13.4: علم النفس التنظيمي - البعد الاجتماعي للعمل
- Page ID
- 198206
أهداف التعلم
- تعريف علم النفس التنظيمي
- شرح قياس ومحددات الرضا الوظيفي
- وصف العناصر الرئيسية للإدارة والقيادة
- شرح أهمية الثقافة التنظيمية
علم النفس التنظيمي هو الفرع الرئيسي الثاني للدراسة والممارسة في تخصص علم النفس الصناعي والتنظيمي. في علم النفس التنظيمي، ينصب التركيز على التفاعلات الاجتماعية وتأثيرها على الفرد وعلى أداء المنظمة. في هذا القسم، ستتعرف على العمل الذي قام به علماء النفس التنظيميون لفهم الرضا الوظيفي، وأنماط الإدارة المختلفة، وأنماط القيادة المختلفة، والثقافة التنظيمية، والعمل الجماعي.
الرضا الوظيفي
بعض الناس يحبون وظائفهم، وبعض الناس يتحملون وظائفهم، وبعض الناس لا يستطيعون تحمل وظائفهم. يصف الرضا الوظيفي الدرجة التي يستمتع بها الأفراد بعملهم. وصفها إدوين لوك (1976) بأنها حالة الشعور الناتجة عن تقييم تجارب العمل. في حين أن الرضا الوظيفي ينتج عن كل من طريقة تفكيرنا في عملنا (إدراكنا) وكيف نشعر تجاه عملنا (تأثيرنا) (Saari & Judge، 2004)، يتم وصفه من حيث التأثير. يتأثر الرضا الوظيفي بالعمل نفسه وشخصيتنا والثقافة التي ننتمي إليها ونعيش فيها (Saari & Judge، 2004).
يتم قياس الرضا الوظيفي عادةً بعد التغيير في المؤسسة، مثل التحول في نموذج الإدارة، لتقييم كيفية تأثير التغيير على الموظفين. يمكن أيضًا قياسه بشكل روتيني من قبل منظمة لتقييم أحد العوامل العديدة المتوقع أن تؤثر على أداء المنظمة. بالإضافة إلى ذلك، تقوم شركات استطلاعات الرأي مثل غالوب بانتظام بقياس الرضا الوظيفي على المستوى الوطني لجمع معلومات واسعة عن حالة الاقتصاد والقوى العاملة (سعد، 2012).
يتم قياس الرضا الوظيفي باستخدام الاستبيانات التي يكملها الموظفون. في بعض الأحيان قد يتم طرح سؤال واحد بطريقة واضحة جدًا يستجيب لها الموظفون باستخدام مقياس التصنيف، مثل مقياس Likert، الذي تمت مناقشته في الفصل الخاص بالشخصية. يوفر مقياس Likert (عادةً) خمس إجابات محتملة لبيان أو سؤال يسمح للمستجيبين بالإشارة إلى قوة موافقتهم الإيجابية إلى السلبية أو قوة شعورهم فيما يتعلق بالسؤال أو البيان. وبالتالي الردود المحتملة على سؤال مثل «ما مدى رضاك عن وظيفتك اليوم؟» قد يكون «راضٍ جدًا»، «راضٍ إلى حد ما»، «غير راضٍ ولا غير راضٍ»، «غير راضٍ إلى حد ما»، و «غير راضٍ جدًا». بشكل أكثر شيوعًا، سيطرح الاستطلاع عددًا من الأسئلة حول رضا الموظف لتحديد سبب رضاه أو عدم رضاه بشكل أكثر دقة. في بعض الأحيان يتم إنشاء هذه الاستطلاعات لوظائف محددة؛ وفي أوقات أخرى، يتم تصميمها للتقدم إلى أي وظيفة. يمكن قياس الرضا الوظيفي على المستوى العالمي، مما يعني مدى رضا الموظف بشكل عام عن العمل، أو على مستوى العوامل المحددة التي تهدف إلى قياس جوانب الوظيفة التي تؤدي إلى الرضا (انظر الجدول\(\PageIndex{1}\) أدناه).
| عامل | وصف |
|---|---|
| الاستقلالية | المسؤولية الفردية والتحكم في القرارات |
| محتوى العمل | التنوع والتحدي ووضوح الدور |
| التواصل | ردود الفعل |
| مكافآت مالية | الراتب والمزايا |
| النمو والتطور | النمو الشخصي والتدريب والتعليم |
| الترويج | فرصة التقدم الوظيفي |
| زملاء العمل | العلاقات المهنية أو الكفاية |
| الإشراف والتغذية الراجعة | الدعم والاعتراف والإنصاف |
| عبء العمل | ضغط الوقت، الملل |
| متطلبات العمل | متطلبات العمل الإضافية، انعدام الأمن الوظيفي |
تشير الأبحاث إلى أن عامل محتوى العمل، الذي يشمل التنوع ومستوى الصعوبة ووضوح دور الوظيفة، هو أقوى عامل تنبؤي للرضا الوظيفي بشكل عام (Saari & Judge، 2004). في المقابل، لا يوجد سوى ارتباط ضعيف بين مستوى الأجور والرضا الوظيفي (القاضي، بيكولو، بودساكوف، شو، ريتش، 2010). يقترح Judge et al. (2010) أن يتكيف الأفراد أو يتكيفون مع مستويات الأجور الأعلى: لم يعد الأجر العالي يوفر الرضا الذي ربما شعر به الفرد في البداية عندما زاد راتبه.
