Skip to main content
Global

4.3: تعديل السلوك في المنظمات

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    193466

    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    3. كيف يقلل المديرون والمنظمات من سلوك الموظفين غير المرغوب فيه مع تعزيز السلوك المرغوب فيه؟

    عندما يتم تطبيق المبادئ والتقنيات المذكورة أعلاه على مكان العمل، نرى عمومًا أحد النهجين: تعديل السلوك أو الإدارة الذاتية السلوكية. يعتمد كلا النهجين بقوة على مبادئ التعلم الموضحة أعلاه. نظرًا لأن كلا التقنيتين لهما متابعون واسعون في الشركات، سنقوم بمراجعتها هنا. أولاً، ننظر إلى الجوانب الإيجابية والسلبية لتعديل السلوك.

    تعديل السلوك هو استخدام مبادئ التكييف الفعال لتشكيل السلوك البشري ليتوافق مع المعايير المطلوبة التي يحددها الرؤساء. في السنوات الأخيرة، تم تطبيق تعديل السلوك في مجموعة متنوعة من المنظمات. في معظم الحالات، يتم المطالبة بنتائج إيجابية. هناك اهتمام بالتقنية كأداة إدارية لتحسين الأداء وخفض التكاليف.

    نظرًا لتركيزه على تشكيل السلوك، فمن الأنسب التفكير في تعديل السلوك كأسلوب لتحفيز الموظفين وليس كنظرية لتحفيز العمل. لا تحاول تقديم نموذج شامل لمختلف المتغيرات الشخصية والمتعلقة بالوظيفة التي تساهم في التحفيز. بدلاً من ذلك، فإن توجهها الإداري هو كيفية التحفيز، وربما كان هذا التركيز هو الذي أدى إلى شعبيتها الحالية بين بعض المديرين. ومع ذلك، يجب تحذيرنا من القبول غير المشكوك فيه لأي تقنية حتى نفهم الافتراضات الكامنة وراء النموذج. إذا كانت الافتراضات الأساسية للنموذج تبدو غير مؤكدة أو غير مناسبة في موقف أو منظمة معينة، فمن الواضح أن استخدامها مشكوك فيه.

    التوسع في جميع أنحاء العالم

    في معسكر الجحيم في اليابان

    هناك قول مأثور في اليابان مفاده أن «المسمار الذي يلتصق يتم هدمه». هذا يعني أنه من المفترض أن يعمل الموظفون في الشركات اليابانية معًا ويتحركون في انسجام تام. لا يتم تشجيع الفردية. على الرغم من أن الشركات اليابانية تستخدم العديد من التقنيات لتدريب موظفيها على العمل الجاد والتغلب على الشدائد كمجموعة، إلا أن أحد الأساليب البارزة التي تستخدمها العديد من الشركات يعرف باسم Hell Camp.

    الغرض من Hell Camp هو تطوير الموظفين حتى يتمكنوا من «التركيز تحت الصعوبة».

    يمثل Hell Camp شيئًا من مزيج من Outward Bound والتدريب الحازم، وهو مصمم لتقوية الموظفين من خلال إخضاعهم للعديد من التمارين المهينة (على سبيل المثال، جعلهم يصرخون بأغنية شركتهم خارج محطة القطار المحلية). إذا اجتازوا كل تمرين (على سبيل المثال، إذا صرخوا بصوت عالٍ بما يكفي وبعاطفة كافية)، يُسمح لهم بإزالة واحدة من «شارات العار» العديدة. تُترك معايير إزالة الشارة غامضة، لذلك، في الأساس، يستخدم البرنامج نظام تعزيز ذو نسبة متغيرة. لا تعرف الموظفة تمامًا متى ستقول المدربة إنها نجحت؛ لذلك، فإن مستوى الأداء الأكثر احتمالاً الذي سيؤدي إلى إزالة شارات العار هو ذلك في الطرف الأعلى من طيف الأداء. إذا نجحت الموظفة خلال البرنامج الذي يستمر لمدة أسبوع في إزالة جميع الشارات وإظهار صدقها والتزامها، فإنها تتخرج. إذا لم يكن الأمر كذلك، يجب عليها تكرار البرنامج.

