8.4: أنظمة المكافآت في المنظمات

4. كيف تختار المنظمات أفضل نظام تقييم لمؤسستها؟

بعد أن تقوم الشركة بتصميم وتنفيذ نظام تقييم أداء منهجي وتقديم ملاحظات كافية للموظفين، فإن الخطوة التالية هي النظر في كيفية ربط مكافآت الشركات المتاحة بنتائج التقييم. يوضح البحث السلوكي باستمرار أن مستويات الأداء تكون أعلى عندما تكون المكافآت مشروطة بالأداء. وبالتالي، في هذا القسم، سوف ندرس خمسة جوانب لأنظمة المكافآت في المنظمات: (1) الوظائف التي تخدمها أنظمة المكافآت، (2) أسس توزيع المكافآت، (3) المكافآت الجوهرية مقابل المكافآت الخارجية، (4) العلاقة بين المال والتحفيز، وأخيرًا (5) سرية الأجور.

وظائف أنظمة المكافآت

يتم استخدام أنظمة المكافآت في المؤسسات لمجموعة متنوعة من الأسباب. من المتفق عليه عمومًا أن أنظمة المكافآت تؤثر على ما يلي:

• الجهد الوظيفي والأداء. وفقًا لنظرية التوقعات، من المتوقع أن يزداد جهد الموظفين وأدائهم عندما يشعرون أن المكافآت تتوقف على الأداء الجيد. ومن ثم، فإن أنظمة المكافآت تخدم وظيفة تحفيزية أساسية للغاية.
• الحضور والاستبقاء. كما ثبت أن أنظمة المكافآت تؤثر على قرار الموظف بالحضور إلى العمل أو البقاء في المنظمة. تمت مناقشة هذا في الفصل السابق.
• التزام الموظف تجاه المنظمة. لقد وجد أن أنظمة المكافآت تؤثر بشكل كبير على التزام الموظفين تجاه المنظمة، في المقام الأول من خلال عملية التبادل. ⁹ أي أن الموظفين يطورون علاقات مع المنظمات عندما يرون أن المنظمة مهتمة برفاهيتهم ومستعدة لحماية مصالحهم. تظهر عملية التبادل هذه في الشكل 8.6. إلى الحد الذي تلبي فيه الشركة احتياجات الموظفين وأهدافهم، نتوقع زيادة الالتزام.
• الرضا الوظيفي. كما ثبت أن الرضا الوظيفي مرتبط بالمكافآت، كما تمت مناقشته في الفصل السابق. حدد إدوارد إي لولر، الباحث المعروف في تعويضات الموظفين، أربعة استنتاجات تتعلق بالعلاقة بين المكافآت والرضا: (1) الرضا عن المكافأة هو دالة على مقدار ما يتم تلقيه ومقدار شعور الفرد بأنه كان ينبغي تلقيه؛ (2) الرضا يتأثر بالمقارنات مع ما يحدث للآخرين، وخاصة زملاء العمل؛ (3) يختلف الأشخاص فيما يتعلق بالمكافآت التي يقدرونها؛ و (4) بعض المكافآت مرضية لأنها تؤدي إلى مكافآت أخرى. ¹⁰
• الاختيار المهني والتنظيمي. أخيرًا، يتأثر اختيار المهنة من قبل الفرد، وكذلك قرار الانضمام إلى منظمة معينة داخل تلك المهنة، بالمكافآت التي يعتقد أنها متاحة في المهنة أو المنظمة. لإثبات ذلك، ما عليك سوى إلقاء نظرة على القسم المصنف في جريدتك المحلية وملاحظة عدد الوظائف التي تسلط الضوء على الرواتب الأولية.

الشكل 8.6 عملية التبادل بين الموظف والمنظمة (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY- NC-SA 4.0)

أنظمة المكافآت في المنظمات لها عواقب بعيدة المدى على كل من الرضا الفردي والفعالية التنظيمية. لسوء الحظ، يمكن بسهولة الاستشهاد بالحالات التي تم فيها تشويه أنظمة المكافآت لمعاقبة الأداء الجيد أو تثبيط الإبداع. خذ بعين الاعتبار، على سبيل المثال، سائق شركة Greyhound Bus Company الذي تم إيقافه لمدة 10 أيام بدون أجر لخرقه قاعدة الشركة ضد استخدام راديو CB في حافلته. وكان سائق الحافلة قد استخدم الراديو لتنبيه الشرطة إلى أن الحافلة التي كان يستقلها 32 راكبًا قد اختطفها رجل مسلح. ألقت الشرطة القبض على الخاطف، وتم إيقاف سائق الحافلة لخرقه قواعد الشركة. ¹¹ مثل هذه الحوادث بالكاد تشجع الموظفين على تركيز جهودهم على الأداء المسؤول.