لماذا يجب أن نهتم بالرضا الوظيفي؟ أو بشكل أكثر تحديدًا، لماذا يجب على صاحب العمل الاهتمام بالرضا الوظيفي؟ ترتبط مقاييس الرضا الوظيفي إلى حد ما بالأداء الوظيفي؛ على وجه الخصوص، يبدو أنها تتعلق بالمواطنة التنظيمية أو السلوكيات التقديرية من جانب الموظف التي تعزز أهداف المنظمة (Judge & Kammeyer-Mueller، 2012). يرتبط الرضا الوظيفي بالرضا العام عن الحياة، على الرغم من وجود أبحاث محدودة حول كيفية تأثير الاثنين على بعضهما البعض أو ما إذا كانت الشخصية والعوامل الثقافية تؤثر على كل من الوظيفة والرضا العام عن الحياة. أشارت إحدى الدراسات التي تم التحكم فيها بعناية إلى أن العلاقة متبادلة: الرضا الوظيفي يؤثر على الرضا عن الحياة بشكل إيجابي، والعكس صحيح (Judge & Watanabe، 1993). بالطبع، لا يمكن للمنظمات التحكم في تأثير الرضا عن الحياة على الرضا الوظيفي. يرتبط الرضا الوظيفي، وتحديدًا انخفاض الرضا الوظيفي، أيضًا بسلوكيات الانسحاب، مثل ترك الوظيفة أو التغيب (Judge & Kammeyer-Mueller، 2012). ومع ذلك، فإن العلاقة مع معدل الدوران نفسه ضعيفة (القاضي وكامير-مولر، 2012). أخيرًا، يبدو أن الرضا الوظيفي مرتبط بالأداء التنظيمي، مما يشير إلى أن تنفيذ التغييرات التنظيمية لتحسين الرضا الوظيفي للموظفين سيحسن الأداء التنظيمي (Judge & Kammeyer-Mueller، 2012).
هناك فرصة لمزيد من البحث في مجال الرضا الوظيفي. على سبيل المثال، يشير Weiss (2002) إلى أن مفهوم قياسات الرضا الوظيفي قد جمع بين المفاهيم العاطفية والمعرفية، وستكون القياسات أكثر موثوقية وتظهر علاقات أفضل مع نتائج مثل الأداء إذا فصل قياس الرضا الوظيفي هذين المحتملين. عناصر الرضا الوظيفي.
DIG DEEPER: الرضا الوظيفي في الوكالات الحكومية الفيدرالية
وجدت دراسة أجريت عام 2013 عن الرضا الوظيفي في الحكومة الفيدرالية الأمريكية أن مؤشرات الرضا الوظيفي تنخفض مقارنة بالقطاع الخاص. وكان العامل الأكبر في الانخفاض هو الرضا عن الأجور، تليها فرص التدريب والتطوير. أجرت الشراكة من أجل الخدمة العامة، وهي منظمة غير ربحية وغير حزبية، أبحاثًا حول الرضا الوظيفي للموظفين الفيدراليين منذ عام 2003. هدفها الأساسي هو تحسين إدارة الحكومة الفيدرالية. ومع ذلك، توفر النتائج أيضًا معلومات للمهتمين بالحصول على عمل في الحكومة الفيدرالية.
من بين الوكالات الكبيرة، حصلت وكالة ناسا على أعلى تصنيف للرضا الوظيفي، تليها وزارة التجارة ومجتمع الاستخبارات. ذهبت أدنى الدرجات إلى وزارة الأمن الداخلي.
تأتي البيانات المستخدمة لاشتقاق درجة الرضا الوظيفي من ثلاثة أسئلة في استبيان وجهة نظر الموظف الفيدرالي. الأسئلة هي:
- أوصي بمؤسستي كمكان جيد للعمل.
- بالنظر إلى كل شيء، ما مدى رضاك عن وظيفتك؟
- بالنظر إلى كل شيء، ما مدى رضاك عن مؤسستك؟
تحتوي الأسئلة على مجموعة من ستة إجابات محتملة، تشمل نطاقًا من الاتفاق القوي أو الرضا إلى الاختلاف الشديد أو عدم الرضا. كيف يمكنك الإجابة على هذه الأسئلة فيما يتعلق بعملك الخاص؟ هل ستقيم هذه الأسئلة رضاك الوظيفي بشكل مناسب؟
يمكنك استكشاف أفضل الأماكن للعمل في دراسة الحكومة الفيدرالية على موقع الويب الخاص بهم: www.bestplacestowork.org. ينتج مكتب إدارة شؤون الموظفين أيضًا تقريرًا يستند إلى الاستبيان الخاص بهم: www.fedview.opm.gov.
يؤثر الضغط الوظيفي على الرضا الوظيفي. تحدث ضغوط العمل، أو ضغوط العمل، بسبب ضغوطات معينة في مهنة ما. يمكن أن يكون الإجهاد مصطلحًا غامضًا لأنه يستخدم في لغة مشتركة. الإجهاد هو تصور الفرد واستجابته للأحداث التي يُنظر إليها على أنها مربكة أو مهددة لرفاهية الفرد (Gyllnsten & Palmer، 2005). الأحداث نفسها هي الضغوطات. الإجهاد هو نتيجة تصور الموظف بأن المطالب المفروضة عليه تتجاوز قدرته على تلبيتها (Gyllensten & Palmer، 2005)، مثل الاضطرار إلى شغل أدوار متعددة في الوظيفة أو الحياة بشكل عام، وغموض الدور في مكان العمل، وعدم التقدم الوظيفي، وانعدام الأمن الوظيفي، وعدم السيطرة على العمل النتائج، العزلة، عبء العمل الزائد، التمييز، التحرش، التنمر (Colligan & Higgins، 2005). تختلف الضغوطات عند النساء عن الرجال وتعتبر هذه الاختلافات مجالًا مهمًا للبحث (Gyllensten & Palmer، 2005). يؤدي الإجهاد الوظيفي إلى ضعف صحة الموظفين والأداء الوظيفي والحياة الأسرية (Colligan & Higgins، 2005).
كما ذكرنا سابقًا، يساهم انعدام الأمن الوظيفي بشكل كبير في ضغوط العمل. هناك تهديدان متزايدان للأمن الوظيفي هما أحداث تقليص الحجم وعمليات دمج الشركات. عادةً ما تشرك الشركات علماء نفس I-O في التخطيط لهذه الأنواع من التغيير التنظيمي وتنفيذها وإدارتها.
يعد تقليص الحجم استجابة شائعة بشكل متزايد لفشل الشركة الواضح في تحقيق أهداف الربح، وينطوي على تسريح نسبة كبيرة من موظفي الشركة. قد يشارك علماء النفس في مجال التنظيم الصناعي في جميع جوانب تقليص الحجم: كيف يتم تسليم الأخبار للموظفين (سواء أولئك الذين يتم التخلي عنهم أو أولئك الذين يبقون)، وكيف يتم دعم الموظفين المسرحين (على سبيل المثال، حزم الفصل)، وكيف يتم دعم الموظفين الذين تم الاحتفاظ بهم. هذا الأخير مهم للمؤسسة لأن أحداث تقليص الحجم تؤثر على نية الموظف المحتفظ به في الاستقالة والالتزام التنظيمي وانعدام الأمن الوظيفي (Ugboro، 2006).