    بعيدًا عن تمارين بناء الثقة والجولات الممتعة لخلوات الشركات الحديثة، تم تشغيل معسكرات الجحيم التنفيذية في اليابان بانضباط وكثافة التدريب العسكري الأساسي. كان الهدف هو تشكيل أنواع الإدارة الوسطى ذات الأداء الضعيف، بالإضافة إلى منحهم الحزم الذي شعر اليابانيون أنهم يفتقرون إليه في التعامل مع المنافسين الغربيين.

    تشير التقديرات إلى أن أكثر من 50,000 مدير ياباني قد اجتازوا البرنامج. تحبها الشركات لأنها ترى أنها وسيلة لمنع المديرين من التساهل. كما يشير أحد المسؤولين التنفيذيين، «أصبحت الشركات ناعمة جدًا وضعيفة جدًا في طريقتها في المطالبة بالتميز». يُعتقد أن المضايقات التي تم تلقيها خلال Hell Camp والتعزيز الذي أعقب إنجاز المهام المرضية يغرس الشخصية، ولا تظهر الشركات اليابانية أي علامة على فقدان الاهتمام بالبرنامج.

    المصادر: ريتشارد، آلان، «معسكرات الجحيم» المكثفة للشركات في ثمانينيات القرن الماضي في اليابان»، أطلس أوبسكورا، 30 مايو 2017، https://www.atlasobscura.com/article...camp-japan-80s؛ فالون، آر، «هيل كامب»، فوربس، 18 يونيو 1984؛ نيل ومايكل ولوستيج، ديفيد، «معسكر تدريب ياباني لمدة 13 يومًا يُظهر الولايات المتحدة. المدراء التنفيذيون كيف ينجحون في الأعمال التجارية من خلال المعاناة»، الناس، 30 مايو 1988، people.com/archive/a-13-day- japanese-boot-camp-shows-us-executives-how-to-successed-in-business-though-s

    افتراضات تعديل السلوك

    يعتمد أساس تعديل السلوك كأسلوب للإدارة على ثلاث أفكار. 16 أولاً، يعتقد المدافعون عن تعديل السلوك أن الأفراد هم في الأساس سلبيون ومتفاعلون (بدلاً من الاستباقية). إنهم يميلون إلى الاستجابة للمنبهات في بيئتهم بدلاً من تحمل المسؤولية الشخصية في بدء السلوك. يتناقض هذا التأكيد بشكل مباشر مع النظريات المعرفية للتحفيز (مثل نظرية التوقع/التكافؤ)، والتي ترى أن الأفراد يتخذون قرارات واعية بشأن سلوكياتهم الحالية والمستقبلية ويقومون بدور نشط في تشكيل بيئتهم.

    ثانيًا، يركز المدافعون عن تعديل السلوك على السلوك الذي يمكن ملاحظته وقياسه بدلاً من التركيز على الاحتياجات أو المواقف أو الأهداف أو المستويات التحفيزية التي لا يمكن ملاحظتها. في المقابل، تركز النظريات المعرفية على كل من العوامل التي يمكن ملاحظتها وغير القابلة للملاحظة من حيث صلتها بالتحفيز. تقول نظرية التعلم الاجتماعي، على وجه الخصوص، أنه يمكن للأفراد تغيير سلوكهم ببساطة من خلال مراقبة الآخرين وملاحظة العقوبات أو المكافآت التي تنتجها السلوكيات المرصودة.

    ثالثًا، يؤكد تعديل السلوك أنه لا يمكن إحداث تغييرات دائمة إلا نتيجة للتعزيز. سيتم تكرار السلوكيات التي يتم تعزيزها بشكل إيجابي (أي تعلمها)، في حين أن السلوكيات التي لم يتم تعزيزها بهذه الطريقة ستتناقص (وفقًا لقانون التأثير، الذي تمت مناقشته سابقًا).

    تصميم برنامج تعديل السلوك

    إذا أريد لتقنيات تعديل السلوك أن تعمل، يجب أن يكون تطبيقها مصممًا جيدًا ومطبقًا بشكل منهجي. عادة ما تمر المحاولات المنهجية لتنفيذ هذه البرامج بخمس مراحل (انظر الشكل 4.8).