قواعد توزيع المكافآت

هناك حقيقة مشتركة في العديد من منظمات العمل المعاصرة وهي عدم المساواة الموجودة في توزيع المكافآت المتاحة. غالبًا ما يرى المرء ارتباطًا ضئيلًا بين أولئك الذين يؤدون أداءً جيدًا وأولئك الذين يحصلون على أكبر المكافآت. في أقصى الحدود، من الصعب فهم كيف يمكن للشركة أن تدفع لرئيسها من 10 إلى 20 مليون دولار سنويًا (كما تفعل العديد من الشركات الكبيرة) بينما تدفع لسكرتيرها وموظفيها أقل من 15000 دولار. يعمل كل منها حوالي 40 ساعة في الأسبوع، وكلاهما مهم للأداء التنظيمي. هل من الممكن حقًا أن يكون الرئيس أكثر أهمية بألف مرة من السكرتير، كما يشير فرق الراتب؟

كيف تقرر المنظمات توزيع المكافآت المتاحة؟ يمكن تحديد أربع آليات على الأقل. في حالات أكثر مما نختار الاعتراف به، تذهب المكافآت إلى أولئك الذين يتمتعون بأكبر قوة (إما قوة السوق أو القوة الشخصية). في العديد من الشركات التي يحصل رؤسائها على دخل مكون من ثمانية أرقام، نجد أن هؤلاء الأشخاص أنفسهم إما مساهمين رئيسيين في الشركة أو لديهم قدرات أو اتصالات أو مكانة معينة تريدها الشركة. في الواقع، غالبًا ما يؤدي التهديد بالاستقالة من مسؤول تنفيذي مهم أو عالي الأداء إلى زيادة المكافآت.

الأساس الثاني المحتمل لتوزيع المكافآت هو المساواة. هنا، سيحصل جميع الأفراد ضمن تصنيف وظيفي واحد على نفس المكافآت، أو على الأقل مكافآت مماثلة. يمكن العثور على المثال الأكثر شيوعًا هنا بين العمال النقابيين، حيث يتم تحديد معدلات الأجور وتوحيدها مع إشارة قليلة أو معدومة إلى مستوى الأداء الفعلي. بدلاً من القدرة أو الأداء، عادة ما تعترف هذه الأنظمة بالأقدمية كعامل رئيسي في زيادة الأجور أو الترقيات.

الشكل 8.7: تقدم تقييمات أداء المكافآت القائمة على الفريق، سواء كانت جماعية أو فردية، ملاحظات للعمال أو الفرق التنظيمية. تقليديًا، توفر تقييمات الأداء معلومات للمساعدة في تحسين الأداء الفردي وزيادة الكفاءة وتحديد توقعات الإدارة. تقارن تقييمات الأداء العمل المنجز بأهداف قابلة للقياس وافق عليها الموظف والمشرف في بداية فترة التقييم. نظرًا لأن العمل أصبح أكثر توجهاً نحو الفريق، فإن تقييمات الأداء تقيس الآن أداء فريق من العمال بدلاً من مجرد كيفية أداء الفرد لوظيفته. (الإسناد؛ ديب نيستروم/فليكر/إسناد 2.0 عام (CC BY 2.0))

أساس نظام مكافأة الرعاية الاجتماعية في هذا البلد هو الحاجة. في جزء كبير منه، كلما زادت الحاجة، زاد مستوى الدعم. ليس من غير المألوف رؤية مواقف في شركات الأعمال حيث يتم أخذ الحاجة في الاعتبار في حالات التسريح - حيث لا يتم تسريح الموظف لأنه الدعم الوحيد للأسرة.

الآلية الرابعة التي تستخدمها المنظمات في تخصيص المكافآت هي العدالة التوزيعية. بموجب هذا النهج، يتلقى الموظفون (على الأقل جزءًا من) مكافآتهم كدالة لمستوى مساهمتهم في المؤسسة. كلما زادت المساهمة (مثل الأداء)، زادت المكافأة. هذه الآلية هي الأبرز في برامج الحوافز القائمة على الجدارة، حيث يتم تحديد الأجور والمكافآت حسب مستويات الأداء.

المكافآت الخارجية والجوهرية

يمكن تصنيف مجموعة متنوعة من المكافآت التي يمكن للموظفين الحصول عليها مقابل مساهماتهم بالوقت والجهد كمكافآت خارجية أو جوهرية. المكافآت الخارجية خارجية للعمل نفسه. يتم إعطاؤها خارجيًا - أي من قبل شخص آخر (عادةً الإدارة). تشمل أمثلة المكافآت الخارجية الأجور والراتب والمزايا الإضافية والترقيات والتقدير والثناء من الآخرين.