بالإضافة إلى تقليص الحجم كطريقة للاستجابة للضغوط الخارجية على الأعمال التجارية، غالبًا ما تنمو الشركات بشكل أكبر من خلال الاندماج مع الشركات الأخرى. يمكن تحقيق ذلك من خلال الاندماج (أي الانضمام إلى منظمتين متساويتين في السلطة والمكانة) أو الاستحواذ (أي أن إحدى المنظمتين تشتري الأخرى). في عملية الاستحواذ، عادة ما تكون المنظمة المشترية الشريك الأقوى أو المهيمن. في كلتا الحالتين، عادة ما تكون هناك ازدواجية في الخدمات بين الشركتين، مثل قسمي محاسبة وفريقي مبيعات. يجب دمج الإدارتين، الأمر الذي ينطوي عادة على تخفيض عدد الموظفين (انظر الشكل\(\PageIndex{1}\)). هذا يؤدي إلى عمليات تنظيمية وضغوط مماثلة لتلك التي تحدث في أحداث تقليص الحجم. تتطلب عمليات الاندماج تحديد كيفية تغير الثقافة التنظيمية، والتي يجب على الموظفين أيضًا التكيف معها (فان كنيبنبرغ، فان كنيبنبرغ، موندين، ودي ليما، 2002). يمكن أن يكون هناك ضغط إضافي على العمال لأنهم يفقدون ارتباطهم بالمنظمة القديمة ويحاولون إجراء اتصالات مع المجموعة المدمجة الجديدة (Amiot, Terry, Jimmieson, & Callan, 2006). يركز البحث في هذا المجال على فهم ردود فعل الموظفين وتقديم توصيات عملية لإدارة هذه التغييرات التنظيمية.
التوازن بين العمل والأسرة
يقوم العديد من الأشخاص بالتوفيق بين متطلبات الحياة العملية ومتطلبات حياتهم المنزلية، سواء كانت رعاية الأطفال أو رعاية أحد الوالدين المسنين؛ يُعرف هذا بالتوازن بين العمل والأسرة. قد نفكر عادة في تدخل العمل في الأسرة، ولكن الأمر كذلك هو أن المسؤوليات العائلية قد تتعارض مع التزامات العمل (Carlson, Kacmar, & Williams, 2000). حدد Greenhaus and Beutell (1985) لأول مرة ثلاثة مصادر للنزاعات بين العمل والأسرة:
- الوقت المخصص للعمل يجعل من الصعب تلبية متطلبات الأسرة، أو العكس،
- الضغط الناتج عن المشاركة في العمل يجعل من الصعب تلبية متطلبات الأسرة، أو العكس، و
- السلوكيات المحددة التي يتطلبها العمل تجعل من الصعب تلبية متطلبات الأسرة، أو العكس.
غالبًا ما تتحمل النساء مسؤولية أكبر عن متطلبات الأسرة، بما في ذلك الرعاية المنزلية ورعاية الأطفال ورعاية الآباء المسنين، ومع ذلك يتحمل الرجال في الولايات المتحدة بشكل متزايد حصة أكبر من المسؤوليات المنزلية. ومع ذلك، فقد وثقت الأبحاث أن النساء يبلغن عن مستويات أعلى من الإجهاد الناجم عن الصراع بين العمل والأسرة (Gyllensten & Palmer، 2005).
هناك العديد من الطرق لتقليل الصراع بين العمل والأسرة وتحسين رضا الناس عن العمل (Posig & Kickul، 2004). ويشمل ذلك الدعم في المنزل، والذي يمكن أن يتخذ أشكالًا مختلفة: عاطفي (استماع) وعملي (المساعدة في الأعمال المنزلية). يمكن أن يشمل الدعم في مكان العمل فهم المشرفين، وساعات العمل المرنة، والإجازة بأجر، والعمل عن بُعد. عادةً ما تتضمن ساعات العمل المرنة متطلبات الساعات الأساسية التي يقضيها الموظف في مكان العمل والتي قد يقوم الموظف بجدولة وصوله ومغادرته من العمل لتلبية متطلبات الأسرة. يشمل العمل عن بعد الموظفين الذين يعملون في المنزل ويحددون ساعات العمل الخاصة بهم، مما يسمح لهم بالعمل خلال أجزاء مختلفة من اليوم، وقضاء جزء من اليوم مع أسرهم. أذكر أن ياهو! كانت لديها سياسة تسمح للموظفين بالعمل عن بُعد ثم ألغت السياسة. هناك أيضًا منظمات لديها مراكز رعاية نهارية في الموقع، كما أن بعض الشركات لديها مراكز لياقة بدنية وعيادات صحية في الموقع. في دراسة لفعالية طرق التأقلم المختلفة، وجد Lapierre & Allen (2006) أن الدعم العملي من المنزل أكثر أهمية من الدعم العاطفي. ووجدوا أيضًا أن دعم المشرف الفوري للعامل قلل بشكل كبير من الصراع بين العمل والأسرة من خلال آليات مثل السماح للموظف بالمرونة اللازمة للوفاء بالالتزامات العائلية. في المقابل، لم يساعد الوقت المرن في التأقلم والعمل عن بُعد في الواقع مما جعل الأمور أسوأ، ربما يعكس حقيقة أن التواجد في المنزل يزيد من حدة الصراع بين العمل والأسرة لأنه مع وجود الموظف في المنزل، تكون متطلبات الأسرة أكثر وضوحًا.
تحدد Posig & Kickul (2004) الشركات النموذجية التي لديها سياسات مصممة للحد من الصراع بين العمل والأسرة. ومن الأمثلة على ذلك سياسة IBM المتمثلة في الحصول على إجازة مضمونة لمدة ثلاث سنوات بعد ولادة الطفل، وعرض شركة Lucent Technologies إجازة ولادة لمدة عام بنصف الأجر، وبرنامج SC Johnson لخدمات الكونسيرج للمهام النهارية.
