8.1: أنظمة تقييم الأداء
- Page ID
- 193265
استكشاف المهن الإدارية: مقابلتان لتقييم الأداء
«جانيت، شكرا لحضورك. كما تعلمون، حان ذلك الوقت من العام مرة أخرى. لقد قمت بمراجعة نموذج تقييم الأداء هذا وكتبت في تقييمي. أود منك إلقاء نظرة عليها ثم التوقيع عليها».
نظرت جانيت في تقييماتها، والتي كانت كلها تقريبًا في النطاق «المرضي». حتى فئة الاعتمادية تم تصنيفها على أنها «مرضية»؛ ومع ذلك، كانت جانيت هي التي جاءت في ثلاث مناسبات مختلفة لتغطية تكاليف العاملين في مجموعتها الذين تغيبوا لسبب أو لآخر. ذكرت جانيت هذه المشكلة لرئيسها كين.
«حسنًا، جانيت، أنت على حق وهذا بالضبط ما أتوقعه من موظفيني. أنت تعلم أن هذه هي السنة الأولى لك هنا ولا يمكنك توقع الوصول إلى القمة في قفزة واحدة. لكني أحب أسلوبك وإذا واصلت ذلك، فمن يدري إلى أي مدى ستذهب.»
بعد أربع وعشرين دقيقة من بدء المقابلة، غادرت جانيت، في حيرة وخيبة أمل. لقد عملت بجد خلال عامها الأول؛ في الواقع، لقد قطعت شوطًا إضافيًا في مناسبات قليلة، والآن أصبحت مرتبكة أكثر من أي وقت مضى بشأن ما كان متوقعًا منها وما يشكل أداءً جيدًا. «ربما لا يكون من المفيد العمل الجاد.»
قبل أسبوعين من المقابلة المقررة، طلبت ماري من رون مراجعة أهدافه وإنجازاته للأشهر الستة الماضية وملاحظة أي تغييرات كبيرة في وظيفته حدثت خلال تلك الفترة. في هذه الأثناء، سحبت ماري الملف الذي سجلت فيه بشكل دوري حوادث محددة إيجابية وسلبية على مدى الأشهر الستة الماضية فيما يتعلق بأداء رون. كما استعرضت الأهداف التي وضعوها بشكل مشترك في نهاية المراجعة الأخيرة وفكرت مليًا ليس فقط في الأهداف المحتملة للأشهر الستة المقبلة ولكن أيضًا في احتياجات وأهداف التنمية طويلة الأجل التي قد تكون مناسبة لرون.
في يوم المقابلة، جاءت كل من ماري ورون على استعداد جيد لمراجعة الأشهر الستة الماضية وكذلك للتفكير والتخطيط لفترة الأداء التالية وما بعدها. استغرقت المقابلة ما يقرب من ساعتين. بعد مناقشة أداء رون السابق بصراحة ومدى شعور كلا الجانبين بأنه حقق أو لم يحقق أهداف تلك الفترة، بدأوا في التركيز على ما يجب إنجازه في المستقبل. دفعت المناقشة كلا الجانبين إلى إجراء تغييرات في تقييماتهم الأصلية وأفكارهم حول أهداف المستقبل. عندما انتهى الأمر، غادر رون متحمسًا أكثر من ذي قبل وواثقًا من أنه على الرغم من وجود مجالات يمكن أن يتحسن فيها، إلا أنه كان أمامه مستقبل مشرق إذا استمر في التحفيز والعمل الجاد.
1. كيف تستخدم المنظمات تقييمات الأداء بفعالية لتحسين الأداء الوظيفي الفردي، وما هي القيود الكامنة في استخدام أنظمة التقييم المختلفة؟
تعد تقييمات الأداء واحدة من أهم جوانب الإدارة وغالبًا ما تكون واحدة من أكثر جوانب الإدارة التي يتم التعامل معها بشكل خاطئ. عادةً ما نفكر في تقييمات الأداء على أنها تنطوي على قيام رئيس بتقييم المرؤوس. ومع ذلك، تشمل تقييمات الأداء بشكل متزايد المرؤوسين الذين يقومون بتقييم الرؤساء من خلال عملية التغذية الراجعة المعروفة باسم 360 تعليقًا، وتقييم العملاء ومقدمي الخدمات، والأقران الذين يقومون بتقييم زملاء العمل.