من ناحية أخرى، تمثل المكافآت الجوهرية تلك المكافآت المرتبطة مباشرة بأداء الوظيفة. وبهذا المعنى، غالبًا ما توصف بأنها مكافآت «تدار ذاتيًا»، لأن الانخراط في المهمة نفسها يؤدي إلى استلامها. تتضمن أمثلة المكافآت الجوهرية مشاعر إنجاز المهام والاستقلالية والنمو الشخصي والتطور الذي يأتي من الوظيفة.

في الأدبيات حول تحفيز الموظفين، هناك جدل كبير حول العلاقة المتبادلة المحتملة بين هذين النوعين من المكافآت. لقد قيل (مع بعض الدعم البحثي) أن المكافآت الخارجية تميل إلى استبعاد الآثار الإيجابية لبعض المكافآت الجوهرية ويمكن أن تؤدي إلى سلوك غير أخلاقي. ¹² ضع في اعتبارك، على سبيل المثال، الطفل المجاور الذي يطلب منك السماح لها بمساعدتك في غسل سيارتك. بالنسبة للطفل الصغير، يمكن أن تحمل هذه المهمة إثارة كبيرة (ودوافع جوهرية). الآن، ضع في اعتبارك ما يحدث بعد ظهر يوم السبت عندما تحتاج إلى غسل سيارتك ولكن الطفل لديه خيارات أخرى. ماذا تفعل؟ أنت تعرض أن تدفع لها هذه المرة للمساعدة في غسل سيارتك. ماذا تعتقد أنه سيحدث في المرة القادمة التي تطلب فيها من الجار مساعدتك في غسل السيارة مجانًا؟ بعبارة أخرى، عندما ترتبط المكافآت الخارجية مثل الأجر ارتباطًا وثيقًا بالأداء (تسمى طوارئ مكافأة الأداء)، يمكن أن ينخفض الدافع الجوهري - الرغبة في القيام بمهمة لأنك تستمتع بها -.

من المهم أيضًا أن تضع في اعتبارك أنه نظرًا لأن المكافآت الخارجية تدار من قبل مصادر خارجية للفرد، فإن فعاليتها تعتمد على المراقبة والتقييم والإدارة الدقيقة والعادلة. يمكن أن يكون التنفيذ مكلفًا، وقد لا يكون توقيت الأداء والمكافآت قريبًا دائمًا. على سبيل المثال، قد تقوم بأداء جيد في مهمة ما، ولكن ما لم تكن هناك طريقة لملاحظة ذلك وتقييمه وتسجيله ومكافأته في غضون إطار زمني معقول، فقد لا يكون للمكافأة الخارجية تأثير كبير. المكافآت الجوهرية هي وظيفة المراقبة الذاتية والتقييم والإدارة؛ وبالتالي، غالبًا ما تكون هذه المكافآت أقل تكلفة وأكثر فعالية. على سبيل المثال، حتى إذا لم يلاحظك أي شخص آخر أو يكافئك على الأداء المتفوق في مهمة ما، فلا يزال بإمكانك مكافأة نفسك بالربت الذهني على ظهرك مقابل العمل الجيد أو الشعور بالرضا عن التغلب على التحدي. سوف تصبح الآثار المترتبة على هذه النتيجة واضحة عند استكشاف الجهود لإثراء وظائف الموظفين.

المال والتحفيز: نظرة عن قرب

يركز النقاش المتكرر بين المديرين على مسألة ما إذا كان المال هو الدافع الأساسي. يجادل البعض بأن معظم السلوك في البيئات التنظيمية مدفوع بالمال (أو على الأقل العوامل النقدية)، بينما يجادل آخرون بأن المال هو واحد فقط من العديد من العوامل التي تحفز الأداء. أيًا كانت المجموعة الصحيحة، يجب أن ندرك أن المال يمكن أن يكون له عواقب تحفيزية مهمة لكثير من الناس في العديد من المواقف. في الواقع، يخدم المال العديد من الوظائف المهمة في إعدادات العمل. ¹³ يشمل ذلك العمل كـ (1) هدف أو حافز، (2) مصدر للرضا، (3) أداة للحصول على النتائج المرجوة الأخرى، (4) معيار للمقارنة لتحديد المكانة النسبية أو القيمة النسبية، و (5) معزز شرطي حيث يتوقف استلامه على مستوى معين من الأداء. ومع ذلك، تخبرنا التجربة أن فعالية الأجر كمحفز تختلف اختلافًا كبيرًا. في بعض الأحيان يبدو أن هناك علاقة مباشرة تقريبًا بين الأجر والجهد، بينما في أوقات أخرى لا توجد مثل هذه العلاقة. لماذا؟ يقترح لولر أنه يجب وجود شروط معينة حتى يكون الأجر بمثابة حافز قوي: ¹⁴

• يجب أن تكون مستويات الثقة بين المديرين والمرؤوسين عالية.
• يجب أن يكون الأداء الفردي قادرًا على القياس بدقة.
• يجب أن تكون مكافآت الأجور لأصحاب الأداء العالي أعلى بكثير من تلك الخاصة بأصحاب الأداء الضعيف.
• يجب إدراك القليل من العواقب السلبية للأداء الجيد، إن وجدت.