الهيكل الإداري والتنظيمي
يركز جزء كبير من أبحاث I-O على الإدارة والعلاقات الإنسانية. جمع دوغلاس ماكجريجور (1960) بين الإدارة العلمية (نظرية الإدارة التي تحلل وتوليف سير العمل بهدف رئيسي هو تحسين الكفاءة الاقتصادية، وخاصة إنتاجية العمل) والعلاقات الإنسانية في مفهوم سلوك القيادة. تضع نظريته أسلوبين مختلفين يسمى نظرية X ونظرية Y. في نهج Theory X للإدارة، يفترض المديرون أن معظم الناس يكرهون العمل وليسوا موجهين ذاتيًا بالفطرة. ينظر مديرو Theory X إلى الموظفين على أنهم أشخاص يفضلون أن تتم قيادتهم وإخبارهم بالمهام التي يجب القيام بها ومتى. يجب مراقبة موظفيهم بعناية للتأكد من أنهم يعملون بجد بما يكفي لتحقيق أهداف المنظمة. غالبًا ما تطلب أماكن العمل في Theory X من الموظفين ضبط الساعة عند الوصول إلى مكان العمل ومغادرته: يُعاقب التأخير. يحدد المشرفون، وليس الموظفون، ما إذا كان الموظف بحاجة إلى البقاء متأخرًا، وحتى هذا القرار سيتطلب من شخص أعلى في سلسلة القيادة الموافقة على الساعات الإضافية. سيتجاهل مشرفو نظرية X اقتراحات الموظفين لتحسين الكفاءة وتوبيخ الموظفين للتحدث خارج النظام. يلقي هؤلاء المشرفون باللوم على فشل الكفاءة على الموظفين الأفراد بدلاً من الأنظمة أو السياسات المعمول بها. يتم تحقيق الأهداف الإدارية من خلال نظام العقوبات والتهديدات بدلاً من الإغراءات والمكافآت. يشك المديرون في دوافع الموظفين ويشتبهون دائمًا في الدوافع الأنانية لسلوكهم في العمل (على سبيل المثال، الحصول على أجر هو دافعهم الوحيد للعمل).
في نهج Theory Y، من ناحية أخرى، يفترض المديرون أن معظم الناس يبحثون عن الرضا الداخلي والوفاء من عملهم. يعمل الموظفون بشكل أفضل تحت القيادة التي تسمح لهم بالمشاركة وتقديم المدخلات حول تحديد أهدافهم الشخصية والعملية. في أماكن العمل Theory Y، يشارك الموظفون في القرارات المتعلقة بتحديد أولويات المهام؛ قد ينتمون إلى فرق تقرر بنفسها كيف سيتم تحقيقه بمجرد تحديد الهدف. في مكان العمل هذا، يمكن للموظفين تقديم مدخلات حول مسائل الكفاءة والسلامة. أحد الأمثلة على تطبيق Theroy Y هو سياسة خطوط إنتاج Toyota التي تسمح لأي موظف بإيقاف الخط بأكمله في حالة ظهور عيب أو مشكلة أخرى، بحيث يمكن إصلاح العيب ومعالجة سببه (Toyota Motor Manufacturing، 2013). سيعمل مكان العمل Theory Y أيضًا على استشارة الموظفين بشكل هادف بشأن أي تغييرات في عملية العمل أو نظام الإدارة. بالإضافة إلى ذلك، ستشجع المنظمة الموظفين على المساهمة بأفكارهم الخاصة. وصف McGregor (1960) نظرية X بأنها الطريقة التقليدية للإدارة المستخدمة في الولايات المتحدة. وجادل بأن نهج نظرية Y ضروري لتحسين الإنتاج التنظيمي ورفاهية الأفراد. يلخص الجدول\(\PageIndex{2}\) أدناه كيفية اختلاف نهجي الإدارة هذين.
| ثيوري إكس | نظرية Y |
|---|---|
| يكره الناس العمل ويتجنبونه. | يستمتع الناس بالعمل ويجدونه طبيعيًا. |
| يتجنب الناس المسؤولية. | يشعر الناس بمزيد من الرضا عند تحمل المسؤولية. |
| يريد الناس أن يقال لهم ما يجب القيام به. | يرغب الناس في المشاركة في تحديد أهداف العمل الخاصة بهم. |
| يتم تحقيق الأهداف من خلال القواعد والعقوبات. | يتم تحقيق الأهداف من خلال الإغراءات والمكافآت. |
وصف دونالد كليفتون أسلوبًا إداريًا آخر، وركز بحثه على أفضل طريقة يمكن بها للمؤسسة استخدام نقاط القوة لدى الفرد، وهو نهج أطلق عليه اسم الإدارة القائمة على نقاط القوة. أجرى هو وزملاؤه مقابلات مع 8,000 مدير وخلصوا إلى أنه من المهم التركيز على نقاط قوة الشخص وليس نقاط ضعفه. القوة هي موهبة دائمة خاصة يمتلكها الفرد تسمح لها بتقديم أداء ثابت وشبه مثالي في المهام التي تنطوي على تلك الموهبة. جادل كليفتون بأن نقاط قوتنا توفر أكبر فرصة للنمو (باكنغهام وكليفتون، 2001). مثال على القوة هو التحدث أمام الجمهور أو القدرة على التخطيط لحدث ناجح. يحظى النهج القائم على نقاط القوة بشعبية كبيرة على الرغم من عدم دراسة تأثيره على أداء المؤسسة جيدًا. ومع ذلك، وجدت Kaiser & Overfield (2011) أن المديرين غالبًا ما يهملون تحسين نقاط ضعفهم ويفرطون في استخدام نقاط قوتهم، وكلاهما يتعارض مع الأداء.
