2.5: الشخصية والتنظيم - صراع أساسي؟
- Page ID
- 193271
5. كيف يعرف المديرون كيفية الحصول على الأفضل من كل موظف؟
تؤكد معظم نظريات الشخصية أن شخصية الفرد لا تكتمل إلا عندما يتفاعل الفرد مع الآخرين؛ النمو والتطور لا يحدثان في فراغ. الشخصيات البشرية هي التعبيرات الفردية لثقافتنا، وثقافتنا ونظامنا الاجتماعي هي التعبيرات الجماعية للشخصيات الفردية. في هذه الحالة، من المهم أن نفهم كيف تؤثر منظمات العمل على نمو وتطور الموظف البالغ.
تم اقتراح نموذج للعلاقات بين الشخص والمنظمة من قبل كريس أرجيريس.22 يتكون هذا النموذج، المسمى بأطروحة التناقض الأساسية، من ثلاثة أجزاء: ما يريده الأفراد من المنظمات، وما تريده المنظمات من الأفراد، وكيف يمكن أن يتعارض هذان العنصران. يتم تنسيق مجموعات الرغبات.
يبدأ Argyris بفحص كيفية تغير الأفراد الأصحاء مع نضجهم. على أساس العمل السابق، يقترح Argyris أنه مع نمو الناس حتى النضج، تحدث سبعة تغييرات أساسية في الاحتياجات والاهتمامات:
- يتطور الناس من حالة السلبية عند الرضع إلى حالة النشاط المتزايد كبالغين.
- يتطور الناس من حالة الاعتماد على الآخرين إلى حالة الاستقلال النسبي.
- يتطور الناس من امتلاك طرق قليلة فقط للتصرف إلى العديد من الطرق المتنوعة للتصرف.
- يتطور الناس من وجود اهتمامات ضحلة وعارضة وغير منتظمة إلى اهتمامات أقل ولكن أعمق.
- يتطور الأشخاص من منظور زمني قصير (أي أن السلوك يتحدد بالأحداث الحالية) إلى منظور زمني أطول (يتم تحديد السلوك من خلال مزيج من الأحداث الماضية والحالية والمستقبلية).
- يتطور الأشخاص من المناصب الثانوية إلى المناصب العليا (من طفل إلى والد أو من متدرب إلى مدير).
- يتطور الناس من ضعف الفهم أو الوعي بأنفسهم إلى فهم أكبر لأنفسهم والتحكم فيهم كبالغين.
على الرغم من اعتراف Argyris بأن هذه التطورات قد تختلف بين الأفراد، إلا أنه يُعتقد أن الاتجاهات العامة من الطفولة إلى البلوغ شائعة إلى حد ما.
بعد ذلك، يوجه أرجيريس انتباهه إلى الخصائص المميزة لمنظمات العمل التقليدية. على وجه الخصوص، يجادل بأنه في السعي لتحقيق الكفاءة والفعالية، تخلق المنظمات مواقف عمل تهدف إلى إنجاز المهمة أكثر من تلبية الأهداف الشخصية للموظفين. تشمل الأمثلة زيادة التخصص في المهام، ووحدة القيادة، وتوجيه القواعد، وغيرها من الأشياء التي تهدف إلى إنتاج منتج موحد مع أشخاص معياريين. في السعي لتحقيق هذا التوحيد، يقول Argyris أن المنظمات غالبًا ما تخلق مواقف عمل بالخصائص التالية:
- يُسمح للموظفين بالحد الأدنى من التحكم في عملهم؛ غالبًا ما يتم تحويل التحكم إلى الآلات.
- من المتوقع أن يكونوا سلبيين ومعتمدين وتابعين.
- لا يُسمح لهم إلا بأفق قصير المدى في عملهم.
- يتم تعيينهم في وظائف متكررة لا تتطلب سوى الحد الأدنى من المهارات والقدرات.
- على أساس العناصر الأربعة الأولى، من المتوقع أن ينتج الناس في ظل ظروف تؤدي إلى الفشل النفسي.