سواء تم إجراء التقييمات من قبل المرؤوسين أو الأقران أو العملاء أو الرؤساء، فإن العملية نفسها ضرورية لشريان حياة المنظمة. توفر أنظمة تقييم الأداء وسيلة لتقييم الموظفين بشكل منهجي عبر أبعاد الأداء المختلفة لضمان حصول المنظمات على ما تدفع ثمنه. فهي توفر ملاحظات قيمة للموظفين والمديرين، وتساعد في تحديد الأشخاص الذين يمكن ترقيتهم وكذلك المشاكل. ومع ذلك، فإن مثل هذه التقييمات لا معنى لها ما لم تكن مصحوبة بنظام ملاحظات فعال يضمن حصول الموظف على الرسائل الصحيحة المتعلقة بالأداء.
تمثل أنظمة المكافآت قوة تحفيزية قوية في المؤسسات، ولكن هذا صحيح فقط عندما يكون النظام عادلاً ومرتبطًا بالأداء. نظرًا لوجود مجموعة متنوعة من الأساليب لتقييم الأداء، يجب على المديرين أن يكونوا على دراية بمزايا وعيوب كل منها. في المقابل، سيساعد فهم أنظمة المكافآت المديرين على اختيار النظام الأنسب لاحتياجات وأهداف المنظمة.
تخدم أنظمة تقييم الأداء مجموعة متنوعة من الوظائف ذات الأهمية المركزية للموظفين. لكن تقنيات التقييم التي تمارس اليوم لا تخلو من المشاكل. يجب على المديرين مواكبة التطورات الأخيرة في أنظمة التعويضات والمكافآت حتى يتمكنوا من تعديل الأنظمة الحالية عند توفر بدائل أكثر ملاءمة.
لطالما كانت مسؤولية الإدارة الرئيسية هي الإشراف على المرؤوسين وتطويرهم. في الواقع، قيل أن كل مدير هو مدير موارد بشرية. لا ينطبق هذا في أي مكان أكثر من ما يتعلق بتقييم ومكافأة المرؤوسين. يشارك المديرون باستمرار في تدريب الموظفين وتطويرهم، ومراقبة أداء الموظفين، وتقديم الملاحظات المتعلقة بالوظيفة، وإدارة المكافآت.
في هذا الفصل، ندرس ثلاثة جوانب مترابطة من عملية تقييم الأداء والمكافأة. كما يوضح الشكل 8.2، تنتقل هذه العملية من تقييم أداء الموظفين إلى تقديم ملاحظات كافية وبناءة لتحديد المكافآت التقديرية. عندما يتم تقييم الجهد والأداء ومكافأتهما بشكل صحيح، نتوقع أن نرى أداءً وظيفيًا أكثر استقرارًا وثباتًا. من ناحية أخرى، عندما يتم تقييم هذا الأداء بشكل متقطع فقط أو عندما تتم عملية التقييم والمراجعة بشكل سيء، فإننا نرى عمومًا أداءً أقل اتساقًا. نبدأ مناقشتنا بإلقاء نظرة على طبيعة التقييمات.
نبدأ بدراسة ثلاثة جوانب من أنظمة تقييم الأداء: (1) استخدامات تقييمات الأداء، (2) المشاكل الموجودة في تقييمات الأداء، (3) طرق الحد من الأخطاء في نظام التقييم. ستوفر هذه النظرة العامة أساسًا لدراسة تقنيات محددة لتقييم الأداء. قد يرغب المهتمون بمعلومات أكثر تفصيلاً عن أنظمة تقييم الأداء في الرجوع إلى كتب إدارة شؤون الموظفين أو التعويضات.