القيادة هي عنصر مهم في الإدارة. كانت أساليب القيادة ذات أهمية كبيرة في أبحاث I-O، وقد اقترح الباحثون العديد من نظريات القيادة. قام باس (1985) بتعميم وتطوير مفاهيم قيادة المعاملات مقابل أساليب القيادة التحويلية. في قيادة المعاملات، ينصب التركيز على الإشراف والأهداف التنظيمية، والتي يتم تحقيقها من خلال نظام المكافآت والعقوبات (أي المعاملات). يحافظ قادة المعاملات على الوضع الراهن: إنهم مديرون. هذا على النقيض من القائد التحويلي. يمتلك الأشخاص الذين يتمتعون بقيادة تحويلية أربع سمات بدرجات متفاوتة: فهم يتمتعون بشخصية كاريزمية (نماذج يحتذى بها للغاية)، وملهمون (متفائلون بشأن تحقيق الأهداف)، ومحفزون فكريًا (يشجعون التفكير النقدي وحل المشكلات)، ويراعون الآخرين (باس) , أفوليو و ووتر, 1996).
ومع تزايد تولي النساء الأدوار القيادية في الشركات، نشأت أسئلة حول ما إذا كانت هناك اختلافات في أساليب القيادة بين الرجال والنساء (إيغلي، جوهانسن شميدت، وفان إنجين، 2003). أجرت Eagly & Johnson (1990) تحليلًا تاليًا لفحص النوع الاجتماعي وأسلوب القيادة. ووجدوا، بدرجة طفيفة ولكن مهمة، أن المرأة تميل إلى ممارسة أسلوب القيادة الشخصية (أي أنها تركز على معنويات ورفاهية الموظفين) ويمارس الرجال أسلوبًا موجهًا نحو المهام (أي أنه يركز على إنجاز المهام). ومع ذلك، كانت الاختلافات أقل وضوحًا عندما نظر المرء فقط إلى الدراسات التنظيمية واستبعد التجارب المعملية أو الاستطلاعات التي لم تشمل قادة تنظيميين فعليين. وقد لوحظت اختلافات أكبر تتعلق بالجنس عندما تم تصنيف أسلوب القيادة على أنه ديمقراطي أو استبدادي، وكانت هذه الاختلافات متسقة في جميع أنواع الدراسات. يشير المؤلفون إلى أن أوجه التشابه بين الجنسين في أساليب القيادة تُعزى إلى حاجة كلا الجنسين إلى التوافق مع ثقافة المنظمة؛ بالإضافة إلى ذلك، يقترحون أن الاختلافات المتعلقة بالجنس تعكس الاختلافات المتأصلة في نقاط القوة التي يجلبها كل جنس للتأثير على ممارسة القيادة. في تحليل تلوي آخر لأسلوب القيادة، وجد إيغلي وجوهانسن-شميت وفان إنجين (2003) أن النساء يميلن إلى إظهار خصائص القادة التحويليين، بينما كان الرجال أكثر عرضة لأن يكونوا قادة المعاملات. ومع ذلك، فإن الاختلافات ليست مطلقة؛ على سبيل المثال، وُجد أن النساء يستخدمن أساليب المكافأة على الأداء أكثر من الرجال، وهو عنصر من عناصر قيادة المعاملات. كانت الاختلافات التي وجدوها صغيرة نسبيًا. كما يشير إيغلي وجوهانسن-شميدت وفان إنجين (2003)، تظهر الأبحاث أن مناهج القيادة التحويلية أكثر فعالية من مناهج المعاملات، على الرغم من أن القادة الأفراد عادة ما يعرضون عناصر من كلا النهجين.
الأهداف والعمل الجماعي وفرق العمل
يتغير مكان العمل اليوم بسرعة بسبب مجموعة متنوعة من العوامل، مثل التحولات في التكنولوجيا والاقتصاد والمنافسة الأجنبية والعولمة والتركيبة السكانية في مكان العمل. تحتاج المنظمات إلى الاستجابة بسرعة للتغيرات في هذه العوامل. تستجيب العديد من الشركات لهذه التغييرات من خلال هيكلة مؤسساتها بحيث يمكن تفويض العمل إلى فرق العمل، التي تجمع بين المهارات والخبرات والخبرات المتنوعة. هذا على النقيض من الهياكل التنظيمية التي لديها أفراد في قاعدتها (Naquin & Tynan، 2003). في النهج القائم على الفريق، يتم جمع الفرق معًا وإعطائها مهمة أو هدف محدد لإنجازه. على الرغم من شعبيتها المتزايدة، لا توفر هياكل الفريق دائمًا إنتاجية أكبر - عمل الفرق هو مجال نشط للبحث (Naquin & Tynan، 2003).
لماذا تعمل بعض الفرق بشكل جيد بينما لا يعمل البعض الآخر؟ هناك العديد من العوامل المساهمة. على سبيل المثال، يمكن للفرق إخفاء أعضاء الفريق الذين لا يعملون (أي التسكع الاجتماعي). يمكن أن تكون الفرق غير فعالة بسبب ضعف التواصل؛ يمكن أن يكون لديهم مهارات سيئة في صنع القرار بسبب تأثيرات المطابقة؛ ويمكن أن يكون لديهم صراع داخل المجموعة. قد تنجم شعبية الفرق جزئيًا عن تأثير هالة الفريق: يتم منح الفرق الفضل في نجاحاتها. ولكن يتم إلقاء اللوم على الأفراد داخل الفريق في إخفاقات الفريق (Naquin & Tynan، 2003). أحد جوانب تنوع الفريق هو المزيج بين الجنسين. اكتشف الباحثون ما إذا كان المزيج بين الجنسين له تأثير على أداء الفريق. من ناحية، يمكن للتنوع أن يسبب مشاكل التواصل والعلاقات الشخصية التي تعيق الأداء، ولكن من ناحية أخرى يمكن للتنوع أيضًا زيادة مجموعة مهارات الفريق، والتي قد تشمل المهارات التي يمكن أن تحسن بالفعل تفاعلات أعضاء الفريق. درس Hoogendoorn و Oosterbeek و van Praag (2013) فرق المشروع في كلية إدارة الأعمال الجامعية حيث تم التلاعب بالمزيج الجنساني للفرق. ووجدوا أن الفرق المتوازنة بين الجنسين (أي أعداد متساوية تقريبًا من الرجال والنساء) كان أداؤها أفضل، مقاسًا بالمبيعات والأرباح، من الفرق التي يغلب عليها الذكور. لم تحتوي الدراسة على بيانات كافية لتحديد الأداء النسبي للفرق التي تهيمن عليها الإناث. لم تنجح الدراسة في تحديد الآلية (العلاقات الشخصية أو التعلم أو مزيج المهارات) المسؤولة عن تحسين الأداء.