وبالتالي، يجادل Argyris بشكل مقنع بأن العديد من الوظائف في مجتمعنا التكنولوجي يتم تنظيمها بطريقة تتعارض مع احتياجات النمو الأساسية لشخصية صحية. يتم تمثيل هذا التعارض في الشكل 2.3. إن حجم هذا الصراع بين الشخصية والتنظيم هو دالة لعدة عوامل. يمكن توقع أقوى صراع في ظل ظروف يكون فيها الموظفون ناضجين للغاية، والتنظيم منظم للغاية ويتم إضفاء الطابع الرسمي على القواعد والإجراءات، والوظائف مجزأة وميكنة. وبالتالي، نتوقع أن يكون الصراع الأقوى على المستويات الأدنى من المنظمة، بين العمال ذوي الياقات الزرقاء والكتابية. يميل المديرون إلى الحصول على وظائف أقل آلية وتميل إلى أن تكون أقل خضوعًا للقواعد والإجراءات الرسمية.
عندما توجد صراعات قوية بين الشخصيات والمنظمات، أو بشكل أكثر دقة، حيث توجد صراعات قوية بين ما يريده الموظفون والمنظمات من بعضهم البعض، يواجه الموظفون خيارات صعبة. قد يختارون ترك المنظمة أو العمل بجد لتسلق السلم إلى المستويات العليا للإدارة. قد يدافعون عن مفاهيمهم الذاتية ويتكيفون من خلال استخدام آليات الدفاع. إن فصل أنفسهم نفسيًا عن المنظمة (على سبيل المثال، فقدان الاهتمام بعملهم، وخفض معايير عملهم، وما إلى ذلك) والتركيز بدلاً من ذلك على المكافآت المادية المتاحة من المنظمة هو استجابة أخرى محتملة. أو قد يجدون حلفاء في زملائهم من العمال، وقد يتكيفون معًا كمجموعة من خلال أنشطة مثل قيود الحصص والجهود النقابية والإضرابات والتخريب.
لسوء الحظ، على الرغم من أن مثل هذه الأنشطة قد تساعد الموظفين على الشعور بأنهم يعودون إلى المنظمة، إلا أنها لا تخفف من الوضع الأساسي الذي يسبب المشكلة. للقيام بذلك، يتعين على المرء أن يدرس طبيعة الوظيفة ومناخ العمل. تمثل الشخصية قوة قوية في تحديد سلوك العمل ويجب الاعتراف بها قبل أن يتمكن المديرون من تنفيذ تغيير ذي مغزى لتحسين فعالية مؤسساتهم.
إدارة التغيير
دمج أهداف الموظفين والأهداف التنظيمية في Kayak
من نواح كثيرة، يرسم السيناريو أعلاه صورة قاتمة لعلاقة العديد من العمال بأصحاب العمل. ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى أن العديد من الشركات تحاول تغيير هذه العلاقة وإنشاء شراكة بين الموظفين والشركة تتحقق فيها أهداف كليهما. ومع ذلك، تحرص هذه الشركات عند القيام بذلك على اختيار وتوظيف الموظفين الذين لديهم القدرة على التوافق مع الثقافة الفريدة للشركة فقط. ومن الأمثلة على ذلك Kayak، وهي شركة سفر قائمة على الإنترنت في ستامفورد بولاية كونيتيكت. تسعى الشركة جاهدة لتحقيق رضا العملاء، بدءًا من ثقافتهم الخاصة والموظفين داخل جدران المبنى. كان هدف المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي السابق لـ Paul English هو جلب تيار مستمر من «الأفكار الجديدة الجديدة» وإحاطة نفسه بـ «المبدعين الطفليين» لإضفاء الحيوية على الفضاء والقدرة على تعزيز الإلهام.
لا تقوم Kayak بالتوظيف على أساس المهارات التقنية؛ فلسفتها هي توظيف موظف على أساس كونه أذكى شخص يعرفه شخص ما. يتم دفع الموظفين باستمرار لوضع أفكارهم على المحك، وتؤكد الشركة على التوازن بين العمل والحياة الذي يضع موظفيها في المقام الأول، وهذا بدوره يؤدي إلى بيئة عمل منتجة.
تأتي قدرة Kayak على اتخاذ قرارات سريعة من تمكين موظفيها من تجربة أفكارهم. يفخر رئيس قسم التكنولوجيا الحالي جيورجوس زاكاريا بالطريقة التي يمكنهم بها الحفاظ على النظام وتحديد المواعيد النهائية. «يمكن لأي شخص في أي فريق التوصل إلى الفكرة ووضع نموذج أولي لها، ثم نرى ما يفكر فيه المستخدم بشأنها. إذا كان يعمل، رائع! لكن لا يوجد تصميم رائع؛ إنه عضوي للغاية ونرى ذلك كقوة «، كما يقول زاكاريا.
