذي تعمل فيه.» بيزنس إنسايدر، 7 ديسمبر 2017، https://www.businessinsider.com/dire...ulture-2017-12؛ جيه ويندست. «نهج دولي للتغذية الراجعة بزاوية 360 درجة». Cognology، 26 يوليو 2016، https://www.cognology.com.au/interna...gree-feedback/؛ «إعطاء ملاحظات الموظفين لقوة عاملة متنوعة ثقافيًا». مدونة Impraise، تم الوصول إليها في 26 يناير 2019، blog.impraise.com/360-feedba... ence-between - الفروع - البلدان - في ردود الفعل - السلوك - مراجعة الأداء
الحوافز القائمة على المهارات. ترتبط برامج التعويض النموذجية بتقييمات الوظائف. في هذه المجالات، يتم تحليل الوظائف لتقييم خصائصها، ثم يتم تعيين مستويات الرواتب لكل وظيفة على أساس عوامل مثل صعوبة الوظيفة وندرة سوق العمل. وبعبارة أخرى، يتم تحديد مستويات الأجور على أساس الوظيفة وليس الفرد. يفشل هذا النهج في تشجيع الموظفين على تحسين مهاراتهم في العمل، لأنه لا توجد مكافأة للتحسين. هذا التفكير يحافظ أيضًا على جميع الموظفين في أماكنهم ويقلل من إمكانية النقل بين الوظائف.
بموجب برنامج الحوافز القائم على المهارات، يتم دفع رواتب الموظفين وفقًا لمستوى مهاراتهم (أي عدد الوظائف التي يمكنهم القيام بها)، بغض النظر عن المهام الفعلية المسموح لهم بأدائها. وقد أثبت هذا النهج نجاحه في منظمات مثل Procter & Gamble و General Foods. يتم تشجيع الموظفين على تعلم مهارات إضافية ويتم مكافأتهم بشكل مناسب. يتم تزويد المنظمة بقوة عاملة أكثر تدريبًا وأكثر مرونة. ومع ذلك، تزداد تكاليف التدريب والتعويض بالضرورة، وبالتالي فإن البرنامج مناسب فقط في بعض الحالات. غالبًا ما يُنظر إلى هذه التقنية على أنها جزء من برنامج أكبر لجودة الحياة العملية، حيث ترتبط بجهود إعادة تصميم الوظائف.
زيادات الأجور الإجمالية. هناك أسلوب آخر حظي ببعض الاهتمام وهو السماح للموظفين بتحديد كيفية (أي المبالغ) التي يرغبون في الحصول على زيادات رواتبهم للعام المقبل. بموجب البرنامج التقليدي، يتم دفع زيادات الأجور بمبالغ متساوية في كل راتب على مدار العام. بموجب الخطة البديلة، يمكن للموظفين اختيار الحصول على مبالغ متساوية خلال العام، أو يمكنهم اختيار الحصول على الزيادة بأكملها في زيادة واحدة في الأجور الإجمالية. تتيح هذه الخطة للموظفين قدرًا أكبر من السلطة التقديرية بشأن الأمور المالية الخاصة بهم. إذا أراد الموظف استخدام زيادة الأجور بالكامل لقضاء عطلة، فيمكن دفعها بمبلغ مقطوع في يونيو. بعد ذلك، إذا استقال الموظف قبل نهاية العام، يتم خصم الجزء غير المكتسب من زيادة الراتب من الراتب النهائي. تزيد هذه الخطة من رؤية المكافأة للموظف. يتلقى الموظف، على سبيل المثال، زيادة في الراتب قدرها 600 دولار (مبلغ كبير إلى حد ما) بدلاً من اثني عشر زيادة في الراتب الشهري بقيمة 50 دولارًا. وكما هو الحال بالنسبة لنظام المكافآت المرن الذي تجري مناقشته أدناه، فإن التكاليف الإدارية لخطة المبلغ الإجمالي أكبر من تكاليف الطريقة التقليدية.