    لقطة شاشة 2020-02-01 الساعة 5.50.21 PM.png
    عرض 4.8 خطوات تنفيذ برنامج تعديل السلوك

    وضع معايير سلوكية واضحة. أولاً، تحاول الإدارة تحديد الجوانب السلوكية للأداء المقبول وتحديدها بوضوح. يجب أن تكون الإدارة قادرة على تحديد ما يشكل سلوكًا مقبولًا من حيث المصطلحات التي يمكن للموظفين فهمها، ويجب أن تكون هذه المواصفات بعبارات موضوعية وقابلة للقياس. تتضمن أمثلة المعايير السلوكية الحضور الجيد والسرعة في الوصول إلى العمل وإكمال المهام في الموعد المحدد. في بعض الأحيان يكون من الصعب تحديد مؤشرات موضوعية مناسبة للأداء الناجح. على سبيل المثال، عندما سأل مدير التدريب في شركة طيران كبرى، «كيف يمكنك تحديد ما تفعله مضيفة الطيران؟» ومع ذلك، هناك العديد من المواقف وسلوكيات العمل التي تصلح لمواصفات واضحة.

    إجراء تدقيق الأداء. بمجرد تحديد المعايير السلوكية المقبولة، يمكن إجراء تدقيق الأداء. نظرًا لأن الإدارة قلقة بشأن مدى نجاح الموظفين في تلبية المعايير السلوكية، فإن التدقيق يهدف إلى تحديد نقاط المشاكل حيث لا يتم تنفيذ السلوكيات المرغوبة. على سبيل المثال، قد تكشف مراجعة سجلات الحضور في الأقسام المختلفة عن قسم يكون فيه الغياب أو التأخر مرتفعًا بشكل غير عادي. يمكن بعد ذلك اتخاذ إجراء للتركيز على منطقة المشكلة. باختصار، يهدف تدقيق الأداء إلى تحديد التناقضات بين ما تراه الإدارة سلوكًا مرغوبًا أو مقبولًا والسلوك الفعلي.

    وضع أهداف سلوكية محددة. ثالثًا، يجب تحديد أهداف سلوكية محددة لكل موظف. يعد الفشل في تحديد أهداف سلوكية ملموسة سببًا رئيسيًا لفشل العديد من برامج تعديل السلوك. ومن الأمثلة على هذه الأهداف تقليل التغيب أو التأخر، وتقليل عيوب المنتج على خط التجميع، والوفاء بجداول الإنتاج. يجب أن تكون الأهداف واقعية (أي قابلة للتحقيق بشكل معقول من قبل الموظفين) ومقبولة للموظف. وإلا فإن الأهداف تفتقر إلى الأهمية، وستتناقص الجهود الناتجة عنها.

    تقييم النتائج. بعد ذلك، يقوم الموظفون والمشرفون بتتبع سجل أداء الموظف مقارنة بالمعايير والأهداف السلوكية المحددة مسبقًا. تتم ملاحظة التناقضات ومناقشتها. على سبيل المثال، يمكن للسجل تزويد الموظفين بتعليقات مستمرة بشأن مدى تقدمهم نحو الهدف في تحقيق أهداف الحد من العيوب.

    إدارة الملاحظات والمكافآت. أخيرًا، على أساس تقييم سجل أداء الموظف، يقوم المشرف بإدارة الملاحظات والثناء عند الضرورة. على سبيل المثال، يمكن أن يعزز الثناء جهود الموظفين للحد من العيوب (التعزيز الإيجابي). قد يؤدي حجب الثناء على مستويات العيوب التي تعتبر أقل من كافية أو أقل من الأهداف المحددة إلى توقف الموظفين عن السلوك الذي كان يساهم في العيوب أو العمل بجد للحد من العيوب (الانقراض).

