2.2: قدرات ومهارات الموظفين

Last updated
Save as PDF

Page ID: 193303

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

2. كيف يمكن للأشخاص ذوي القدرات والمهارات والشخصيات المختلفة بناء فرق عمل فعالة؟

نبدأ بإلقاء نظرة على قدرات الموظفين ومهاراتهم. تمثل القدرات والمهارات عمومًا تلك الخصائص الجسدية والفكرية المستقرة نسبيًا بمرور الوقت والتي تساعد في تحديد قدرة الموظف على الاستجابة. يعد التعرف عليهم أمرًا مهمًا في فهم السلوك التنظيمي، لأنهم غالبًا ما يقيدون قدرة الموظف على القيام بالمهمة. على سبيل المثال، إذا كانت الكاتبة الكاتبة ببساطة لا تمتلك البراعة اليدوية لإتقان أساسيات الكتابة أو إدخال لوحة المفاتيح، فمن المحتمل أن يتأثر أدائها. وبالمثل، فإن مندوب المبيعات الذي يواجه صعوبة في إجراء الحسابات العددية البسيطة قد لا يحقق أداءً جيدًا في العمل.

القدرات العقلية

من الممكن تقسيم مناقشتنا للقدرات والمهارات إلى قسمين: القدرات العقلية والقدرات البدنية. القدرات العقلية هي القدرات الفكرية للفرد وترتبط ارتباطًا وثيقًا بكيفية اتخاذ الشخص للقرارات ومعالجة المعلومات. تتضمن هنا عوامل مثل الفهم اللفظي والتفكير الاستقرائي والذاكرة. يتم عرض ملخص في الجدول 2.1.

لقطة شاشة 2020-01-16 الساعة 12.03.42 AM.png — **الجدول 2.1**

من وجهة نظر إدارية، فإن الجانب الرئيسي للقدرة العقلية هو التعقيد المعرفي. يمثل التعقيد المعرفي قدرة الشخص على اكتساب وفرز أجزاء مختلفة من المعلومات من البيئة وتنظيمها بطريقة تجعلها منطقية. يميل الأشخاص ذوو التعقيد المعرفي العالي إلى استخدام المزيد من المعلومات - ورؤية العلاقات بين جوانب هذه المعلومات - مقارنة بالأشخاص ذوي التعقيد المعرفي المنخفض. على سبيل المثال، إذا تم تعيين مدير لمشكلة معينة، فهل ستكون لديه القدرة على تقسيم المشكلة إلى جوانبها المختلفة وفهم كيفية ارتباط هذه الجوانب المختلفة ببعضها البعض؟ يميل المدير ذو التعقيد المعرفي المنخفض إلى رؤية جانب واحد أو جانبين بارزين فقط من المشكلة، في حين أن المدير ذو التعقيد المعرفي العالي سيفهم المزيد من الفروق الدقيقة والتفاصيل الدقيقة للمشكلة من حيث صلتها ببعضها البعض وبمشاكل أخرى.

عادةً ما يُظهر الأشخاص ذوو التعقيد المعرفي المنخفض الخصائص التالية: ²

تميل إلى أن تكون قاطعة ونمطية. الهياكل المعرفية التي تعتمد على قواعد ثابتة بسيطة

يميل التكامل إلى تقليل إمكانية التفكير من حيث الدرجات.

يبدو أن الصراع الداخلي يتم تقليله إلى الحد الأدنى بهياكل بسيطة. نظرًا لإنشاء عدد قليل من العلاقات البديلة، يكون الإغلاق سريعًا.

يبدو أن السلوك يرتكز على الظروف الخارجية. هناك مساهمة شخصية أقل في الهياكل البسيطة.

هناك عدد أقل من القواعد التي تغطي نطاقًا أوسع من الظواهر. هناك فرق أقل بين المواقف المنفصلة.
من ناحية أخرى، عادةً ما يتميز الأشخاص الذين لديهم مستويات عالية من التعقيد المعرفي بما يلي: 3

نظامهم المعرفي أقل حتمية. يتم إنشاء العديد من العلاقات البديلة والنظر فيها.

يتم تتبع البيئة بعدة طرق. هناك تقسيم أقل للبيئة.

يستخدم الفرد المزيد من العمليات الداخلية. تعمل الذات كفرد على هذه العملية.

