2.4: الشخصية وسلوك العمل
- Page ID
- 193294
4. كيف يمكن للمؤسسات تعزيز بيئة عمل تتيح للموظفين فرصة للتطور والنمو؟
أثبتت نظريات الشخصية التي تستخدم نهج السمات شعبيتها بين الباحثين عن سلوك الموظفين في المنظمات. هناك عدة أسباب لذلك. في البداية، تركز نظريات السمات بشكل كبير على البالغين العاديين الأصحاء، على عكس التحليل النفسي ونظريات الشخصية الأخرى التي تركز بشكل كبير على السلوك غير الطبيعي. تحدد نظريات السمات العديد من الخصائص التي تصف الأشخاص. أصر ألبورت على أن فهمنا للسلوك الفردي لا يمكن أن يتطور إلا من خلال تقسيم أنماط السلوك إلى سلسلة من العناصر (السمات). 13 قال ذات مرة: «الشيء الوحيد الذي يمكنك القيام به حيال الشخصية الكاملة هو إرسال الزهور إليها». وبالتالي، في دراسة الأشخاص في العمل، قد نناقش موثوقية الموظف أو الاستقرار العاطفي أو التعقيد المعرفي. هذه السمات، عند جمعها معًا، تشكل فسيفساء كبيرة توفر نظرة ثاقبة للأفراد. السبب الثالث لشعبية نظريات السمات في دراسة السلوك التنظيمي هو أن السمات التي تم تحديدها قابلة للقياس وتميل إلى البقاء مستقرة نسبيًا بمرور الوقت. من الأسهل بكثير إجراء مقارنات بين الموظفين باستخدام هذه الصفات الملموسة بدلاً من نظريات التحليل النفسي الغامضة إلى حد ما أو نظريات الذات المجردة والمتقلبة للغاية.
يختلف عدد السمات التي يعتقد أن الأشخاص يعرضونها وفقًا للنظرية التي نستخدمها. في بحث شامل، يمكن تحديد أكثر من 17000. من الواضح أن هذا الرقم كبير جدًا بحيث يجعل أي تحليل معقول لتأثيرات الشخصية في مكان العمل مستحيلًا. لكي نفهم أي معنى لهذا، من الضروري بالنسبة لنا التركيز على عدد صغير من متغيرات الشخصية التي لها تأثير مباشر على سلوك العمل. إذا قمنا بذلك، يمكننا تحديد ست سمات تبدو مهمة نسبيًا لأغراضنا هنا. تجدر الإشارة إلى أن بعض هذه السمات (على سبيل المثال، احترام الذات أو موضع السيطرة) تتعلق بكيفية رؤيتنا لأنفسنا، في حين أن السمات الأخرى (على سبيل المثال، الانطواء - الانبساط أو الاعتمادية) تتعلق بكيفية تفاعلنا مع الآخرين. علاوة على ذلك، تتأثر هذه السمات إلى حد كبير بتطور شخصية الفرد، وبالتالي تؤثر على المواقف والسلوكيات الفعلية في العمل، كما هو موضح في الشكل 2.2.
تقدير الذات
إحدى السمات التي ظهرت مؤخرًا كمتغير رئيسي في تحديد سلوك العمل وفعاليته هي تقدير الموظف لذاته. يمكن تعريف احترام الذات على أنه رأي الفرد أو إيمانه بنفسه وقيمته الذاتية. إنها الطريقة التي نرى بها أنفسنا كأفراد. هل لدينا ثقة في أنفسنا؟ هل نعتقد أننا ناجحون؟ جذابة؟ هل تستحق احترام الآخرين أو صداقتهم؟
أظهرت الأبحاث أن احترام الذات العالي لدى الأطفال في سن المدرسة يعزز الحزم والاستقلالية والإبداع. غالبًا ما يجد الأشخاص الذين يتمتعون بتقدير الذات العالي أنه من الأسهل إعطاء المودة وتلقيها، ووضع أهداف أعلى للإنجاز الشخصي، وبذل الطاقة لمحاولة تحقيق الأهداف المحددة لهم. علاوة على ذلك، فإن الأفراد الذين يتمتعون بتقدير الذات العالي سيكونون أكثر عرضة للبحث عن وظائف ذات مكانة أعلى وسيتحملون المزيد من المخاطر في البحث عن وظيفة. على سبيل المثال، وجدت إحدى الدراسات أن الطلاب الذين يتمتعون بتقدير أعلى للذات حصلوا على تقدير أعلى من قبل مسؤولي التوظيف في الكلية، وتلقوا المزيد من عروض العمل، وكانوا أكثر رضاءً عن بحثهم عن وظيفة من الطلاب الذين يعانون من تدني احترام الذات. 14 وبالتالي، يمكن أن تؤثر سمات شخصية مثل هذه على وظيفتك وحياتك المهنية حتى من قبل تبدأ العمل!
