Skip to main content
Global

4.4: الإدارة الذاتية السلوكية

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    193496

    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    4. كيف يمكن تدريب الموظفين لتحمل المزيد من المسؤولية عن تحسين الذات والأداء الوظيفي بهدف خلق بيئة عمل تتميز بالتعلم الذاتي المستمر وتطوير الموظفين؟

    الأسلوب الإداري الثاني لتشكيل السلوك المكتسب في مكان العمل هو الإدارة الذاتية السلوكية (أو BSM). الإدارة الذاتية السلوكية هي عملية تعديل سلوك الفرد من خلال إدارة الإشارات والعمليات المعرفية والعواقب الطارئة بشكل منهجي. 18 BSM هو نهج للتعلم والتغيير السلوكي يعتمد على الفرد لأخذ زمام المبادرة في التحكم في عملية التغيير. ينصب التركيز هنا على «السلوك» (لأن تركيزنا ينصب على تغيير السلوكيات)، وليس المواقف أو القيم أو الشخصية. على الرغم من أنها تشبه تعديل السلوك، إلا أن BSM تختلف في جانب واحد مهم: هناك تركيز كبير على العمليات المعرفية، مما يعكس تأثير نظرية التعلم الاجتماعي لبندورا.

    عملية التنظيم الذاتي

    تستند BSM إلى اعتقاد راسخ بأن الأفراد قادرون على ضبط النفس؛ إذا كانوا يريدون تغيير سلوكهم (سواء كان ذلك في العمل في الوقت المحدد، أو الإقلاع عن التدخين، أو فقدان الوزن، وما إلى ذلك)، فمن الممكن ذلك من خلال عملية تسمى التنظيم الذاتي، كما هو موضح في الشكل 4.10. 19 وفقًا للنموذج، يميل الأشخاص إلى ممارسة أنشطتهم اليومية بشكل روتيني إلى حد ما حتى يحدث شيء غير عادي أو غير متوقع. في هذه المرحلة، يبدأ الفرد عملية التنظيم الذاتي من خلال الدخول في المراقبة الذاتية (المرحلة 1). في هذه المرحلة، يحاول الفرد تحديد المشكلة. على سبيل المثال، إذا أخبرك المشرف أن اختيارك للملابس غير مناسب للمكتب، فمن المرجح أن تركز انتباهك على ملابسك.

    لقطة شاشة 2020-02-01 الساعة 5.59.18 PM.png
    الشكل 4.10 نموذج كانفر للتنظيم الذاتي

    بعد ذلك، في المرحلة 2، أو التقييم الذاتي، قد تفكر في ما يجب أن ترتديه. هنا، يمكنك مقارنة ما لديك بالمعايير المقبولة التي تعلمتها من الزملاء، ونماذج الأدوار الأخرى ذات الصلة، والإعلانات، على سبيل المثال. أخيرًا، بعد تقييم الموقف واتخاذ الإجراءات التصحيحية إذا لزم الأمر، ستؤكد لنفسك أن التأثير التخريبي قد انتهى وأن كل شيء على ما يرام الآن. هذه المرحلة (المرحلة 3) تسمى التعزيز الذاتي. يمكنك الآن العودة إلى روتينك العادي. تشكل عملية التنظيم الذاتي هذه الأساس لـ BSM.

    الإدارة الذاتية في الممارسة

    عندما ندمج نموذج التنظيم الذاتي أعلاه مع نظرية التعلم الاجتماعي (التي تمت مناقشتها سابقًا)، يمكننا أن نرى كيف تعمل عملية الإدارة الذاتية. كما هو موضح في الشكل 4.11، يجب مراعاة أربعة عوامل تفاعلية. هذه هي الإشارات الظرفية والشخص والسلوكيات والعواقب .20 (لاحظ أن الأسهم في هذا الرسم التخطيطي تسير في كلا الاتجاهين لتعكس العملية ثنائية الاتجاه من بين هذه العوامل الأربعة.)