هناك ثلاثة أنواع أساسية من الفرق: فرق حل المشكلات والفرق الإبداعية والفرق التكتيكية. يتم إنشاء فرق حل المشكلات بغرض حل مشكلة أو مشكلة معينة؛ على سبيل المثال، فرق التشخيص في مراكز السيطرة على الأمراض. يتم استخدام الفرق الإبداعية لتطوير إمكانيات أو حلول مبتكرة؛ على سبيل المثال، تقوم فرق التصميم لمصنعي السيارات بإنشاء نماذج سيارات جديدة. تُستخدم الفرق التكتيكية لتنفيذ خطة أو هدف محدد جيدًا، مثل الشرطة أو فريق FBI SWAT الذي يتعامل مع حالة الرهائن (Larson & LaFasto، 1989). يتضمن أحد مجالات البحث النشط نوعًا رابعًا من الفريق - الفريق الافتراضي؛ تدرس هذه الدراسات كيفية تجمع مجموعات من الأشخاص المتباينين جغرافيًا باستخدام وظيفة تكنولوجيا الاتصالات الرقمية (Powell, Piccoli, & Ives, 2004). تعد الفرق الافتراضية أكثر شيوعًا بسبب العولمة المتزايدة للمنظمات واستخدام الاستشارات والشراكات التي تيسرها الاتصالات الرقمية.
الثقافة التنظيمية
كل شركة ومنظمة لديها ثقافة تنظيمية. تشمل الثقافة التنظيمية القيم والرؤى والتسلسل الهرمي والمعايير والتفاعلات بين موظفيها. إنها كيفية إدارة المؤسسة، وكيفية عملها، وكيفية اتخاذ القرارات - الصناعة التي تشارك فيها المنظمة قد يكون لها تأثير. يمكن للإدارات المختلفة داخل شركة واحدة تطوير ثقافتها الفرعية الخاصة ضمن ثقافة المنظمة. يحدد أوستروف وكينيكي وتامكينز (2003) ثلاث طبقات في الثقافة التنظيمية: التحف التي يمكن ملاحظتها والقيم المتبناة والافتراضات الأساسية. التحف التي يمكن ملاحظتها هي الرموز واللغة (المصطلحات العامية والفكاهة) والروايات (القصص والأساطير) والممارسات (الطقوس) التي تمثل الافتراضات الثقافية الأساسية. القيم المتبناة هي المفاهيم أو المعتقدات التي تؤيدها الإدارة أو المنظمة بأكملها. إنها القواعد التي تسمح للموظفين بمعرفة الإجراءات التي يجب عليهم اتخاذها في المواقف المختلفة والمعلومات التي يجب عليهم الالتزام بها. هذه الافتراضات الأساسية بشكل عام لا يمكن ملاحظتها ولا جدال فيها. قام الباحثون بتطوير أدوات المسح لقياس الثقافة التنظيمية.
نظرًا لكون القوى العاملة سوقًا عالميًا، فقد يكون لشركتك مورد في كوريا وآخر في هندوراس ولديها موظفين في الولايات المتحدة والصين وجنوب إفريقيا. قد يكون لديك زملاء عمل من خلفيات دينية أو عرقية أو عرقية مختلفة عنك. قد يكون زملاؤك في العمل من أماكن مختلفة حول العالم. تقدم العديد من أماكن العمل تدريبًا متنوعًا لمساعدة جميع المعنيين على سد الاختلافات الثقافية وفهمها. يعمل التدريب المتنوع على تثقيف المشاركين حول الاختلافات الثقافية بهدف تحسين العمل الجماعي. هناك دائمًا احتمال التحيز بين أعضاء المجموعتين، لكن الأدلة تشير إلى أن مجرد العمل معًا، خاصة إذا تم تحديد شروط العمل بعناية بحيث يمكن تقليل هذا التحيز أو إزالته. أجرى بيتيجرو وتروب (2006) تحليلًا تويًا لدراسة مسألة ما إذا كان الاتصال بين المجموعات يقلل من التحيز بين تلك المجموعات. ووجدوا أن هناك تأثيرًا معتدلًا ولكنه مهم. ووجدوا أيضًا أنه، كما تم افتراضه سابقًا، تم تعزيز التأثير عندما اجتمعت المجموعتان في ظل ظروف تتمتعان فيها بمكانة متساوية وأهداف مشتركة وتعاون بين المجموعتين، وخاصة الدعم من جانب المؤسسة أو السلطات للاتصال.
تعمق أكثر: إدارة الاختلافات بين الأجيال
يعتبر العمر أحد الاعتبارات المهمة في إدارة الموظفين. يتم تطوير توقعات العمال ومواقفهم جزئيًا من خلال الخبرة في فترات زمنية ثقافية معينة. تعتبر تركيبات الأجيال تعسفية إلى حد ما، ولكنها قد تكون مفيدة في تحديد اتجاهات عامة للإدارة التنظيمية عندما يترك جيل واحد القوى العاملة ويدخلها آخر. جيل طفرة المواليد (المولود بين عامي 1946 و 1964) في طور ترك القوى العاملة وسيستمر في تركها لمدة عقد أو أكثر. الجيل\(X\) (المولود بين أوائل الستينيات والثمانينيات) هو الآن في منتصف حياته المهنية. بدأ جيل الألفية (المولود من عام 1979 إلى أوائل عام 1994) في بلوغ سن الرشد في مطلع القرن، وهم في بداية حياتهم المهنية.
