8.2: تقنيات تقييم الأداء
- Page ID
- 193277
2. ما هي الممارسات المستخدمة في عملية تقييم الأداء؟
تستخدم المنظمات العديد من الطرق لتقييم الموظفين. سنلخص العديد من التقنيات الشائعة. على الرغم من إمكانية العثور على اختلافات لا حصر لها حول هذه الموضوعات، إلا أن الطرق الأساسية المقدمة توفر ملخصًا جيدًا للتقنيات المتاحة بشكل شائع. بعد هذه المراجعة، سننظر في نقاط القوة والضعف المختلفة لكل تقنية. تتم مراجعة ستة تقنيات هنا: (1) مقاييس التصنيف الجرافيكي، (2) تقنية الحوادث الخطيرة، (3) مقاييس التصنيف المرتكزة على السلوك، (4) مقاييس الملاحظة السلوكية، (5) الإدارة حسب الأهداف، (6) مراكز التقييم.
مقاييس التصنيف الجرافيكي
من المؤكد أن الطريقة الأكثر شيوعًا للتقييم المستخدمة في المؤسسات اليوم هي مقياس التصنيف الرسومي. وجدت إحدى الدراسات أن 57 بالمائة من المنظمات التي شملها الاستطلاع استخدمت مقاييس التصنيف، ووجدت دراسة أخرى أن الرقم هو 65 بالمائة. 5 على الرغم من أن هذه الطريقة تظهر في العديد من التنسيقات، إلا أنه عادةً ما يتم تقديم نموذج مطبوع أو عبر الإنترنت يحتوي على اسم الموظف والعديد من أبعاد التقييم (كمية العمل وجودة العمل ومعرفة الوظيفة والحضور). ثم يُطلب من المقيّم تقييم الموظف عن طريق تعيين رقم أو تصنيف لكل من الأبعاد. يظهر مثال لمقياس التصنيف الرسومي في الجدول 8.1.
باستخدام هذه الطريقة، إذا افترضنا أنه يمكن تقليل تحيزات المقيِّمين، فمن الممكن مقارنة الموظفين بموضوعية. من الممكن أيضًا فحص نقاط القوة والضعف النسبية لموظف واحد من خلال مقارنة الدرجات على الأبعاد المختلفة.
ومع ذلك، فإن أحد أخطر عيوب هذه التقنية هو انفتاحها على الاتجاه المركزي والصرامة وأخطاء التساهل. من الممكن تقييم الجميع تقريبًا في منتصف المقياس أو، على العكس، في أحد طرفي المقياس. من أجل التحكم في ذلك، قامت بعض الشركات بتخصيص توزيعات النسبة المئوية المطلوبة لنقاط المقياس المختلفة. قد يُسمح للمشرفين بتقييم 10 بالمائة فقط من موظفيهم المتميزين ويطلب منهم تقييم 10 بالمائة غير راضين، وربما تخصيص 20 بالمائة و 40 بالمائة و 20 بالمائة للفئات المتوسطة المتبقية. من خلال القيام بذلك، يتم فرض التوزيع داخل كل قسم. ومع ذلك، قد يعاقب هذا الإجراء مجموعة من الفنانين المتميزين حقًا أو يكافئ مجموعة من الفقراء.
تقنية الحوادث الحرجة
باستخدام أسلوب الحوادث الخطيرة لتقييم الأداء، يقوم المشرفون بتسجيل الحوادث أو الأمثلة على سلوك كل مرؤوس والتي أدت إلى نجاح غير عادي أو فشل غير عادي في بعض جوانب الوظيفة. يتم تسجيل هذه الحوادث في سجل يومي أو أسبوعي ضمن فئات محددة مسبقًا (التخطيط، صنع القرار، العلاقات الشخصية، كتابة التقارير). يتكون تقييم الأداء النهائي من سلسلة من الفقرات الوصفية أو الملاحظات حول مختلف جوانب أداء الموظف (انظر الجدول 8.2).
