1.3: طبيعة الإدارة

Last updated
Save as PDF

Page ID: 193234

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

3. ما هو المتوقع من المدير؟

إذا كان للمنظمات أن تنجح في مواجهة هذه التحديات، يجب على الإدارة أن تقود الطريق. من خلال الإدارة الفعالة، يمكن للشركات المعاصرة إنجاز الكثير لتصبح أكثر قدرة على المنافسة في البيئة العالمية. من ناحية أخرى، فإن الإدارة غير الفعالة تحكم على المنظمة بالرداءة والفشل الصريح في بعض الأحيان. لهذا السبب، ننتقل الآن إلى نظرة على طبيعة الإدارة. ومع ذلك، نريد أن نشير إلى أنه على الرغم من تركيزنا على المديرين، فإن ما نناقشه يتعلق أيضًا بتصرفات غير المديرين. على أساس هذا الفحص، يجب أن نكون مستعدين لبدء تحليلنا لما يمكن للمديرين تعلمه من العلوم السلوكية لتحسين فعاليتهم في بيئة تنافسية.

ما هي الإدارة؟

منذ سنوات عديدة، عرّفت ماري باركر فوليت الإدارة بأنها «فن إنجاز الأمور من خلال الناس». يقوم المدير بتنسيق أعمال الآخرين والإشراف عليها لتحقيق غايات لا يستطيع تحقيقها بمفرده. اليوم تم توسيع هذا التعريف. تُعرَّف الإدارة عمومًا بأنها عملية التخطيط والتنظيم والتوجيه والتحكم في أنشطة الموظفين جنبًا إلى جنب مع الموارد الأخرى لتحقيق الأهداف التنظيمية. بمعنى واسع، إذن، تتمثل مهمة الإدارة في تسهيل فعالية المنظمة وتحقيق الأهداف طويلة الأجل من خلال التنسيق واستخدام الموارد المتاحة بكفاءة. بناءً على هذا التعريف، من الواضح أن موضوعات الإدارة الفعالة للأفراد أو المجموعات أو الأنظمة التنظيمية ذات صلة بأي شخص يجب أن يعمل مع الآخرين لتحقيق الأهداف التنظيمية.

توجد الإدارة في جميع المنظمات التي تسعى إلى تحقيق الأهداف تقريبًا، سواء كانت عامة أو خاصة، كبيرة أو صغيرة، هادفة للربح أو غير هادفة للربح، اشتراكية أو رأسمالية. بالنسبة للكثيرين، فإن علامة الشركة أو المؤسسة الممتازة هي جودة مديريها.

المسؤوليات الإدارية

السؤال المهم الذي غالبًا ما يُطرح حول المديرين هو: ما هي المسؤوليات التي يتحملها المديرون في المنظمات؟ وفقًا لتعريفنا، يشارك المديرون في التخطيط والتنظيم والتوجيه والتحكم. وصف المديرون مسؤولياتهم التي يمكن تجميعها في تسعة أنواع رئيسية من الأنشطة. وتشمل هذه:

التخطيط بعيد المدى. كثيرًا ما يشارك المديرون الذين يشغلون مناصب تنفيذية في التخطيط الاستراتيجي والتطوير.
السيطرة. يقوم المديرون بتقييم واتخاذ الإجراءات التصحيحية فيما يتعلق بتخصيص واستخدام الموارد البشرية والمالية والمادية.
المسح البيئي. يجب على المديرين مراقبة التغييرات في بيئة الأعمال باستمرار ومراقبة مؤشرات الأعمال مثل عوائد الأسهم أو الاستثمار والمؤشرات الاقتصادية ودورات الأعمال وما إلى ذلك.
الإشراف. يشرف المديرون باستمرار على عمل مرؤوسيهم.
التنسيق. يجب على المديرين في كثير من الأحيان تنسيق عمل الآخرين داخل وحدة العمل وخارجها.
علاقات العملاء والتسويق. يشارك بعض المديرين في اتصال مباشر مع العملاء والعملاء المحتملين.
العلاقات المجتمعية. يجب الحفاظ على الاتصال ورعايته مع ممثلين من مختلف الدوائر خارج الشركة، بما في ذلك الوكالات الحكومية والاتحادية والجماعات المدنية المحلية والموردين
الاستشارات الداخلية. يستخدم بعض المديرين خبراتهم الفنية لحل المشكلات الداخلية، حيث يعملون كمستشارين داخليين للتغيير والتطوير التنظيمي.
مراقبة المنتجات والخدمات. يشارك المديرون في التخطيط والجدولة ومراقبة تصميم وتطوير وإنتاج وتسليم منتجات وخدمات المؤسسة.