قرارات الدفع التشاركية. بالإضافة إلى ذلك، فإن ما يثير قلق العديد من المديرين هو مدى مشاركة الموظفين في القرارات المتعلقة برفع الأجور. هذه هي مسألة قرارات الدفع التشاركية. في الآونة الأخيرة، قامت العديد من المنظمات بتجربة إشراك الموظفين في قرارات رفع الأجور، ويبدو أن النتائج إيجابية للغاية. من خلال السماح للموظفين بالمشاركة إما في تصميم نظام المكافآت أو في قرارات رفع الأجور الفعلية (ربما من خلال لجنة)، يُقال إن القرارات ذات الجودة العالية يتم اتخاذها على أساس معلومات أكبر. أيضًا، يكون لدى الموظفين سبب أكبر لوضع الثقة في عدالة القرارات. على الجانب السلبي، يتطلب هذا النهج مزيدًا من الوقت لكل من المدير والمرؤوسين المشاركين. يجب موازنة التكاليف مقابل الفوائد لتحديد النهج الأكثر ملاءمة لمنظمة معينة وأهدافها.
أنظمة المزايا المرنة. توفر حزمة المزايا الإضافية النموذجية نفس المزايا - ونفس عدد المزايا - لجميع الموظفين. ونتيجة لذلك، يتم تجاهل الاختلافات الفردية أو التفضيلات إلى حد كبير. تشير الدراسات التي أجراها Lawler إلى اختلافات في تفضيلات المزايا. (18) على سبيل المثال، يفضل الشباب غير المتزوجين قضاء المزيد من وقت الإجازة، في حين يفضل الشبان المتزوجون التخلي عن وقت الإجازة مقابل أجر أعلى. يريد الموظفون الأكبر سنًا المزيد من مزايا التقاعد، بينما يفضل الموظفون الأصغر سنًا دخلاً أكبر. من خلال برنامج المزايا المرن (المعروف أيضًا باسم « برنامج مزايا الكافتيريا»)، يُسمح للموظفين ببعض السلطة التقديرية في تحديد الحزم الخاصة بهم ويمكنهم إجراء مقايضات ضمن حدود معينة. تستخدم منظمات مثل PepsiCo و TRW وخدمة الاختبارات التعليمية بالفعل مثل هذه البرامج. على الرغم من وجود بعض مشاكل الإدارة مع البرامج، إلا أن الجهود المبذولة في هذا الاتجاه يمكن أن تؤدي إلى زيادة رضا الموظفين عن الحاجة.
لقد رأينا عددًا من الحلول الإبداعية المختلفة لمعضلة التعويض. ما هي الأساليب الأكثر فعالية في تحفيز الموظفين؟ من الواضح أن هذا سؤال يصعب الإجابة عليه. ومع ذلك، فإن إحدى الطرق للحصول على المعلومات ذات الصلة بهذا السؤال هي معرفة ما تستخدمه الشركات بالفعل. سألت إحدى هذه الدراسات أرباب العمل الرئيسيين عن مجموعة متنوعة من الأساليب التي تم استخدامها بمستوى نجاح عالٍ. تظهر النتائج في الجدول 8.8. كما يتضح، حصل كل من التعويض القائم على المهارات والإجازات المكتسبة ومشاركة الأرباح على درجات عالية من المديرين التنفيذيين للموظفين، على الرغم من دعم البرامج الأخرى أيضًا على نطاق واسع. ويبدو من هذه النتائج أن العديد من النهج يمكن أن تكون مفيدة؛ ويتوقف اختيار أي منها على ظروف وأهداف منظمة معينة.