في ظل هذه الظروف، يتم إنشاء مناخ أو ثقافة يكون فيها لدى الموظفين سبب للاعتقاد بوجود حالات طارئة كبيرة لمكافأة الأداء. بالنظر إلى هذا التصور (وبافتراض تقدير المكافأة)، نتوقع زيادة الأداء. ¹⁵

سرية الدفع

يبدو أن السرية بشأن معدلات الأجور ممارسة مقبولة على نطاق واسع في منظمات العمل، وخاصة بين الموظفين الإداريين. يُقال أن الراتب هو مسألة شخصية ويجب ألا ننتهك خصوصية الآخرين. ومع ذلك، تشير الأدلة المتاحة إلى أن سرية الأجور قد يكون لها العديد من الآثار الجانبية السلبية. في البداية، وجد باستمرار أنه في غياب المعرفة الفعلية، يميل الناس إلى المبالغة في تقدير أجور زملاء العمل ومن هم فوقهم في التسلسل الهرمي. ونتيجة لذلك، يتم فقدان الكثير من الإمكانات التحفيزية لنظام المكافآت التفاضلية. ¹⁶ حتى لو حصلت الموظفة على زيادة كبيرة نسبيًا في الراتب، فقد تظل تشعر بعدم المساواة مقارنة بما يحصل عليه الآخرون. تم تسليط الضوء على هذه المشكلة في نتائج دراسة أجراها Lawler. عند النظر في آثار سرية الأجور على التحفيز، لاحظ لولر:

وبغض النظر تقريبًا عن مدى جودة أداء المدير الفردي، فقد شعر أنه يحصل على أقل من متوسط الزيادة. كانت هذه المشكلة شديدة بشكل خاص بين أصحاب الأداء العالي، لأنهم اعتقدوا أنهم في حالة جيدة ولكنهم حصلوا على الحد الأدنى من المكافأة. لم يعتقدوا أن الأجر كان في الواقع على أساس الجدارة. كان هذا أمرًا مثيرًا للسخرية، لأن رواتبهم تعكس الأداء... وبالتالي، على الرغم من أن الأجور كانت مرتبطة بالأداء، لم يكن هؤلاء المديرون متحمسين لأنهم لم يتمكنوا من رؤية العلاقة. ¹⁷

تؤثر سرية الدفع أيضًا على التحفيز من خلال التعليقات. أظهرت العديد من الدراسات قيمة التغذية الراجعة في تحفيز الأداء (انظر المناقشة السابقة). تكمن المشكلة في أنه بالنسبة للمديرين، يمثل المال أحد أكثر أشكال التعليقات أهمية. تؤدي سرية الدفع إلى التخلص من التعليقات.

عندما تكون معلومات الراتب مفتوحة (أو على الأقل عندما يتم تعريف نطاق الزيادات المئوية ضمن تصنيف الوظيفة للأشخاص في تلك المجموعة)، يتم تزويد الموظفين عمومًا بمزيد من التقدير للأداء المرضي وغالبًا ما يكونون أكثر تحفيزًا لأداء المهام اللاحقة. من الأسهل ترسيخ الشعور بالمساواة في الأجور والثقة في نظام إدارة الرواتب. من ناحية أخرى، يمكن أن يؤدي الإعلان عن معدلات الأجور وزيادة الأجور إلى الغيرة بين الموظفين وخلق ضغوط على المديرين للحد من أوجه عدم المساواة المتصورة في النظام. لا يوجد موقف صحيح بشأن ما إذا كانت معدلات الأجور يجب أن تكون سرية أم مفتوحة. النقطة هي أنه لا ينبغي للمديرين أن يفترضوا مسبقًا أن سرية الدفع - أو الانفتاح على الأجور - أمر جيد. وبدلاً من ذلك، ينبغي النظر بعناية في العواقب المحتملة لأي من النهجين بالنظر إلى الحالة الخاصة في المنظمة في ذلك الوقت.

فحص المفهوم

• ما هو أفضل نظام تقييم يمكن للمنظمات اعتماده؟
• كيف يتم ربط المكافآت بتقييمات الأداء؟