استخدامات تقييمات الأداء
في معظم منظمات العمل، يتم استخدام تقييمات الأداء لمجموعة متنوعة من الأسباب. تتراوح هذه الأسباب من تحسين إنتاجية الموظفين إلى تطوير الموظفين أنفسهم. تم توثيق هذا التنوع في الاستخدامات جيدًا في دراسة لماذا تستخدم الشركات تقييمات الأداء. 2 تقليديًا، كانت التعليقات المتعلقة بالتعويضات والأداء من أبرز أسباب استخدام المؤسسات لتقييمات الأداء.
ملاحظات للموظفين. توفر تقييمات الأداء ملاحظات للموظفين حول كمية ونوعية الأداء الوظيفي. بدون هذه المعلومات، لا يمتلك الموظفون سوى القليل من المعرفة بمدى أدائهم لوظائفهم وكيف يمكنهم تحسين عملهم.
تطوير الذات. يمكن أن تكون تقييمات الأداء أيضًا بمثابة مساعدة لتطوير الذات للموظفين. يتعرف الأفراد على نقاط القوة والضعف لديهم كما يراها الآخرون ويمكنهم بدء برامج تحسين الذات (انظر المناقشة حول برامج الإدارة الذاتية السلوكية).
أنظمة المكافآت. بالإضافة إلى ذلك، قد تشكل التقييمات أسس أنظمة المكافآت التنظيمية - وخاصة خطط التعويض القائمة على الجدارة.
قرارات الموظفين. تقييمات الأداء تخدم الوظائف المتعلقة بالموظفين أيضًا. في اتخاذ قرارات الموظفين، مثل تلك المتعلقة بالترقيات والتحويلات والإنهاءات، يمكن أن تكون مفيدة للغاية. يمكن لأصحاب العمل اتخاذ خيارات على أساس المعلومات حول المواهب الفردية وأوجه القصور. بالإضافة إلى ذلك، تساعد أنظمة التقييم الإدارة على تقييم فعالية وظائف الاختيار والتنسيب. إذا كان أداء الموظفين المعينين حديثًا ضعيفًا بشكل عام، فيجب على المديرين التفكير فيما إذا كان النوع المناسب من الأشخاص يتم تعيينه في المقام الأول.
التدريب والتطوير. أخيرًا، يمكن للتقييمات أن تساعد المديرين على تحديد المجالات التي يفتقر فيها الموظفون إلى المهارات الأساسية للأداء الفوري أو المستقبلي. في هذه الحالات، يمكن إنشاء برامج تدريبية جديدة أو منقحة لمواصلة تطوير الموارد البشرية للشركة.
ومن الواضح أن نظم تقييم الأداء تخدم مجموعة متنوعة من الوظائف في المنظمات. وفي ضوء أهمية هذه الوظائف، من الضروري أن تكون دقة وعدالة التقييم من الاعتبارات الرئيسية في تقييم النظام. توجد العديد من أنظمة تقييم الأداء. تتمثل مهمة المدير في اختيار التقنية أو مجموعة التقنيات التي تخدم الاحتياجات الخاصة (والقيود) للمنظمة على أفضل وجه. قبل النظر في هذه التقنيات المختلفة، دعونا نلقي نظرة على بعض المشاكل الأكثر بروزًا ومصادر الخطأ الشائعة في العديد منها.
مشاكل في تقييمات الأداء
يمكن تحديد عدد من المشاكل التي تشكل تهديدًا لقيمة تقنيات التقييم. تتناول معظم هذه المشاكل القضايا ذات الصلة بصلاحية وموثوقية الأدوات أو التقنيات نفسها. الصلاحية هي المدى الذي تقيس فيه الأداة فعليًا ما تنوي قياسه، في حين أن الموثوقية هي مدى تحقيق الأداة باستمرار لنفس النتائج في كل مرة يتم استخدامها فيها. من الناحية المثالية، سيظهر نظام تقييم الأداء الجيد مستويات عالية من الصلاحية والموثوقية. إذا لم يكن الأمر كذلك، يجب طرح أسئلة جادة بشأن فائدة (وربما شرعية) النظام.