كما سنرى، لا يشارك كل مدير في كل هذه الأنشطة. بدلاً من ذلك، يؤدي المديرون المختلفون أدوارًا مختلفة ويتحملون مسؤوليات مختلفة، اعتمادًا على مكان وجودهم في التسلسل الهرمي التنظيمي. سنبدأ بالنظر في العديد من الاختلافات في العمل الإداري.

الاختلافات في العمل الإداري

على الرغم من أن كل مدير قد يكون لديه مجموعة متنوعة من المسؤوليات، بما في ذلك تلك المذكورة أعلاه، فإن مقدار الوقت المستغرق في كل نشاط وأهمية هذا النشاط سيختلف بشكل كبير. التصوران الأكثر بروزًا للمدير هما (1) مستوى المدير في التسلسل الهرمي التنظيمي و (2) نوع الإدارة أو الوظيفة التي يكون مسؤولاً عنها. دعونا ننظر بإيجاز في كل منها.

الإدارة حسب المستوى. يمكننا التمييز بين ثلاثة مستويات عامة للإدارة: التنفيذيون والإدارة الوسطى وإدارة الخط الأول (انظر الشكل 1.6). يأتي المديرون التنفيذيون في قمة التسلسل الهرمي وهم مسؤولون عن المؤسسة بأكملها، وخاصة اتجاهها الاستراتيجي. المدراء المتوسطون، الذين هم في منتصف التسلسل الهرمي، مسؤولون عن الإدارات الرئيسية وقد يشرفون على المديرين الآخرين من المستوى الأدنى. أخيرًا، يشرف مديرو الخط الأول على الموظفين العاديين ويقومون بالأنشطة اليومية داخل الأقسام.

الهرم من الأسفل إلى الأعلى: الترتيب والملف، إدارة الخط الأول، الإدارة الوسطى، الإدارة التنفيذية — الشكل\(\PageIndex{1}\): المستويات في التسلسل الهرمي للإدارة

\(\PageIndex{1}\)يوضح الشكل الاختلافات في الأنشطة الإدارية حسب المستوى الهرمي. سيخصص كبار المديرين التنفيذيين المزيد من وقتهم للقضايا المفاهيمية، بينما سيركز مديرو الخط الأول جهودهم على القضايا الفنية. على سبيل المثال، يحصل كبار المديرين على درجات عالية في أنشطة مثل التخطيط بعيد المدى، ومراقبة مؤشرات الأعمال، والتنسيق، والاستشارات الداخلية. وعلى النقيض من ذلك، فإن المديرين من المستوى الأدنى يحظون بدرجة عالية من الإشراف لأن مسؤوليتهم هي إنجاز المهام من خلال الموظفين ذوي الرتب العالية. يقوم المديرون المتوسطون بتقييم قريب من الوسط لجميع الأنشطة. يمكننا التمييز بين ثلاثة أنواع من المهارات الإدارية: ⁸

المهارات الفنية. يجب أن يكون لدى المديرين القدرة على استخدام الأدوات والإجراءات والتقنيات الخاصة بمناطقهم الخاصة. يجب أن يكون لدى المحاسب خبرة في مبادئ المحاسبة، بينما يجب أن يعرف مدير الإنتاج إدارة العمليات. هذه المهارات هي آليات الوظيفة.
مهارات العلاقات الإنسانية. تتضمن مهارات العلاقات الإنسانية القدرة على العمل مع الناس وفهم دوافع الموظفين والعمليات الجماعية. تسمح هذه المهارات للمدير بالمشاركة مع مجموعته وقيادتها.
المهارات المفاهيمية. تمثل هذه المهارات قدرة المدير على تنظيم وتحليل المعلومات من أجل تحسين الأداء التنظيمي. وهي تشمل القدرة على رؤية المنظمة ككل وفهم كيفية تناسب الأجزاء المختلفة معًا للعمل كوحدة متكاملة. هذه المهارات مطلوبة لتنسيق الأقسام والأقسام بنجاح حتى تتمكن المنظمة بأكملها من العمل معًا.

كما هو موضح في الشكل\(\PageIndex{2}\)، هناك حاجة إلى مستويات مختلفة من هذه المهارات في مراحل مختلفة من التسلسل الهرمي الإداري. أي أن النجاح في المناصب التنفيذية يتطلب مهارة مفاهيمية أكثر بكثير واستخدامًا أقل للمهارات الفنية في معظم (ولكن ليس كل) المواقف، في حين أن مديري الخط الأول يحتاجون عمومًا إلى المزيد من المهارات الفنية ومهارات مفاهيمية أقل. ومع ذلك، لاحظ أن المهارات البشرية أو الشخصية تظل مهمة للنجاح على جميع المستويات الثلاثة في التسلسل الهرمي.