ركزت الأبحاث حول التعقيد المعرفي على مجالين مهمين من وجهة نظر إدارية:

أسلوب القيادة وصنع القرار. في مجال القيادة، وجد أن المديرين الذين حصلوا على درجات عالية من التعقيد المعرفي هم أكثر قدرة على التعامل مع المواقف المعقدة، مثل التغيرات السريعة في البيئة الخارجية. علاوة على ذلك، يميل هؤلاء المديرون أيضًا إلى استخدام المزيد من الموارد والمعلومات عند حل المشكلة ويميلون إلى أن يكونوا أكثر مراعاة واستشارة في نهجهم لإدارة مرؤوسيهم. ⁴) في مجال صنع القرار، تُظهر النتائج المتسقة إلى حد ما أن الأفراد ذوي التعقيد المعرفي العالي (1) يبحثون عن مزيد من المعلومات لاتخاذ قرار، (2) يقومون فعليًا بمعالجة أو استخدام المزيد من المعلومات، (3) يكونون أكثر قدرة على دمج المعلومات المتباينة، (4) النظر في عدد أكبر من الحلول الممكنة للمشكلة، و (5) توظيف استراتيجيات قرار أكثر تعقيدًا من الأفراد ذوي التعقيد المعرفي المنخفض. ⁵

القدرات البدنية

المجموعة الثانية من المتغيرات تتعلق بالقدرات البدنية لشخص ما. يتضمن هذا كلاً من القدرات البدنية الأساسية (على سبيل المثال، القوة) والقدرات النفسية الحركية (مثل البراعة اليدوية والتنسيق بين العين واليد ومهارات التلاعب). يتم تلخيص هذه العوامل في الجدول 2.2. ⁶ يساعد التفكير في كل من القدرات العقلية والجسدية المرء على فهم سلوك الأشخاص في العمل وكيف يمكن إدارتهم بشكل أفضل. إن الاعتراف بهذه القدرات - والاعتراف بأن الأشخاص لديهم قدرات مختلفة - له آثار واضحة على قرارات توظيف واختيار الموظفين؛ إنه يسلط الضوء على أهمية مطابقة الأشخاص للوظائف. على سبيل المثال، لدى Florida Power عملية اختيار مدتها 16 ساعة تتضمن 12 اختبارًا للأداء. على مدى فترة الاختبار التي استمرت عامين، تقدم 640 فردًا لوظائف «موظف الخط». ومن بين هؤلاء، تم توظيف 259. نتيجة لاختبارات الأداء الجديدة وعملية الاختيار، ارتفع معدل المبيعات من 43 في المائة إلى 4.5 في المائة، ووفر البرنامج صافي مليون دولار. ⁷ بالإضافة إلى الاختيار، فإن معرفة متطلبات الوظيفة والفروق الفردية مفيدة أيضًا في تقييم احتياجات التدريب والتطوير. نظرًا لأن الموارد البشرية مهمة للإدارة، فمن الضروري أن يصبح المديرون أكثر دراية بالخصائص الأساسية لموظفيهم.

لقطة شاشة 2020-01-16 الساعة 12.08.31 AM.png — **الجدول 2.2**

فحص المفهوم

1. لماذا يجب أن تؤخذ القدرات والمهارات في الاعتبار عند اختيار الموظفين؟
2. وصف مكونات القدرات العقلية والتعقيد المعرفي والقدرة البدنية والقدرات النفسية الحركية.

(2) آر جي إيبرت وتي آر ميتشل، عمليات اتخاذ قرارات المنظمة: المفاهيم والتحليل (نيويورك: كرين، روساك، 1975)، ص 81.

(3) المرجع نفسه

4 T.R. Mitchell، «التعقيد المعرفي وأسلوب القيادة»، مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي، 1970، 16، الصفحات 166-174.

(5) إتش إم شرودر، والسيد إتش درايفر، وس.ستروفيرت، معالجة المعلومات البشرية (نيويورك: هولت ورينهارت ووينستون، 1967).

(6) إي جي ماكورميك وجي تيفين، علم النفس الصناعي (إنجليوود كليفس، نيوجيرسي: برنتيس هول، 1976).

7 ديل فوير وكريس لي. 1988. اتصال كايزن: كيف تختار الشركات عمال الغد. التدريب. 23 — 35 مايو.

الجدول 2.1 (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

الجدول 2.2 (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)