من الممكن تحديد العديد من مصادر الخطأ الشائعة في أنظمة تقييم الأداء. وتشمل هذه: (1) خطأ الميل المركزي، (2) الصرامة أو خطأ التساهل، (3) تأثير الهالة، (4) خطأ الحداثة، (5) التحيزات الشخصية.
خطأ الاتجاه المركزي. غالبًا ما وجد أن المشرفين يصنفون معظم موظفيهم ضمن نطاق ضيق. بغض النظر عن كيفية أداء الأشخاص فعليًا، يفشل المُقيّم في التمييز بين الاختلافات المهمة بين أعضاء المجموعة ويجمع الجميع معًا في فئة «متوسطة». وهذا ما يسمى خطأ الاتجاه المركزي ويظهر في الشكل 8.3. باختصار، خطأ الاتجاه المركزي هو الفشل في التعرف على الأداء الجيد جدًا أو الضعيف جدًا.
خطأ الصرامة أو التساهل. توجد مشكلة تصنيف ذات صلة عندما يكون المشرف صارمًا للغاية أو متساهلاً بشكل مفرط في التقييمات (انظر الشكل 8.3). في الفصول الدراسية الجامعية، نسمع عن أساتذة من «طلاب الصف الصعب» أو، على العكس من ذلك، «ذوي الدرجات الممتازة». وتوجد حالات مماثلة في مكان العمل، حيث يرى بعض المشرفين أن معظم المرؤوسين لا يرتقون إلى مستوياتهم العالية، في حين يرى المشرفون الآخرون أن معظم المرؤوسين يستحقون درجة عالية. كما هو الحال مع خطأ الاتجاه المركزي، يفشل خطأ التشدد وخطأ التساهل في التمييز بشكل مناسب بين الأداء الجيد والسيئ وبدلاً من ذلك يحصر الجميع تقريبًا في نفس الفئات أو الفئات ذات الصلة.
تأثير الهالة. يوجد تأثير الهالة حيث يقوم المشرف بتعيين نفس التصنيف لكل عامل يتم تقييمه للفرد. على سبيل المثال، يمكن أيضًا تصنيف الموظف الذي تم تقييمه فوق المتوسط من حيث كمية الأداء فوق المتوسط من حيث جودة الأداء والكفاءة الشخصية والحضور والاستعداد للترقية. بمعنى آخر، لا يمكن للمشرف التمييز بشكل فعال بين الفئات المنفصلة نسبيًا وبدلاً من ذلك يعطي تصنيفًا عالميًا.
تعتمد هذه الأنواع من التحيز على تصوراتنا للآخرين. يحدث تأثير الهالة عندما يكون لدى المديرين نظرة إيجابية للغاية لموظف معين. يمكن أن يؤثر ذلك على موضوعية المراجعات، حيث يمنح المديرون باستمرار الموظف تقييمات عالية ويفشلون في التعرف على مجالات التحسين.
سواء كانت إيجابية أو سلبية، لدينا أيضًا ميل طبيعي لتأكيد معتقداتنا المسبقة عن الأشخاص بالطريقة التي نفسر بها الأداء أو نتذكره، والذي يُعرف بالتحيز التأكيدي.
على سبيل المثال، قد يكون لدى المدير تصور مسبق بأن تقريرها الذكوري أكثر حزمًا. هذا قد يجعلها تتذكر الحالات بسهولة أكبر التي أكد فيها تقريرها موقفه خلال الاجتماع. من ناحية أخرى، قد ترى أن تقريرها النسائي أقل حزمًا، مما يجعلها تنسى متى اقترح التقرير استراتيجية فعالة أو كان ناجحًا في مفاوضات صعبة.