من خلال تشجيع ومكافأة المخاطرة، فإن Kayak قادرة على اتخاذ قرارات سريعة، والفشل بسرعة، ثم الالتفاف والخروج بشيء أكثر ابتكارًا سيكون أفضل من الفكرة الأخيرة. بشكل عام، تأمل الشركة أن تقدم لموظفيها بيئة عمل تسمح بالنمو الشخصي الكبير وتلبية الاحتياجات. باختصار، تهدف الشركة إلى تقليل احتمالية حدوث تناقض أساسي بين أهداف الموظف والأهداف التنظيمية.
المصادر: هوكس، جوسلين، «KAYAK حول خلق ثقافة الابتكار»، شركة فاست، 4 أبريل 2012. (https://www.fastcompany.com/1827003/...ure-innovation)؛ هيكي، مات، «How KAYAK
تحوّل رفاهية الموظفين إلى رضا العملاء»، فوربس، 4 أكتوبر 2015. www.forbes.com/sites/matthic... ll-being-into- رضا العملاء/#6c97f519b7a4.
اختيار الشخصية والموظف
شهدت السنوات الأخيرة اهتمامًا متزايدًا باستخدام اختبارات فحص ما قبل التوظيف. هناك العديد من الافتراضات الرئيسية التي تكمن وراء استخدام اختبارات الشخصية كطريقة واحدة لاختيار الموظفين المحتملين: (1) الأفراد لديهم شخصيات وسمات مختلفة، (2) تؤثر هذه الاختلافات على سلوكهم وأدائهم، و (3) الوظيفة المختلفة لها متطلبات مختلفة. وبالتالي، يمكن استخدام الاختبارات لاختيار الأفراد الذين يتطابقون مع الشركة بشكل عام وكذلك مطابقة أنواع معينة من الأشخاص بوظائف محددة. ومع ذلك، يجب على المديرين توخي الحذر في استخدامهم لأدوات الاختيار هذه. من الناحية القانونية، يجب أن تستوفي جميع اختبارات الاختيار المبادئ التوجيهية لعدم التمييز المنصوص عليها في المبادئ التوجيهية الموحدة للجنة تكافؤ فرص العمل بشأن إجراءات اختيار الموظفين. على وجه التحديد، حكمت المحكمة العليا في عام 1971 (Griggs v. شركة Duke Power Company) التي تفيد بأن «النية الحسنة أو عدم وجود نية تمييزية لا تفي بالغرض. آليات الاختبار التي تعمل بمثابة «رياح معاكسة» مدمجة لمجموعات الأقليات ولا علاقة لها بقياس القدرة الوظيفية». أدى هذا الحكم إلى حالتين مهمتين قد ينطبق فيهما التمييز على ممارسات الاختيار. أولاً، تتضمن «المعاملة المتباينة» التمييز المتعمد ضد الفرد على أساس العرق أو اللون أو الجنس أو الدين أو الأصل القومي. ثانياً، ينطوي «التأثير المتباين» على التأثير السلبي لممارسات الاختيار (فضلاً عن الممارسات الأخرى) على الأقليات بغض النظر عما إذا كان القصد من هذه الممارسات أن يكون لها تأثير سلبي أم لا. وبالتالي، على الرغم من أن اختبارات الشخصية يمكن أن تكون وسيلة مهمة لاختيار الموظفين المحتملين وكذلك مطابقتهم مع الوظائف المناسبة، يجب توخي الحذر لإثبات أن الخصائص المقاسة تتنبأ بالفعل بالأداء الوظيفي.
فحص المفهوم
1. ما هي بعض الأشياء التي يمكن للمديرين القيام بها لتعزيز الانسجام التنظيمي حيث يحصلون على أفضل النتائج من جميع الموظفين؟
22 C. Argyris، «إعادة النظر في نظرية الشخصية والتنظيم»، مجلة العلوم الإدارية الفصلية، 1973، 18، الصفحات 141-167.
الشكل 2.3 (الإسناد: حقوق الطبع والنشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)