موضع التحكم
يشير موضع السيطرة إلى ميل الأفراد إلى عزو الأحداث التي تؤثر على حياتهم إما إلى أفعالهم أو إلى قوى خارجية؛ إنه مقياس لمدى اعتقادك أنك تتحكم في مصيرك. تم تحديد نوعين من الأفراد. يميل الأشخاص الذين لديهم مركز تحكم داخلي إلى عزو نجاحاتهم - وإخفاقاتهم - إلى قدراتهم وجهودهم. ومن ثم، فإن الطالبة ستمنح نفسها الفضل في اجتياز الامتحان؛ وبالمثل، ستتحمل اللوم على الفشل.
في المقابل، يميل الأشخاص الذين لديهم موضع تحكم خارجي إلى عزو الأشياء التي تحدث لهم على أنها ناجمة عن شخص ما أو شيء آخر. إنهم لا يمنحون أنفسهم الفضل ولا اللوم. وبالتالي، يمكن رفض اجتياز الاختبار بالقول إنه «سهل للغاية»، في حين يمكن تبرير الفشل من خلال إقناع المرء بنفسه بأن الاختبار «غير عادل».
إذا كنت ترغب في تحديد موضع التحكم الخاص بك، فاملأ التقييم الذاتي في واجبات نهاية الفصل. هذه نسخة مختصرة ومكيفة من المقياس الذي طورته Rotter في الأصل. عند الانتهاء، راجع هذا المرجع لإجراءات التسجيل.
تشير الأبحاث الحديثة حول موضع السيطرة إلى أن الأشخاص الذين لديهم موضع تحكم داخلي (1) يظهرون حافزًا أكبر للعمل، (2) لديهم توقعات أقوى بأن الجهد سيؤدي إلى أداء وظيفي مرتفع فعليًا، (3) يؤدون بشكل أفضل في المهام التي تتطلب التعلم أو حل المشكلات، (4) يحصلون عادةً على أعلى الرواتب وزيادة الرواتب، و (5) إظهار قدر أقل من القلق المرتبط بالعمل مقارنة بالعوامل الخارجية. 15 - ولمركز السيطرة آثار عديدة على الإدارة. على سبيل المثال، ضع في اعتبارك ما سيحدث إذا وضعت «داخليًا» تحت إشراف محكم أو «خارجي» تحت إشراف فضفاض. ربما لن تكون النتائج إيجابية للغاية. أو ماذا سيحدث إذا وضعت كلاً من العناصر الداخلية والخارجية على خطة تعويض قائمة على الجدارة؟ من الذي من المرجح أن يؤدي بشكل أفضل؟ من الذي يمكن أن يحقق أداءً أفضل في ظل نظام معدل القطع؟
الانطواء - الانبساط
يركز بُعد الشخصية الثالث الذي يجب أن نأخذه في الاعتبار على مدى ميل الناس إلى الخجل والتقاعد أو الاندماج الاجتماعي. يميل الانطوائيون (الانطوائية) إلى تركيز طاقاتهم داخليًا ولديهم حساسية أكبر للمشاعر المجردة، بينما يوجه المنفتحون (الانبساطيون) المزيد من انتباههم إلى الأشخاص والأشياء والأحداث الأخرى. تشير الأدلة البحثية إلى أن كلا النوعين من الأشخاص لديهم دور يلعبونه في المنظمات. 16 غالبًا ما ينجح المنفتحون في أدوار الإدارة الأولية، حيث لا يتطلب الأمر سوى «مهارات التعامل مع الأشخاص» السطحية؛ كما أنهم يحققون أداءً أفضل في المهام الميدانية - على سبيل المثال، كمندوبي مبيعات. من ناحية أخرى، يميل الانطوائيون إلى النجاح في المواقف التي تتطلب المزيد من التفكير والتحليل والحساسية لمشاعر الناس الداخلية وصفاتهم. يتم تضمين هذه المناصب في مجموعة متنوعة من الإدارات داخل المنظمات، مثل المحاسبة والموظفين وعمليات الكمبيوتر. في ضوء الطبيعة المعقدة للمنظمات الحديثة، من الواضح أن هناك حاجة إلى كلا النوعين من الأفراد.