إرشادات لبرامج الحوافز الفعالة
مهما كانت خطة الحوافز المختارة، يجب توخي الحذر لضمان أن الخطة مناسبة للمؤسسة والقوى العاملة المعينة. في الواقع، سيكون الاختبار البسيط لفعالية خطة الحوافز كما يلي: 19
- هل تجذب الخطة الانتباه؟ هل يناقش الموظفون الخطة ويفتخرون بنجاحاتهم المبكرة؟
- هل يفهم الموظفون الخطة؟ هل يمكن للموظفين شرح كيفية عمل الخطة، وهل يفهمون ما يجب عليهم فعله لكسب الحافز؟
- هل تعمل الخطة على تحسين التواصل؟ نتيجة للخطة، هل يفهم الموظفون المزيد عن مهمة الشركة وأهدافها وغاياتها؟
- هل تدفع الخطة في الوقت المناسب؟ هل يتم دفع الحوافز لتحقيق النتائج المرجوة، وهل يتم حجبها لتحقيق نتائج غير مرغوب فيها؟
- هل كان أداء الشركة أفضل نتيجة للخطة؟ هل الأرباح أو حصة السوق مرتفعة أم منخفضة؟ هل تحققت أي مكاسب جزئيًا من خطة الحوافز؟
إذا تمكنت خطة دفع جديدة (أو حالية) من تلبية هذه الاختبارات، فمن المحتمل أن تكون فعالة إلى حد ما في تحفيز أداء الموظفين ويجب أن تحتفظ بها المؤسسة. إذا لم يكن الأمر كذلك، ربما ينبغي تجربة بعض النهج الآخر. على أساس هذا الاختبار، يمكن تحديد العديد من الإرشادات المحددة لزيادة فعالية البرامج. وهي تشمل ما يلي: 20
- يجب أن يرتبط أي نظام مكافآت أو خطة حوافز ارتباطًا وثيقًا بالأداء الوظيفي الفعلي قدر الإمكان. تمت مناقشة هذه النقطة سابقًا في هذا الفصل.
- إذا كان ذلك ممكنًا، يجب أن تسمح برامج الحوافز بالفروق الفردية. يجب أن يدركوا أن الأشخاص المختلفين يريدون نتائج مختلفة من الوظيفة. تبذل برامج المزايا المرنة مثل تلك التي تمت مناقشتها هنا جهدًا لتحقيق ذلك.
- يجب أن تعكس برامج الحوافز نوع العمل المنجز وهيكل المنظمة. هذا يعني ببساطة أن البرنامج يجب أن يكون مصممًا وفقًا للاحتياجات والأهداف والهياكل الخاصة لمنظمة معينة. قد تكون برامج الحوافز الفردية، على سبيل المثال، أقل نجاحًا بين الأفراد النقابيين من البرامج الجماعية مثل خطة سكانلون. تم توضيح هذه النقطة بوضوح في بحث أجراه لولر، والذي يشير إلى أن المنظمات ذات الإدارة التقليدية وتلك التي لديها إدارة أكثر تشاركية قد تتعامل مع أنظمة المكافآت بشكل مختلف تمامًا من أجل أن تكون فعالة. 21 كما هو موضح في الجدول 8.9، كلاهما يمكن أن تكون أنواع الشركات فعالة طالما أن أنظمة المكافآت الخاصة بها تتوافق مع نهجها العام للإدارة.
- يجب أن يكون برنامج الحوافز متسقًا مع ثقافة وقيود المنظمة. عندما تكون مستويات الثقة منخفضة، على سبيل المثال، قد يتطلب الأمر جهدًا كبيرًا لتشغيل أي برنامج. في صناعة تتميز بالفعل بمستويات عالية من الكفاءة، قد يكون لتأسيس نظام حوافز على زيادة الكفاءة تأثير ضئيل، لأن الموظفين قد يرون المهمة مستحيلة تقريبًا.
- أخيرًا، يجب مراقبة برامج الحوافز بعناية بمرور الوقت لضمان إدارتها بشكل عادل وأنها تعكس بدقة الظروف التكنولوجية والتنظيمية الحالية. على سبيل المثال، قد يكون من المناسب تقديم حافز لموظفي المبيعات في متجر كبير لبيع البضائع القديمة لأن سلع الموضة الحالية تبيع نفسها. تقع المسؤولية على عاتق المديرين لعدم اختيار برنامج الحوافز الرائج أو المستخدم «المجاور»، بل النظر في المواقف والاحتياجات الفريدة لمنظماتهم. بعد ذلك، مع هذا الفهم، يمكن تطوير وتنفيذ برنامج من شأنه تسهيل الأداء الموجه نحو الهدف.
فحص المفهوم
- ما هي الاختلافات بين الحوافز الفردية والجماعية؟
- ما هي مجموعة حوافز المكافآت المتاحة للمؤسسات؟