توفر طريقة الحوادث الخطيرة معلومات مفيدة لمقابلات التقييم، ويمكن للمديرين والمرؤوسين مناقشة حوادث محددة. يتم إنشاء معلومات نوعية جيدة. ومع ذلك، نظرًا لقلة البيانات الكمية التي تظهر، فمن الصعب استخدام هذه التقنية لاتخاذ قرارات الترقية أو الراتب. وقد أدى الناتج النوعي هنا إلى قيام بعض الشركات بدمج تقنية الحوادث الخطيرة مع إحدى التقنيات الكمية، مثل مقياس التصنيف، لتقديم أنواع مختلفة من الملاحظات للموظفين.
مقاييس التصنيف الراسخة سلوكيًا
نظام التقييم الذي حظي باهتمام متزايد في السنوات الأخيرة هو مقياس التصنيف المبني على السلوك (BARS). يتطلب هذا النظام الكثير من العمل قبل التقييم، ولكن إذا تم إنجاز العمل بعناية، يمكن أن يؤدي إلى تقييمات دقيقة للغاية مع موثوقية عالية بين التقييمات. على وجه التحديد، تبدأ تقنية BARS باختيار وظيفة يمكن وصفها بسلوكيات يمكن ملاحظتها. ثم يقوم المديرون والمتخصصون في شؤون الموظفين بتحديد هذه السلوكيات من حيث صلتها بالأداء المتفوق أو المتدني.
يظهر مثال على ذلك في الشكل 8.4، حيث تم تطبيق تقنية BARS على وظيفة أستاذ جامعي. كما هو موضح، مع انتقال المرء من الأداء الضعيف للغاية إلى الأداء الجيد للغاية، تزداد أوصاف الأداء أو الأسس السلوكية. في كثير من الأحيان، يتم استخدام ستة إلى عشرة مقاييس لوصف الأداء في الوظيفة. يقيم الشكل 8.4 المهارات التنظيمية للأستاذ. يمكن أن تتعلق المقاييس الأخرى بفعالية التدريس للأستاذ، ومعرفة المواد، والتوافر للطلاب، والإنصاف في الدرجات. بمجرد تحديد هذه المقاييس، يتعين على المقيِّم فقط التحقق من الفئة التي تصف ما تلاحظه في الوظيفة، ويتم تحديد تصنيف الموظف في نفس الوقت. تتميز تقنية BARS بالعديد من المزايا المزعومة. على وجه الخصوص، يجب تقليل العديد من مصادر الخطأ التي تمت مناقشتها سابقًا (الميل المركزي، التساهل، الهالة) بشكل كبير لأن المقيّمين يفكرون في الأوصاف اللفظية لسلوكيات معينة بدلاً من الفئات العامة للسلوكيات، مثل تلك المستخدمة في مقاييس التصنيف الجرافيكي. بالإضافة إلى ذلك، تركز التقنية على السلوكيات المتعلقة بالوظيفة وتتجاهل القضايا الأقل أهمية مثل شخصية المرؤوس أو العرق أو الجنس. يجب أن تؤدي هذه التقنية أيضًا إلى تقليل دفاع الموظفين أثناء تقييمات الأداء، لأن محور المناقشة سيكون السلوكيات الفعلية المقاسة، وليس الشخص. أخيرًا، يمكن لـ BARS المساعدة في تدريب الموظفين وتطويرهم من خلال تحديد المجالات التي تحتاج إلى أكبر قدر من الاهتمام.
على الجانب السلبي، كما هو مذكور أعلاه، هناك حاجة إلى الكثير من الوقت والجهد في تصميم النماذج قبل التقييم الفعلي. نظرًا لأن BARS منفصلة مطلوبة لكل وظيفة مميزة، فهي فعالة من حيث التكلفة فقط للوظائف الشائعة. أخيرًا، نظرًا لأن التقنية تعتمد على السلوكيات التي يمكن ملاحظتها، فقد لا يكون لها سوى القليل من قابلية التطبيق لمثل هذه الوظائف في مجالات مثل علم البحث (وأحيانًا الإدارة)، حيث يكون الكثير من العمل عقليًا ويصعب الحصول على السلوكيات ذات الصلة التي يمكن ملاحظتها.