    لقطة شاشة 2020-02-01 الساعة 6.00.54 PM.png
    عرض 4.11 نموذج نظرية التعلم الاجتماعي للإدارة الذاتية

    الإشارات الظرفية. في محاولة لتغيير أي سلوك، يستجيب الناس للإشارات المحيطة بهم. أحد الأسباب التي تجعل من الصعب جدًا على بعض الأشخاص الإقلاع عن التدخين هو وابل الإعلانات المستمر على اللوحات الإعلانية والمجلات وما إلى ذلك. هناك الكثير من الإشارات التي تذكر الناس بالتدخين. ومع ذلك، يمكن تحويل الإشارات الظرفية لصالحنا عند استخدام BSM. أي أنه من خلال استخدام ستة أنواع من الإشارات (كما هو موضح في الشكل 4.11، العمود 1)، يمكن للأشخاص وضع سلسلة من التذكيرات الإيجابية والأهداف المتعلقة بالسلوكيات المرغوبة. تعمل هذه التذكيرات على تركيز انتباهنا على ما نحاول تحقيقه. وبالتالي، فإن الشخص الذي يحاول الإقلاع عن التدخين سوف (1) يتجنب أي اتصال مع المدخنين أو إعلانات التدخين، (2) يسعى للحصول على معلومات حول مخاطر التدخين، (3) يحدد هدفًا شخصيًا للإقلاع عن التدخين، (4) يتتبع استهلاك السجائر. تهدف هذه الأنشطة إلى توفير الإشارات الظرفية الصحيحة لتوجيه السلوك.

    الدعم المعرفي. بعد ذلك، يستخدم الشخص ثلاثة أنواع من الدعم المعرفي للمساعدة في عملية الإدارة الذاتية. تمثل الدعامات المعرفية الإشارات النفسية (على عكس البيئة). يمكن تحديد ثلاثة أشكال دعم من هذا القبيل:

    1. الترميز الرمزي. أولاً، قد يستخدم الأشخاص الترميز الرمزي، حيث يحاولون ربط المنبهات اللفظية أو البصرية بالمشكلة. على سبيل المثال، قد نخلق صورة في أذهاننا لمدخن يعاني من السعال ومن الواضح أنه مريض. وهكذا، في كل مرة نفكر فيها في السجائر، نربطها بالمرض.
    2. بروفة. ثانيًا، قد يتدرب الناس عقليًا على حل المشكلة. على سبيل المثال، قد نتخيل كيف سنتصرف في وضع اجتماعي بدون سجائر. من خلال القيام بذلك، نقوم بتطوير صورة ذاتية عن كيف سيكون الأمر في ظل الحالة المطلوبة.
    3. التحدث الذاتي. أخيرًا، يمكن للناس إعطاء أنفسهم «محادثات حماسية» لمواصلة سلوكهم الإيجابي. نعلم من الأبحاث السلوكية أن الأشخاص الذين يتخذون نظرة سلبية للأشياء («لا أستطيع القيام بذلك») يميلون إلى الفشل أكثر من الأشخاص الذين يتخذون وجهة نظر أكثر إيجابية («نعم، يمكنني القيام بذلك»). وبالتالي، من خلال الحديث الذاتي، يمكننا المساعدة في إقناع أنفسنا بأن النتيجة المرجوة ممكنة بالفعل.

    معضلات سلوكية. من الواضح أن الإدارة الذاتية تُستخدم بشكل حصري تقريبًا لجعل الناس يقومون بأشياء قد تكون غير جذابة؛ نحن بحاجة إلى القليل من الحافز للقيام بأشياء ممتعة. ومن ثم، فإننا نستخدم الإدارة الذاتية لجعل الأفراد يتوقفون عن المماطلة في العمل، ويحضرون وظيفة قد تفتقر إلى التحدي، ويؤكدون أنفسهم، وما إلى ذلك. هذه هي «المعضلات السلوكية» المشار إليها في النموذج (الشكل 4.11). باختصار، يتمثل التحدي في جعل الناس يستبدلون ما يسمى بالسلوكيات ذات الاحتمالية المنخفضة (مثل الالتزام بجدول زمني أو التخلي عن الإشباع الفوري من سيجارة واحدة) بالسلوكيات ذات الاحتمالية العالية (مثل المماطلة أو الإصابة بسرطان الرئة). على المدى الطويل، من الأفضل للفرد - ومسيرتها المهنية - تغيير السلوكيات، لأن عدم القيام بذلك قد يؤدي إلى العقاب أو ما هو أسوأ. ونتيجة لذلك، غالبًا ما يستخدم الناس الإدارة الذاتية لتغيير سلوكياتهم المختلة قصيرة المدى إلى سلوكيات مفيدة بعيدة المدى. يشار إلى هذا الصراع قصير المدى مقابل الصراع طويل الأجل على أنه معضلة سلوكية.