اليوم، حيث تعمل هذه الأجيال الثلاثة المختلفة جنبًا إلى جنب في مكان العمل، يحتاج أصحاب العمل والمديرون إلى أن يكونوا قادرين على تحديد خصائصهم الفريدة. لكل جيل توقعات وعادات ومواقف ودوافع مميزة (Elmore، 2010). أحد الاختلافات الرئيسية بين هذه الأجيال هو معرفة استخدام التكنولوجيا في مكان العمل. جيل الألفية متطورون تقنيًا ويعتقدون أن استخدامهم للتكنولوجيا يميزهم عن الأجيال الأخرى. كما تم توصيفهم بأنهم يركزون على الذات ويثقون بأنفسهم بشكل مفرط. أثارت الاختلافات في مواقفهم مخاوف المديرين بشأن الحفاظ على دوافعهم كموظفين وقدرتهم على الاندماج في الثقافة التنظيمية التي أنشأها جيل طفرة المواليد (Myers & Sadaghiani، 2010). على سبيل المثال، قد يتوقع جيل الألفية سماع أنهم بحاجة إلى دفع مستحقاتهم في وظائفهم من جيل طفرة المواليد الذين يعتقدون أنهم دفعوا مستحقاتهم في وقتهم. ومع ذلك، قد يقاوم جيل الألفية القيام بذلك لأنهم يقدرون الحياة خارج العمل بدرجة أكبر (Myers & Sadaghiani، 2010). يقترح Meister & Willyerd (2010) مناهج بديلة للتدريب والتوجيه من شأنها إشراك جيل الألفية والتكيف مع حاجتهم إلى التغذية الراجعة من المشرفين: التوجيه العكسي، حيث يقوم الموظف الأصغر سنًا بتعليم أحد كبار الموظفين في وسائل التواصل الاجتماعي أو الموارد الرقمية الأخرى. ثم تتاح للموظف الأقدم الفرصة لتقديم إرشادات مفيدة ضمن دور أقل تطلبًا.
يشكل توظيف جيل الألفية\(X\) وموظفي الجيل والاحتفاظ بهم تحديات لم تكن موجودة في الأجيال السابقة. لا يرتبط مفهوم بناء مستقبل مهني مع الشركة بمعظم\(X\) موظفي Generation، الذين لا يتوقعون البقاء مع صاحب عمل واحد طوال حياتهم المهنية. ينشأ هذا التوقع من انخفاض الشعور بالولاء لأنهم لا يتوقعون أن يكون صاحب العمل مخلصًا لهم (Gibson, Greenwood, & Murphy, 2009). وبالتالي فإن الاحتفاظ\(X\) بعمال الجيل يعتمد على تحفيزهم من خلال جعل عملهم ذا مغزى (جيبسون وغرينوود ومورفي، 2009). نظرًا لأن جيل الألفية يفتقر إلى الولاء المتأصل للشركة، فإن الاحتفاظ بهم يتطلب أيضًا جهدًا في شكل رعاية من خلال المكافآت المتكررة والثناء والتغذية الراجعة.
يهتم جيل الألفية أيضًا بوجود العديد من الخيارات، بما في ذلك الخيارات في جدولة العمل واختيار واجبات الوظيفة وما إلى ذلك. كما أنهم يتوقعون المزيد من التدريب والتعليم من أصحاب العمل. تجذب الشركات التي تقدم أفضل حزمة مزايا وعلامة تجارية جيل الألفية (Myers & Sadaghiani، 2010).
أحد الجوانب السلبية المعترف بها للثقافة التنظيمية هو ثقافة التحرش، بما في ذلك التحرش الجنسي. طورت معظم المنظمات من أي حجم سياسات التحرش الجنسي التي تحدد التحرش الجنسي (أو التحرش بشكل عام) والإجراءات التي وضعتها المنظمة لمنعه ومعالجته عند حدوثه. وبالتالي، في معظم الوظائف التي شغلتها، ربما تكون على دراية بسياسة وإجراءات التحرش الجنسي للشركة، وربما تكون قد تلقيت تدريبًا متعلقًا بالسياسة. تقدم لجنة تكافؤ فرص العمل الأمريكية (n.d.) الوصف التالي للتحرش الجنسي:
يشكل التحرش الجنسي غير المرغوب فيه، وطلبات الحصول على خدمات جنسية، وغيرها من السلوكيات اللفظية أو الجسدية ذات الطبيعة الجنسية تحرشًا جنسيًا عندما يؤثر هذا السلوك بشكل صريح أو ضمني على عمل الفرد، أو يتعارض بشكل غير معقول مع أداء عمل الفرد، أو يخلق بيئة عمل مخيفة أو عدائية أو مسيئة. (الفقرة 2)
أحد أشكال التحرش الجنسي يسمى المقايضة. Quid pro quo يعني أنك تعطي شيئًا للحصول على شيء ما، ويشير إلى موقف يتم فيه تقديم مكافآت تنظيمية مقابل خدمات جنسية. غالبًا ما يحدث التحرش مقابل أجر بين موظف وشخص يتمتع بسلطة أكبر في المنظمة. على سبيل المثال، قد يطلب المشرف إجراءً، مثل قبلة أو لمسة، مقابل ترقية أو مراجعة إيجابية للأداء أو زيادة في الأجور. شكل آخر من أشكال التحرش الجنسي هو التهديد بحجب المكافأة إذا تم رفض طلب جنسي. التحرش الجنسي في بيئة معادية هو نوع آخر من التحرش في مكان العمل. في هذه الحالة، يواجه الموظف ظروفًا في مكان العمل تعتبر عدائية أو مخيفة. على سبيل المثال، بيئة عمل تسمح باللغة المسيئة أو النكات أو تعرض صورًا جنسية صريحة. فالأحداث المتفرقة لهذه الأحداث لا تشكل تحرشًا، ولكن نمطًا من الحوادث المتكررة يشكل ذلك. بالإضافة إلى انتهاك السياسات التنظيمية ضد التحرش الجنسي، فإن هذه الأشكال من التحرش غير قانونية.
لا يجب أن يكون التحرش جنسيًا؛ قد يكون مرتبطًا بأي من الفئات المحمية في القوانين التي تنظمها EEOC: العرق أو الأصل القومي أو الدين أو العمر.
العنف في مكان العمل
في صيف أغسطس 1986، دخل عامل بريد بدوام جزئي له تاريخ عمل مضطرب إلى مكتب بريد إدموند، أوكلاهوما، وأطلق النار وقتل 15 شخصًا، بمن فيهم هو نفسه. من خلال عمله، تمت صياغة مصطلح «الذهاب بالبريد»، واصفًا موظفًا مضطربًا ينخرط في عنف شديد.