مقاييس المراقبة السلوكية
يشبه مقياس الملاحظة السلوكية (BOS) BARS من حيث أن كلاهما يركز على تحديد السلوكيات التي يمكن ملاحظتها من حيث صلتها بالأداء. ومع ذلك، فهي أقل تطلبًا من المقيِّم. عادةً ما يُطلب من المقيِّم تقييم كل سلوك على مقياس من 1 إلى 5 للإشارة إلى التكرار الذي يُظهر به الموظف السلوك. يتم اشتقاق تقييم أداء الموظف على بُعد معين من خلال جمع تصنيفات التردد للسلوكيات في كل بُعد.
على سبيل المثال، في الجدول 8.3 يمكننا أن نرى مثالاً لنموذج لتقييم قدرة المدير على التغلب على مقاومة التغيير. يجب على المُقيّم ببساطة وضع دائرة حول الأرقام المناسبة التي تصف السلوكيات المرصودة والحصول على تصنيف موجز عن طريق إضافة النتائج. تعد تقنية BOS أسهل في الإنشاء من BARS وتجعل مهمة المقيِّم أبسط إلى حد ما. ومع ذلك، فهذه تقنية جديدة نسبيًا تتلقى الآن فقط بعض الدعم في الصناعة.
الإدارة حسب الأهداف
من الأساليب الشائعة لتقييم الموظفين الذين يشاركون في وظائف ذات مخرجات كمية واضحة هي الإدارة بالأهداف (MBO). على الرغم من أن مفهوم MBO يشمل أكثر بكثير من مجرد عملية التقييم (التي تتضمن نظام التحفيز والأداء والتحكم على مستوى المؤسسة)، إلا أننا سنركز هنا على تطبيقه الأضيق لتقييم أداء الموظفين. ترتبط MBO ارتباطًا وثيقًا بنظرية تحديد الأهداف للتحفيز.
بموجب MBO، يعمل الموظفون الأفراد مع مشرفهم لتحديد الأهداف والغايات التي سيكونون مسؤولين عنها خلال العام المقبل. يتم ذكر هذه الأهداف بلغة واضحة وتتعلق بالمهام التي تقع ضمن نطاق الموظف. يظهر مثال لهذه الأهداف لمندوب المبيعات في الجدول 8.4. بعد فترة زمنية محددة، تتم مقارنة أداء الموظف بالأهداف المحددة مسبقًا لتحديد مدى تحقيق الأهداف أو تجاوزها.
تمت ملاحظة العديد من مزايا MBO. ويشمل ذلك القدرة على التخطيط بشكل أفضل؛ وتحسين التحفيز، بسبب المعرفة بالنتائج؛ والتقييمات الأكثر عدلاً، التي تتم على أساس النتائج بدلاً من الشخصية؛ وتحسين الالتزام من خلال المشاركة؛ وتحسين المهارات الإشرافية في مجالات مثل الاستماع والمشورة والتقييم. ولكن على الجانب السلبي، تم انتقاد MBO لأنه يؤكد على الأهداف الكمية على حساب الأهداف النوعية وغالبًا ما يخلق الكثير من الأعمال الورقية. من الصعب مقارنة مستويات الأداء بين الموظفين لأن معظمهم مسؤولون عن أهداف مختلفة. في بعض الأحيان يكون تنفيذ أهداف MBO استبداديًا وبالتالي غير فعال أو حتى يؤدي إلى نتائج عكسية. كما تمت مناقشته في دراسة التحفيز، يجب قبول الأهداف لتكون فعالة. أخيرًا، من أجل تحقيق النجاح، يجب أن يحظى تطبيق MBO باهتمام ودعم مستمرين من الإدارة العليا؛ لا تدير MBO نفسها. في غياب هذا الدعم، تفقد التقنية الشرعية وغالبًا ما تقع في حالة سيئة.
مراكز التقييم
طريقة التقييم الجديدة نسبيًا هي مركز التقييم. تعتبر مراكز التقييم فريدة من نوعها بين تقنيات التقييم من حيث أنها تركز أكثر على تقييم إمكانات الموظف بعيدة المدى للمؤسسة أكثر من تركيزها على أدائها خلال العام الماضي. كما أنها فريدة من نوعها من حيث أنها تستخدم بشكل حصري تقريبًا بين الموظفين الإداريين.