السلطوية والعقائدية
يشير الاستبداد إلى توجه الفرد نحو السلطة. وبشكل أكثر تحديدًا، يتميز التوجه الاستبدادي عمومًا بقناعة طاغية بأنه من الصواب والمناسب أن تكون هناك اختلافات واضحة في الوضع والسلطة بين الناس. 17 وفقًا لـ T.W. Adorno، فإن الاستبدادية العالية عادة ما تكون (1) مطالبة مرؤوسيتها وتوجيهها والسيطرة عليها؛ (2) خاضعة ومخلصة للرؤساء؛
(3) جامدة فكريًا؛ (4) خوفًا من التغيير الاجتماعي؛ (5) شديدة الحكم والقاطعة في ردود الفعل تجاه الآخرين؛ (6) عدم الثقة؛ (7) معادية في الرد على ضبط النفس. من ناحية أخرى، يعتقد غير الاستبداديين عمومًا أنه يجب التقليل من الاختلافات في السلطة والمكانة، وأن التغيير الاجتماعي يمكن أن يكون بناءً، وأن الناس يجب أن يكونوا أكثر قبولًا وأقل حكمًا على الآخرين.
في مكان العمل، يمكن أن تكون عواقب هذه الاختلافات هائلة. وقد أظهرت الأبحاث، على سبيل المثال، أن الموظفين الذين يتمتعون بدرجة عالية من الاستبداد غالباً ما يكون أداؤهم أفضل في ظل رقابة إشرافية صارمة، في حين أن أولئك الذين حصلوا على تصنيف أقل على هذه الخاصية يؤدون أداءً أفضل تحت إشراف أكثر تشاركية. 18 هل يمكنك التفكير في العواقب الأخرى التي قد تنتج عن هذه الاختلافات؟
ترتبط بهذا الاستبداد سمة الدوغماتية. تشير الدوغماتية إلى أسلوب معرفي معين يتميز بالعقل المنغلق وعدم المرونة. (19) لهذا البعد آثار عميقة بشكل خاص على صنع القرار الإداري؛ فقد وجد أن المديرين العقائديين يميلون إلى اتخاذ القرارات بسرعة، استنادا إلى معلومات محدودة فقط وبدرجة عالية من الثقة في صحة قراراتهم. 20 هل تعرف المديرين (أو الأساتذة) الذين يميلون إلى العقائدية؟ كيف يؤثر هذا السلوك على من حولهم؟
الاعتمادية
أخيرًا، يمكن التمييز بين الأشخاص فيما يتعلق باتساق سلوكهم أو اعتمادهم. عادةً ما يُعتبر الأفراد الذين يُنظر إليهم على أنهم معتمدون على أنفسهم ومسؤولون ومتسقون ويمكن الاعتماد عليهم زملاء مرغوب فيهم أو أعضاء المجموعة الذين سيتعاونون ويعملون بثبات لتحقيق أهداف المجموعة. 21 - وكثيرا ما يسعى مديرو شؤون الموظفين إلى الحصول على مجموعة واسعة من المعلومات المتعلقة بالاعتمادية قبل توظيف طالبي العمل. ومع ذلك، غالبًا ما يشكو المديرون المعاصرون من أن العديد من عمال اليوم يفتقرون ببساطة إلى الشعور بالمسؤولية الشخصية اللازمة للعمليات الفعالة. لا يزال يتعين تحديد ما إذا كان هذا نتيجة للإخفاقات الشخصية للأفراد أو عدم وجود دافع مناسب من قبل الرؤساء.
من الواضح أن عوامل الشخصية مثل تلك التي تمت مناقشتها هنا يمكن أن تلعب دورًا رئيسيًا في تحديد سلوك العمل في كل من طابق المتجر والجناح التنفيذي. يمكن رؤية مثال جيد على ذلك في الأحداث التي أدت إلى زوال واحدة من أكبر وأقدم الشركات المعمارية في أمريكا. لاحظ دور الشخصية في الأحداث التالية.
إدارة التغيير
صراع الشخصية: التصميم مقابل الافتراضي
كان فيليب جونسون، البالغ من العمر 86 عامًا، يُعتبر عميدًا للهندسة المعمارية الأمريكية وكان معروفًا بمعالم مثل مبنى AT&T في نيويورك ومركز Pennzoil في هيوستن، لكنه أُجبر أيضًا على الخروج من الشركة التي بناها، فقط لمشاهدتها تقع في حالة التخلف عن السداد والإفلاس.