العنف في مكان العمل هو أحد جوانب السلامة في مكان العمل التي يدرسها علماء النفس في I-O. العنف في مكان العمل هو أي فعل أو تهديد بالعنف الجسدي أو التحرش أو التخويف أو أي سلوك تهديدي أو تخريبي آخر يحدث في مكان العمل. وهي تتراوح من التهديدات والإساءة اللفظية إلى الاعتداءات الجسدية وحتى القتل (إدارة السلامة والصحة المهنية، 2014).
هناك أهداف مختلفة للعنف في مكان العمل: يمكن لأي شخص أن يرتكب العنف ضد زملاء العمل أو المشرفين أو الممتلكات. غالبًا ما تسبق علامات التحذير مثل هذه الإجراءات: السلوك المخيف أو التهديدات أو تخريب المعدات أو التغييرات الجذرية في سلوك زميل العمل. غالبًا ما يكون هناك تخويف ثم تصعيد يؤدي إلى مزيد من التصعيد. من المهم للموظفين إشراك مشرفهم المباشر إذا شعروا بالخوف أو عدم الأمان.
القتل هو السبب الرئيسي الثاني للوفاة في مكان العمل. كما أنه السبب الرئيسي لوفاة النساء في مكان العمل. في كل عام هناك ما يقرب من مليوني عامل يتعرضون للاعتداء الجسدي أو التهديد بالاعتداء. يُقتل العديد منهم في حالات العنف المنزلي على يد الأصدقاء أو الأزواج الذين اختاروا مكان عمل المرأة لارتكاب جرائمهم.
هناك العديد من مسببات العنف في مكان العمل. الدافع الرئيسي هو الشعور بالمعاملة بشكل غير عادل أو غير عادل أو غير محترم. في تجربة بحثية، فحص جرينبيرج (1993) ردود فعل الطلاب الذين تم منحهم أجرًا مقابل مهمة ما. في إحدى المجموعات، تم إعطاء الطلاب تفسيرات شاملة لمعدل الأجور. في المجموعة الثانية، تم إعطاء الطلاب شرحًا مقتضبًا غير إعلامي. تم إقناع الطلاب بأن المشرف لن يعرف مقدار الأموال التي سحبها الطالب للدفع. كان معدل السرقة (الحصول على أجر أكثر مما قيل لهم أنهم يستحقونه) أعلى في المجموعة التي تم إعطاؤها التفسير المحدود. هذا دليل على أهمية العدالة الإجرائية في المنظمات. تشير العدالة الإجرائية إلى عدالة العمليات التي يتم من خلالها تحديد النتائج في النزاعات مع الموظفين أو بينهم.
في دراسة أخرى أجراها Greenberg & Barling (1999)، وجدوا أن تاريخ العدوان وكمية الكحول المستهلكة هي مؤشرات دقيقة للعنف في مكان العمل ضد زميل في العمل. تم التنبؤ بالعدوان على المشرف إذا شعر العامل بمعاملة غير عادلة أو غير موثوق به. تنبأ الأمن الوظيفي واستهلاك الكحول بالعدوان على المرؤوس. لفهم العنف في مكان العمل والتنبؤ به، تؤكد Greenberg & Barling (1999) على أهمية النظر في هدف الموظف للعدوان أو العنف وخصائص كل من خصائص مكان العمل والشخص العدواني أو العنيف.
ملخص
يهتم علم النفس التنظيمي بتأثيرات التفاعلات بين الأشخاص في مكان العمل على الموظفين أنفسهم وعلى الإنتاجية التنظيمية. يعد الرضا الوظيفي ومحدداته ونتائجه محورًا رئيسيًا لأبحاث وممارسة علم النفس التنظيمي. كما درس علماء النفس التنظيميون آثار أساليب الإدارة وأنماط القيادة على الإنتاجية. بالإضافة إلى الموظفين والإدارة، يبحث علم النفس التنظيمي أيضًا في الثقافة التنظيمية وكيف يمكن أن يؤثر ذلك على الإنتاجية. يتمثل أحد جوانب ثقافة المنظمة في منع ومعالجة التحرش الجنسي وغيره من أشكال التحرش في مكان العمل. يشمل التحرش الجنسي اللغة أو السلوك أو العروض التي تخلق بيئة معادية؛ كما يشمل أيضًا الخدمات الجنسية المطلوبة مقابل مكافآت مكان العمل (أي مقابل). أجرى علم النفس الصناعي التنظيمي بحثًا مكثفًا حول مسببات وأسباب العنف والسلامة في مكان العمل. يتيح ذلك للمؤسسة وضع إجراءات يمكنها تحديد هذه المحفزات قبل أن تصبح مشكلة.
Glossary
- diversity training
- training employees about cultural differences with the goal of improving teamwork
- downsizing
- process in which an organization tries to achieve greater overall efficiency by reducing the number of employees
- job satisfaction
- degree of pleasure that employees derive from their job
- organizational culture
- values, visions, hierarchies, norms and interactions between its employees; how an organization is run, how it operates, and how it makes decisions
- procedural justice
- fairness by which means are used to achieve results in an organization
- sexual harassment
- sexually-based behavior that is knowingly unwanted and has an adverse effect of a person’s employment status, interferes with a person’s job performance, or creates a hostile or intimidating work environment
- scientific management
- theory of management that analyzed and synthesized workflows with the main objective of improving economic efficiency, especially labor productivity
- telecommuting
- employees’ ability to set their own hours allowing them to work from home at different parts of the day
- Theory X
- assumes workers are inherently lazy and unproductive; managers must have control and use punishments
- Theory Y
- assumes workers are people who seek to work hard and productively; managers and workers can find creative solutions to problems; workers do not need to be controlled and punished
- transactional leadership style
- characteristic of leaders who focus on supervision and organizational goals achieved through a system of rewards and punishments; maintenance of the organizational status quo
- transformational leadership style
- characteristic of leaders who are charismatic role models, inspirational, intellectually stimulating, and individually considerate and who seek to change the organization
- work–family balance
- occurs when people juggle the demands of work life with the demands of family life
- workplace violence
- violence or the threat of violence against workers; can occur inside or outside the workplace
- work team
- group of people within an organization or company given a specific task to achieve together