المهارات المختلفة اللازمة على مختلف مستويات الإدارة كما هو موضح في الفقرة أعلاه — الشكل\(\PageIndex{2}\): الفرق في المهارات المطلوبة للإدارة الناجحة وفقًا للمستوى في التسلسل الهرمي

الإدارة حسب الإدارة أو الوظيفة. بالإضافة إلى المستوى في التسلسل الهرمي، تختلف المسؤوليات الإدارية أيضًا فيما يتعلق بنوع الإدارة أو الوظيفة. توجد اختلافات في أقسام ضمان الجودة والتصنيع والتسويق والمحاسبة والمالية وإدارة الموارد البشرية. على سبيل المثال، سيركز مديرو أقسام التصنيع جهودهم على المنتجات والخدمات والتحكم والإشراف. في المقابل، يركز مديرو التسويق بشكل أقل على التخطيط والتنسيق والاستشارات ولكن أكثر على علاقات العملاء والاتصال الخارجي. يحظى المديرون في كل من أقسام المحاسبة وإدارة الموارد البشرية بتقدير عالٍ في التخطيط طويل المدى، لكنهم سيقضون وقتًا أقل في عروض منتجات المنظمة وخدماتها. يهتم المديرون في المحاسبة والمالية أيضًا بالتحكم في مؤشرات الأداء ومراقبتها، بينما يقدم مديرو الموارد البشرية الخبرة الاستشارية والتنسيق والاتصالات الخارجية. يختلف التركيز على الأنشطة الإدارية وكثافتها بشكل كبير حسب القسم الذي تم تعيين المدير له.

على المستوى الشخصي، فإن معرفة أن مزيج المهارات المفاهيمية والبشرية والتقنية يتغير بمرور الوقت وأن المجالات الوظيفية المختلفة تتطلب مستويات مختلفة من أنشطة الإدارة المحددة يمكن أن تخدم وظيفتين مهمتين على الأقل. أولاً، إذا اخترت أن تصبح مديرًا، فإن معرفة أن مزيج المهارات يتغير بمرور الوقت يمكن أن يساعدك على تجنب الشكوى الشائعة التي غالبًا ما يرغب الموظفون الشباب في التفكير والتصرف كرئيس تنفيذي قبل أن يتقنوا العمل كمشرف أول. ثانيًا، يمكن أن تؤدي معرفة المزيج المختلف من أنشطة الإدارة حسب المجال الوظيفي إلى تسهيل اختيارك لمنطقة أو مجالات تتناسب بشكل أفضل مع مهاراتك واهتماماتك.

في العديد من الشركات، يتم تناوب المديرين بين الإدارات أثناء تقدمهم في التسلسل الهرمي. وبهذه الطريقة يحصلون على منظور شامل لمسؤوليات الإدارات المختلفة. يجب عليهم في مهامهم اليومية التأكيد على الأنشطة المناسبة لإداراتهم ومستوياتهم الإدارية. إن معرفة أنواع الأنشطة التي يجب التأكيد عليها هي جوهر وظيفة المدير. على أي حال، سنعود إلى هذه المسألة عندما نتناول طبيعة الاختلافات الفردية في الفصل التالي.

مدير القرن الحادي والعشرين

ناقشنا أعلاه العديد من التغييرات والتحديات التي تواجه المنظمات في القرن الحادي والعشرين. بسبب مثل هذه التغييرات، سيتعين على المديرين والمديرين التنفيذيين في الغد تغيير مناهجهم لوظائفهم إذا أرادوا النجاح في مواجهة التحديات الجديدة. في الواقع، قد تبدو ملفاتهم الشخصية مختلفة بعض الشيء عما هي عليه غالبًا اليوم. ضع في اعتبارك المهارات الخمس التي تتوقع Fast Company أن مديري المستقبل الناجحين، مقارنة بالمدير الأول في عام 2000، سيحتاجون إليها. المهارات الخمس هي: القدرة على التفكير في حلول جديدة، والراحة مع الفوضى، وفهم التكنولوجيا، والذكاء العاطفي العالي، والقدرة على العمل مع الناس والتكنولوجيا معًا.

على مدى العقود العديدة الماضية، بدت الملفات الشخصية التنفيذية عادةً على هذا النحو: بدأ العمل في مجال التمويل بدرجة جامعية في المحاسبة. لقد شق طريقه بشكل منهجي عبر الشركة من مكتب المراقب المالي في القسم، إلى إدارة هذا القسم، إلى الوظيفة العليا. تظهر خلفيته العسكرية. لقد اعتاد على إعطاء الأوامر - وإطاعتها. بصفته رئيسًا للجهود الخيرية، فهو رجل كبير في مجتمعه. ومع ذلك، كانت المرة الأولى التي سافر فيها إلى الخارج للعمل كرئيس تنفيذي. أجهزة الكمبيوتر، التي أصبحت موجودة في كل مكان خلال حياته المهنية، تجعله متوترًا. ⁹