يتكون مركز التقييم من سلسلة من التقييمات الموحدة للسلوك بناءً على مدخلات متعددة. على مدى يومين أو ثلاثة أيام (بعيدًا عن الوظيفة)، يصدر المراقبون المدربون أحكامًا بشأن سلوك المديرين استجابة للتمارين المطورة خصيصًا. قد تتكون هذه التمارين من تمارين داخل السلة، ولعب الأدوار، وتحليلات الحالة، بالإضافة إلى المقابلات الشخصية والاختبارات النفسية. يظهر مثال لبرنامج مركز التقييم في الجدول 8.5.
على أساس هذه التمارين، يصدر المراقبون المدربون أحكامًا بشأن إمكانات الموظفين للمهام الإدارية المستقبلية في المنظمة. وبشكل أكثر تحديدًا، يتم الحصول على المعلومات المتعلقة بالمهارات الشخصية للموظفين، والقدرة على التواصل، والإبداع، ومهارات حل المشكلات، والتسامح مع الإجهاد والغموض، والقدرة على التخطيط. تم استخدام هذه التقنية بنجاح من قبل بعض أكبر الشركات في الولايات المتحدة، بما في ذلك AT&T و IBM و General Electric.
تبدو نتائج سلسلة من برامج مراكز التقييم واعدة، وتتزايد شعبية هذه التقنية كوسيلة لتحديد الإمكانات الإدارية المستقبلية. على سبيل المثال، جربت شركة Coca-Cola USA استخدام مراكز التقييم لاختيار موظفيها الإداريين. بعد دراسة مفصلة، وجدت الشركة أن أولئك الذين تم اختيارهم بهذه الطريقة كانوا أكثر عرضة لترك الشركة أو طردهم بمقدار الثلث فقط من أولئك الذين تم اختيارهم بالطريقة التقليدية. على الرغم من أن نهج مركز التقييم أضاف حوالي 6 في المائة إلى تكلفة التوظيف، إلا أن معدل الدوران المنخفض أدى إلى وفورات إجمالية كبيرة. 6
وقد لوحظت بعض المشاكل في هذه التقنية. على وجه الخصوص، بسبب البيئة المرهقة للغاية التي تم إنشاؤها في مراكز التقييم، قد لا يؤدي العديد من المديرين الجيدين ببساطة إلى تحقيق إمكاناتهم. علاوة على ذلك، قد تكون نتائج التقييم السيئ في مركز التقييم بعيدة المدى؛ فقد يتلقى الأفراد صورة «خاسرة» ستتبعهم لفترة طويلة. وأخيرًا، هناك بعض الأسئلة المتعلقة بالضبط بمدى صلاحية وموثوقية مراكز التقييم حقًا في التنبؤ بالنجاح الإداري في المستقبل. 7 - وعلى الرغم من هذه المشاكل، لا تزال مراكز التقييم وسيلة شعبية في بعض الشركات لتطوير وتقييم الإمكانات الإدارية.
الأخلاق في الممارسة
مراجعة أداء Tesla
في Tesla، عملاق السيارات، تم وضع معايير عالية للغاية لموظفيها. في عام 2017، أجرت Tesla مراجعات الأداء السنوية كما تفعل كل عام. نظرًا لعملية المراجعة، ترى الشركة كلاً من حالات المغادرة الطوعية وغير الطوعية. أثناء عملية المراجعة، يناقش المديرون «النتائج التي تم تحقيقها، وكذلك كيفية تحقيق هذه النتائج» مع موظفيهم.* لدى Tesla أيضًا برنامج تقدير الأداء والتعويض الذي يتضمن مكافآت الأسهم بالإضافة إلى العروض الترويجية في بعض الحالات، إلى جانب التعليقات البناءة.
لا تقتصر مغادرة الموظفين خلال فترة المراجعة على شركة Tesla؛ ومع ذلك، في عام 2017، كان هناك نزوح كبير لما يقرب من 700 موظف بعد مراجعات الموظفين الخاصة بهم. رأى إيلون ماسك، الذي استقال مؤخرًا من منصب رئيس مجلس الإدارة وخضع للتدقيق بسبب سلوكه*، التغطية الإعلامية لهذا الخبر بأنها «سخيفة».