    التعزيز الذاتي. أخيرًا، يمكن للفرد توفير التعزيز الذاتي. يمكن للناس، في الواقع، أن يربوا على ظهورهم وأن يدركوا أنهم أنجزوا ما شرعوا في القيام به. وفقًا لباندورا، يتطلب التعزيز الذاتي ثلاثة شروط إذا أريد له أن يكون فعالًا: (1) يجب وضع معايير أداء واضحة لتحديد كمية ونوعية السلوك المستهدف، (2) يجب أن يتحكم الشخص في المعززات المطلوبة، و (3) يجب إعطاء المعززات فقط على أساس مشروط - أي أن الفشل في تلبية معيار الأداء يجب أن يؤدي إلى رفض المكافأة. 21 وهكذا، من خلال عملية العمل على تغيير بيئة الفرد وتولي مسؤولية سلوكه، تسمح تقنيات الإدارة الذاتية للأفراد بتحسين سلوكهم بطريقة يمكن أن تساعدهم ومن حولهم.

    الحد من الغياب من خلال الإدارة الذاتية

    في دراسة حديثة، تم بذل جهود للحد من تغيب الموظفين باستخدام بعض التقنيات الموجودة في الإدارة الذاتية السلوكية. كان الموظفون من موظفي حكومة الولاية النقابيين الذين لديهم تاريخ من الغياب. تم تقديم تدريب الإدارة الذاتية لهؤلاء العمال. تم تنفيذ التدريب على مدى ثماني جلسات مدتها ساعة واحدة لكل مجموعة، إلى جانب ثماني جلسات فردية لمدة 30 دقيقة مع كل مشارك.

    تضمنت هذه الجلسات جهودًا من أجل (1) تعليم المشاركين كيفية وصف السلوكيات المشكلة (على سبيل المثال، الخلافات مع زملاء العمل) التي أدت إلى الغياب، (2) تحديد الأسباب التي تخلق السلوكيات وتحافظ عليها، و (3) تطوير استراتيجيات التأقلم. يضع المشاركون أهدافًا قصيرة المدى وطويلة المدى فيما يتعلق بتعديل سلوكياتهم. بالإضافة إلى ذلك، تم إطلاعهم على كيفية تسجيل غيابهم في التقارير بما في ذلك تواترها وأسبابها وعواقبها. أخيرًا، حدد المشاركون المعززات والعقوبات المحتملة التي يمكن إدارتها ذاتيًا بشرط تحقيق الهدف أو الفشل.

    عندما تم الانتهاء من الدراسة بعد تسعة أشهر، أظهرت النتائج أن نهج الإدارة الذاتية أدى إلى انخفاض كبير في حالات الغياب (مقارنة بالمجموعة الضابطة). وخلص الباحثون إلى أن مثل هذا النهج له تطبيقات مهمة لمجموعة واسعة من المشاكل السلوكية في مكان العمل. 22

    فحص المفهوم

    • فهم عملية الإدارة الذاتية السلوكية لـ Kanfer.
    • ما هي الأشياء التي يمكنك القيام بها لغرس تقنيات الإدارة الذاتية لنفسك؟
    • ما هي تقنيات الإدارة الذاتية السلوكية التي يمكنك استخدامها كمدير؟

    18. F. Luthans and R. Davis، «الإدارة الذاتية السلوكية - الحلقة المفقودة في الفعالية الإدارية»، الديناميكيات التنظيمية، صيف 1979، ص 43؛ F. Luthans and R. Kreitner، تعديل السلوك التنظيمي وما بعده: نهج التعلم الفعال والاجتماعي (Glenview، III.: Scott، فورسمان، 1985).

    19. إف إتش كانفر و أ. ب. غولدشتاين، مساعدة الناس على التغيير: كتاب مدرسي عن الأساليب (نيويورك: مطبعة بيرغامون، 1980).

    20. سي سي نك وسي بي مانز، الإصدار السادس لإتقان القيادة الذاتية، (بيرسون، 2013).

    21. أ. باندورا، «التعزيز الذاتي: الاعتبارات النظرية والمنهجية»، السلوكية، خريف 1976، الصفحات 135-155؛ لوثان وكرايتنر، تعديل السلوك التنظيمي وما بعده.

    22. جي لاثام وسي فاين، «تدريب الإدارة الذاتية لزيادة الحضور الوظيفي»، مجلة علم النفس التطبيقي، 1989، الصفحات 411-416.

    الشكل 4.10 نموذج كانفر للتنظيم الذاتي (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

    العرض 4.11 نموذج نظرية التعلم الاجتماعي للإدارة الذاتية (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)