غالبًا ما يكون تأثير الهالة نتيجة تحيز الأشخاص للتشابه لأنواع معينة من الأشخاص. نميل بطبيعة الحال إلى تفضيل الأشخاص الذين يشبهوننا والثقة بهم. سواء كان الأشخاص الذين لديهم أيضًا ميل للجولف أو الأشخاص الذين يذكروننا بنسخة أصغر من أنفسنا، فإن المحسوبية التي تنتج عن تحيز التشابه يمكن أن تمنح بعض الموظفين ميزة غير عادلة على الآخرين. يمكن أن يؤثر ذلك على الفريق لدرجة أن هؤلاء الموظفين قد يتلقون المزيد من التدريب ومراجعات أفضل، ونتيجة لذلك، المزيد من الفرص للتقدم. 3
خطأ حديث. في كثير من الأحيان، يركز المقيّمون على أحدث سلوك للموظف في عملية التقييم. يُعرف هذا بالخطأ الأخير. أي أنه في التقييم السنوي، قد يركز المشرف بشكل غير مبرر على الأداء خلال الأشهر الماضية - أو حتى الأسابيع - ويتجاهل مستويات الأداء قبل ذلك. تؤدي هذه الممارسة، إذا كانت معروفة للموظفين، إلى وضع قد «يطفو» فيه الموظفون في الأشهر الأولى من فترة التقييم ثم يجهدون أنفسهم أكثر من اللازم في الأشهر أو الأسابيع القليلة الماضية قبل التقييم. تؤدي هذه الممارسة إلى أداء غير متكافئ وتساهم في موقف «لعب اللعبة».
التحيزات الشخصية. أخيرًا، ليس من غير المألوف العثور على مواقف يسمح فيها المشرفون بتحيزاتهم الشخصية بالتأثير على تقييماتهم. تشمل هذه التحيزات الإعجاب أو عدم الإعجاب بشخص ما، وكذلك التحيزات العرقية والجنسية. يمكن أن تتداخل التحيزات الشخصية مع عدالة ودقة التقييم وتكون غير قانونية في العديد من المواقف.
تقليل الأخطاء في تقييمات الأداء
تم تقديم عدد من الاقتراحات مؤخرًا لتقليل آثار التحيزات والأخطاء المختلفة على عملية تقييم الأداء. 4 عند تقليل الأخطاء، تتوفر معلومات أكثر دقة لقرارات الموظفين والتطوير الشخصي. تتضمن هذه الطرق لتقليل الخطأ ما يلي:
- التأكد من أن كل بُعد أو عامل في نموذج تقييم الأداء يمثل نشاطًا وظيفيًا واحدًا بدلاً من مجموعة من الأنشطة الوظيفية.
- تجنب مصطلحات مثل المتوسط، لأن المقيّمين المختلفين يعرّفون المصطلح بشكل مختلف.
- ضمان قيام المقيّمين بمراقبة المرؤوسين على أساس منتظم طوال فترة التقييم. من المفيد أيضًا أن يقوم المقيّم بتدوين الملاحظات للرجوع إليها في المستقبل.
- مع الحفاظ على عدد الأشخاص الذين تم تقييمهم بواسطة مقيّم واحد إلى عدد معقول. عندما يتعين على شخص واحد تقييم العديد من المرؤوسين، يصبح من الصعب التمييز. يزداد التعب من التصنيف مع زيادة عدد المعدلات.
- التأكد من أن الأبعاد المستخدمة مذكورة بوضوح وذات مغزى وذات صلة بالأداء الوظيفي الجيد.
- تدريب المقيّمين حتى يتمكنوا من التعرف على مصادر الخطأ المختلفة وفهم الأساس المنطقي الذي تقوم عليه عملية التقييم.
- باستخدام آليات مثل هذه، ستنتج تقييمات أفضل للموظفين يمكن أن يكون لها معنى أكبر لكل من الموظف الفردي والمنظمة.
فحص المفهوم
- ما هي تقييمات الأداء، وكيف يتم استخدامها في المنظمات؟
- كيف يتم استخدام تقييمات الأداء كنظام مكافآت، وما هي المشاكل التي يمكن أن تسببها؟