قد تكون شهادتها الجامعية في الأدب الفرنسي، ولكنها حاصلة أيضًا على درجة الماجستير في إدارة الأعمال/الهندسة المشتركة. بدأت في البحث وتم اختيارها بسرعة كرئيسة تنفيذية محتملة. إنها قادرة على التفكير الإبداعي وتزدهر في بيئة فوضوية. انتقلت من البحث إلى التسويق إلى التمويل. إنها مرتاحة للتكنولوجيا والأشخاص، ولديها درجة عالية من الذكاء العاطفي. لقد أثبتت قيمتها في البرازيل من خلال تغيير مشروع مشترك فاشل. تتحدث عدة لغات وهي على أساس الاسم الأول مع وزراء التجارة في ستة بلدان. على عكس سلفها، فهي ليست رقيب تدريب. وهي الأولى بين المتساوين في مكتب الرئيس التنفيذي المكون من خمسة أشخاص.

من الواضح أن المستقبل يحمل قدرًا كبيرًا من الإثارة والوعود للمديرين والمديرين التنفيذيين المستقبليين المستعدين بشكل صحيح لمواجهة التحديات. كيف نقوم بإعدادها؟ اقترحت إحدى الدراسات أن مدير المستقبل يجب أن يكون قادرًا على ملء الأدوار الأربعة التالية على الأقل: ¹⁰

استراتيجي عالمي. يجب على المديرين التنفيذيين في المستقبل فهم الأسواق العالمية والتفكير دوليًا. يجب أن يكون لديهم القدرة على تحديد فرص العمل الفريدة ومن ثم التحرك بسرعة لاستغلالها.

ماجستير التكنولوجيا. يجب أن يكون المسؤولون التنفيذيون ومديرو المستقبل قادرين على تحقيق أقصى استفادة من التقنيات الناشئة، سواء كانت هذه التقنيات في التصنيع أو الاتصالات أو التسويق أو مجالات أخرى.

القيادة التي تتبنى الضعف. سيفهم المدير التنفيذي الناجح في المستقبل كيفية تجاوز الروتين لإنجاز المهمة، وكيفية بناء الجسور مع الأشخاص الرئيسيين من خلفيات ووجهات نظر متباينة للغاية، وكيفية جعل التحالفات والمشاريع المشتركة تعمل.

حافز المتابعة من الأمام. أخيرًا، يجب أن يفهم المدير التنفيذي للغد ديناميكيات المجموعة وكيفية تقديم المشورة والتدريب وقيادة فرق العمل والأفراد حتى يتمكنوا من الأداء في أفضل حالاتهم. ستركز المنظمات المستقبلية بشكل أكبر على الفرق والجهود المنسقة، مما يتطلب من المديرين فهم تقنيات الإدارة التشاركية.

متواصل رائع. إلى هذه القائمة المكونة من أربعة أشخاص، نضيف أن مديري المستقبل يجب أن يكونوا متواصلين رائعين. يجب أن يكونوا قادرين على التواصل بفعالية مع مجموعة متنوعة بشكل متزايد من الموظفين وكذلك العملاء والموردين وقادة المجتمع والحكومة.

من الصعب معرفة ما إذا كانت هذه التوقعات دقيقة تمامًا. يكفي أن نقول إن معظم المستقبليين يتفقون على أن العالم التنظيمي للقرن الحادي والعشرين سيشبه على الأرجح، إلى حد ما، الصورة الموصوفة هنا. وبالتالي، فإن مهمة المديرين المستقبليين هي محاولة تطوير هذه المهارات المطلوبة إلى أقصى حد ممكن حتى يكونوا مستعدين لتحديات العقد المقبل.

(8) آر كاتز، «مهارات المدير الفعال»، مجلة هارفارد بزنس ريفيو، سبتمبر - أكتوبر 1974، الصفحات 34-56.

9 جيه ليندزون، «خمس مهارات ستحتاجها لقيادة شركة المستقبل»، شركة فاست، 18 مايو 2017، https://www.fastcompany.com/40420957... المستقبل؛ أ. بينيت، «الانتقال إلى العالمية: من المرجح أن يكون الرؤساء التنفيذيون في عام 2000 لديهم الكثير من الخبرة الأجنبية»، وول ستريت جورنال، 27 فبراير 1989، ص A-4.

10 جاكوب مورجان، «خمس صفات للمدير الحديث»، فوربس، 23 يوليو 2013، https://www.forbes.com/sites/jacobmo.../#644a2b6a3a0b.

الشكل 1.6 (الإسناد: حقوق الطبع والنشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

الشكل 1.7 (الإسناد: حقوق الطبع والنشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)