    محور هذه المرحلة من العملية هو مفهوم التشكيل. التشكيل هو عملية تحسين الأداء بشكل تدريجي، خطوة بخطوة. لنفترض أن الموظف غائب بنسبة 30 بالمائة من الوقت خلال شهر واحد. لتحسين الحضور، سنحدد هدفًا يتمثل في الغياب بنسبة 5 بالمائة فقط من الوقت. بعد تنفيذ الإجراء أعلاه، نجد أن الغياب ينخفض إلى 20 بالمائة في الشهر الثاني. على الرغم من أن هذا ليس على مستوى الهدف، فمن الواضح أنه تحسن، وبالتالي يتم مكافأته. في الشهر التالي، تنخفض نسبة الغياب إلى 15 في المائة، ومرة أخرى، نكافئ التحسن التدريجي. وبالتالي، من خلال هذا النهج التدريجي، يقترب الموظف أكثر من مستوى السلوك المطلوب. وبعبارة أخرى، قمنا «بتشكيل» سلوكها.

    تعديل السلوك في الممارسة

    هناك العديد من الطرق لمعرفة كيف يمكن تطبيق مبادئ تعديل السلوك في الإعدادات التنظيمية. ربما يمكن العثور على أحد أفضل الأمثلة في دراسة كلاسيكية أجراها Luthans و Kreitner. 17 أجرى هؤلاء الباحثون تجربة ميدانية في مصنع متوسط الحجم للتصنيع الخفيف. تم استخدام مجموعتين منفصلتين من المشرفين في الدراسة. في مجموعة واحدة (المجموعة التجريبية - انظر الملحق أ)، تم تدريب المشرفين على تقنيات تعديل السلوك. كان هذا البرنامج يسمى « إدارة الطوارئ السلوكية» أو BCM. تم تضمين عشر محاضرات مدتها 90 دقيقة أجريت على مدار 10 أسابيع حول استراتيجيات التغيير السلوكي. لم تتلق المجموعة الثانية من المشرفين (المجموعة الضابطة) أي تدريب من هذا القبيل. بعد ذلك، طُلب من المشرفين المدربين تنفيذ ما تعلموه بين مجموعاتهم؛ ومن الواضح أن المشرفين على المجموعة الضابطة لم يحصلوا على مثل هذه التعليمات.

    بعد 10 أسابيع، تم فحص أداء المجموعة لجميع المجموعات. تم جمع نوعين من البيانات. أولاً، كان الباحثون مهتمين بأي تغييرات سلوكية محتملة بين مختلف العاملين في المجموعات التجريبية (مقارنة بالمجموعات الضابطة) نتيجة لجهود تعديل السلوك. وتجدر الإشارة إلى التغييرات التالية لهذه المجموعات في المجالات التي تم استهدافها للتغيير: (1) انخفاض وتيرة الشكاوى بين أعضاء المجموعة، (2) انخفاض معدلات الخردة، (3) زيادة مؤشرات جودة المجموعة، (4) تكرار مشاكل الأداء الفردي رفض. لم يتم تسجيل مثل هذه التغييرات لمجموعات التحكم التي لم تتعرض لتعديل السلوك. أما التدبير الثاني الذي تم اتخاذه فقد ركز على معدلات الأداء العام لمختلف المجموعات. تم حساب هذا كمقياس لفعالية العمل المباشرة لكل مجموعة. مرة أخرى، تحسن الأداء العام للمجموعة - أي تقييمات فعالية العمل - بشكل ملحوظ في المجموعات التجريبية ولكنه ظل دون تغيير في المجموعات الضابطة. يمكن رؤية ذلك في الشكل 4.9. وخلص الباحثون إلى أن إدخال برنامج التعديل السلوكي أدى إلى تحسينات جوهرية في أداء المصنع.

    لقطة شاشة 2020-02-01 الساعة 5.55.08 PM.png
    الشكل 4.9 مقارنة الأداء بين المجموعات باستخدام BCM

    فحص المفهوم

    • ما هو تعديل السلوك؟
    • ما هو تدقيق الأداء، وما هي المكونات؟

    16. بي إف سكينر، ما وراء الحرية والكرامة ( نيويورك: كنوبف، 1971).

    17. إف لوثانز وآر. كريتنر، تعديل السلوك التنظيمي وما بعده (جلينفيو، الثالث: سكوت، فورسمان، 1985)، الصفحات 150-159.

    الشكل 4.8 خطوات تنفيذ برنامج تعديل السلوك (الإحالة: حقوق الطبع والنشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

    الشكل 4.9 مقارنة الأداء بين المجموعات باستخدام BCM (الإحالة: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)