يقول ماسك: «لديك صندوقان متساويان في القدرة، والآخر أصغر بكثير، ومن الواضح أن الرجل الكبير سوف يسحق الرجل الصغير». «لذا، من الأفضل أن يتمتع الرجل الصغير بقدر أكبر من المهارة وإلا سيتعرض للضرب. وهذا هو السبب في أن معاييرنا عالية. وإذا لم تكن عالية، فسوف نموت».
بشكل عام، تمت ترقية ما يقرب من 17 في المائة من موظفيها، أي ما يقرب من نصفهم في التصنيع. مع استمرار Tesla في النمو وتطوير مركبات جديدة، فإنها تتخطى الحدود باستمرار وتدفع موظفيها إلى حدود جديدة. تعتبر مراجعات الأداء ذات أهمية قصوى لنجاح أعمال Tesla؛ تحتاج الشركة إلى أفضل الأشخاص الذين يتمتعون بأفضل المهارات. إنها تنمو باستمرار وتحاول «تجفيف مجموعة العمالة» لملء الوظائف في العديد من مواقعها ومصانعها.
أسئلة:
- ما هي العوامل التي تشعر أنه كان من الممكن أن تتغير في نهج Tesla في مراجعات أدائها؟
- كيف يمكن لبيئة الضغط العالي أن تؤثر على أداء الموظف؟ ما العوامل التي يجب أن تكون
نظرت في مكافحة هذه القضايا؟
المصادر: ك. كوروسيك. «تسلا تطرد مئات العمال بعد مراجعة الأداء السنوية». فورتشن، 14 أكتوبر 2017، http://fortune.com/2017/10/13/tesla-fires-employees/؛ د. مويو. «قامت Tesla بطرد 700 موظف بعد مراجعات الأداء في الربع الثالث.» بيزنس إنسايدر، 1 نوفمبر 2017، https://www.businessinsider.com/tesl...eviews-2017-11؛ جيه واتس. «يوافق Elon Musk على دفع 20 مليون دولار والاستقالة من منصب رئيس Tesla في التعامل مع SEC.» المال، 30 سبتمبر 2018، https://money.cnn.com/2018/09/29/tec...ec-settlement/ index.html.
مقارنة تقنيات التقييم
من المهم النظر في أسلوب التقييم أو مجموعة التقنيات التي قد تكون الأنسب لحالة معينة. على الرغم من عدم وجود إجابة بسيطة على هذا السؤال، يمكننا النظر في نقاط القوة والضعف المختلفة لكل تقنية. يتم ذلك في الجدول 8.6. من المهم أن تضع في اعتبارك أن ملاءمة أسلوب تقييم معين هي في جزء منها دالة للغرض من التقييم. على سبيل المثال، إذا كان الغرض من التقييم هو تحديد المديرين التنفيذيين ذوي الإمكانات العالية، فإن مراكز التقييم تكون أكثر ملاءمة من مقاييس التصنيف.
كما هو متوقع، فإن التقنيات الأسهل والأقل تكلفة هي أيضًا الأقل دقة. كما أنها الأقل فائدة لأغراض قرارات الموظفين وتطوير الموظفين. مرة أخرى، يبدو أن المديرين والمؤسسات يحصلون على ما يدفعون ثمنه. إذا كانت تقييمات الأداء تمثل جانبًا مهمًا من الحياة التنظيمية، فمن الواضح أن التقنيات الأكثر تطورًا واستهلاكًا للوقت هي الأفضل. من ناحية أخرى، إذا كان من الضروري تقييم الموظفين بسرعة وبموارد قليلة، فقد تكون التقنيات مثل مقياس التصنيف الرسومي أكثر ملاءمة. يجب على المديرين اتخاذ قرارات التكلفة والفائدة بشأن السعر (بالوقت والمال) الذي يرغبون في دفعه مقابل نظام تقييم أداء الجودة.
فحص المفهوم
- ما هي التقنيات والمقاييس المستخدمة في تقييمات الأداء؟
- ما هي MBOs، وكيف ترتبط بتقييمات الأداء؟
- ما هي مراكز التقييم؟