في عام 1969، دعا جونسون جون بورجي، الذي كان يبلغ من العمر 35 عامًا فقط، ليصبح شريكه الوحيد للتعامل مع الجانب الإداري للشركة وبالتالي السماح له بالتركيز على الجانب الإبداعي. «اخترت جون بورجي ليكون يدي اليمنى. يحتاج كل مهندس تصميم إلى Burgee. وقال جونسون: «كلما تولى المزيد من القيادة، كلما كنت أكثر سعادة». كانت شخصية Burgee مناسبة تمامًا لمهام الصواميل والمسامير لإدارة الشركة والإشراف على المشاريع من خلال البناء.
على الرغم من كل جهوده الإدارية، شعر بورجي أن اسم جونسون فقط هو الذي ظهر في الصحافة. وعلق بورجي قائلاً: «كان الأمر صعبًا دائمًا بالنسبة لي، كوني شابًا وأقل لمعانًا». في نهاية المطاف، تمكنت بورجي من إقناع جونسون بتغيير اسم الشركة، أولاً إلى فيليب جونسون وجون بيرجي أركيتكتس، ثم إلى شركة جونسون/بورجي أركيتكتس، وأخيرًا إلى شركة جون بورجي أركيتكتس، مع فيليب جونسون. على الرغم من رغبة Burgee في المشاركة في جميع جوانب الأعمال، إلا أن جونسون لم يكن مستعدًا للتخلي عن السيطرة على التصميم لشركة Burgee.
في عام 1988، أرسل بورجي مذكرة من أربع صفحات إلى جونسون أدرج فيها كل مشروع من مشاريع الشركة البالغ عددها 24 مشروعًا وحدد المشاريع التي يمكن لجونسون بدء التصميمات لها أو بدء الاتصال بالعملاء أو العمل عليها بشكل مستقل في المنزل. كما أمر بورجي جونسون بعدم إشراك المهندسين المعماريين الأصغر سنًا أو تقديم المشورة لهم بشأن رسوماتهم.
وصل صراع الشخصية الإبداعية لجونسون والشخصية المسيطرة على بورجي إلى ذروته عندما طلب بورجي من جونسون مغادرة الشركة. لسوء الحظ، قللت Burgee من رد فعل العملاء وفقدت العديد من العقود الرئيسية. في نهاية المطاف، اضطر بورجي إلى تقديم طلب للإفلاس، واستمر جونسون في العمل بمفرده، بما في ذلك مشروع لـ Estee Lauder.
المصدر: ميشيل باسيل، «عيب التصميم». صحيفة وول ستريت جورنال، 2 سبتمبر 1992، ص A1، A5.
فحص المفهوم
1. ما هي الأشياء التي يمكن للمديرين القيام بها لتعزيز بيئة حيث يمكن للموظفين اكتساب التنمية الشخصية والنمو؟
13. جي دبليو ألبورت، النمط والنمو في الشخصية (نيويورك: هولت ورينهارت ووينستون، 1961).
14. R. A. Ellis و M. S. Taylor، «دور احترام الذات في عملية البحث عن وظيفة»، مجلة علم النفس التطبيقي، 1983، 68، الصفحات 632-640.
15. بي سبيكتور، «السلوك في المنظمات كدالة لمركز السيطرة»، النشرة النفسية، مايو 1982، الصفحات 482-497؛ بي نيستروم، «رواتب المديرين ومعتقداتهم حول التحكم المعزز»، مجلة علم النفس الاجتماعي، أغسطس 1983، الصفحات 291-292.
16. إل آر موريس، الانبساط والانطواء: منظور تفاعلي (نيويورك: نصف الكرة الأرضية، 1979)، ص 8.
17. تي دبليو أدورنو وإي فرينكل-برونسويك ود جي ليفينسون، الشخصية الاستبدادية (نيويورك: هاربر آند رو، 1950).
18. V. H. Vroom، بعض محددات الشخصية لآثار المشاركة (إنجليوود كليفس، نيوجيرسي: برنتيس- هول، 1960).
19. السيد روكيتش، العقل المفتوح والمغلق (نيويورك: الكتب الأساسية، 1960).
20. آر إن تايلور ومد. د. دونيت، «تأثير الدوغماتية، الميل إلى المخاطرة، والذكاء على استراتيجيات صنع القرار لعينة من المديرين الصناعيين»، مجلة علم النفس التطبيقي، 1974، 59، الصفحات 420-423.
الشكل 2.2 (الإسناد: حقوق الطبع والنشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)