17.2: תהליך התכנון

Last updated
Save as PDF

Page ID: 205803

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

מטרות למידה

מתאר את תהליכי התכנון והבקרה.

תכנון הוא תהליך. באופן אידיאלי, הוא מכוון לעתיד, מקיף, שיטתי, משולב ומשא ומתן. ¹¹ זה כרוך בחיפוש נרחב אחר חלופות ומנתח מידע רלוונטי, הוא שיטתי באופיו ובדרך כלל משתתף. ¹² מודל התכנון המתואר בסעיף זה מפרק את הפונקציה הניהולית של התכנון למספר שלבים, כפי שמוצג באיור 17.2.1. ביצוע הליך שלב אחר שלב זה מסייע להבטיח שתכנון ארגוני עומד בדרישות אלה.

תרשים זרימה מציג את חמשת השלבים בתהליך התכנון.

שלב 1: פיתוח מודעות למצב הנוכחי

לדברי חוקרי הניהול הרולד קונץ וסיריל אודונל, הצעד הראשון בתהליך התכנון הוא מודעות. ¹³ בשלב זה מנהלים בונים את הבסיס עליו יפתחו את תוכניותיהם. קרן זו מפרטת את מעמדו הנוכחי של הארגון, מציינת את התחייבויותיו, מכירה בחוזקות ובחולשות שלו ומציגה חזון לעתיד. מכיוון שהעבר מסייע בקביעת לאן ארגון מצפה להגיע בעתיד, על המנהלים בשלב זה להבין את הארגון שלהם ואת ההיסטוריה שלו. נאמר - "ככל שאתה מסתכל אחורה, כך אתה יכול לראות קדימה." ¹⁴

שלב 2: קביעת הצהרות תוצאה

השלב השני בתהליך התכנון מורכב מההחלטה "לאן מועדות פני הארגון או עומד להסתיים." באופן אידיאלי, זה כרוך בקביעת מטרות. בדיוק כפי שהמטרה שלך בקורס זה עשויה להיות לקבל ציון מסוים, מנהלים ברמות שונות בהיררכיה של הארגון מציבים יעדים. לדוגמא, תוכניות שהוקמו על ידי ועדת תכניות הלימודים של מחלקת השיווק באוניברסיטה חייבות להתאים ולתמוך בתוכניות המחלקה, התורמות למטרות בית הספר לעסקים, שתוכניותיו חייבות, בתורן, לתמוך ביעדי האוניברסיטה. מנהלים, אם כן, מפתחים רשת מורחבת של תוכניות ארגוניות, כמו זו המוצגת באיור 17.2.2, כדי להשיג את היעדים הכוללים של הארגון שלהם.

איור מציג דוגמה לרשת של תוכניות ארגונים.

יעד מול תכנון תחום

ניתן לבנות הצהרות תוצאה סביב מטרות ספציפיות או למסגר אותן במונחים של תנועה בכיוון מסוים לעבר מערך תוצאות בר-קיימא. בתכנון יעדים אנשים מציבים יעדים ספציפיים ואז יוצרים הצהרות פעולה. ¹⁵ לדוגמה, תלמידת השנה הראשונה קריסטין רוד מחליטה שהיא רוצה תואר ראשון במדעים בביוכימיה (המטרה). לאחר מכן היא בונה תוכנית אקדמית לארבע שנים שתעזור לה להשיג מטרה זו. קריסטין עוסקת בתכנון מטרות. תחילה היא מזהה מטרה ואז מפתחת דרך פעולה למימוש מטרתה.

גישה נוספת לתכנון היא תכנון תחום/כיווני, שבו מנהלים מפתחים דרך פעולה המניעה ארגון לעבר תחום מזוהה אחד (ולכן הרחק מתחומים אחרים). ¹⁶ בתוך התחום הנבחר עשויים להיות מספר מטרות מקובלות וספציפיות. לדוגמה, בכיר בתיכון ניל מרקרדט מחליט שהוא רוצה להתמחות בדיסציפלינה הקשורה לעסקים בקולג '. במהלך ארבע השנים הבאות, הוא יבחר מגוון קורסים מתכנית הלימודים של בית הספר לעסקים אך לעולם לא יבחר מגמה. לאחר בחירת קורסים על בסיס זמינות ועניין, הוא מרוויח מספר מספיק של נקודות זכות בתחום הנבחר הזה המאפשר לו לסיים עם התמחות בשיווק. ניל מעולם לא עסק בתכנון יעדים, אך בסופו של דבר הוא יממש אחת ממטרות מקובלות רבות בתחום מקובל.

פיתוח המוצר Post-IT® על ידי תאגיד 3M מדגים כיצד פועל תכנון תחום. במעבדות המחקר ב-3M נעשו מאמצים לפתח צורות וחוזקות חדשות של חומרים מלוכדים. תוצאה אחת הייתה חומר מגובש ללא ערך ידוע בגלל רמתו המגובשת הנמוכה ביותר. מומחה חטיבת 3M, ארתור ל 'פריי, מתוסכל מסמני עמודים שנפלו מספר המזמורים שלו בכנסייה, הבין שחומר זה, שפותח לאחרונה על ידי ספנסר פ 'סילבר, יידבק לנייר לתקופות ארוכות וניתן להסירו מבלי להרוס את העיתון. פריי התנסה בחומר כסמני עמודים וכריות פתקים-מתוך זה יצא מוצר 3M הפופולרי והרווחי ביותר Scotch Post-it®. ג'ף ניקולסון, הכוח המניע מאחורי המוצר Post-it®, מעיר כי במקום להסתבך בתהליך התכנון, יש לעקוב אחר חידושים במהירות ולקבל החלטות אם להמשיך או להמשיך הלאה מוקדם במהלך תהליך פיתוח המוצר. ¹⁷

תמונה שצולמה ישירות מהאמור לעיל מציגה קבוצה של פריטי נייר מכתבים הכוללים ניירות, מדגישים, עטים ותוויות דביקות.

מצבים בהם מנהלים עשויים לעסוק בתכנון תחום כוללים (1) כאשר יש צורך מוכר בגמישות, (2) כאשר אנשים אינם יכולים להסכים על יעדים, (3) כאשר הסביבה החיצונית של הארגון אינה יציבה ומאוד לא בטוחה, ו (4) כאשר ארגון מתחיל או נמצא בתקופת מעבר. בנוסף, תכנון תחום עשוי לשרור ברמות העליונות בארגון, כאשר המנהלים אחראים להתמודדות עם הסביבה החיצונית וכאשר אי הוודאות במשימות גבוהה. תכנון יעדים (גיבוש יעדים התואמים לתחום הנבחר) עשוי לנצח בליבה הטכנית, שם יש פחות אי וודאות.

תכנון היברידי

לעיתים מתרחש צימוד של תכנון תחום ומטרות, ויוצר גישה שלישית, הנקראת תכנון היברידי. בגישה זו מנהלים מתחילים בתכנון תחום כללי יותר ומתחייבים לנוע בכיוון מסוים. ככל שחולף הזמן מתרחשת למידה, חוסר הוודאות מצטמצם, ההעדפות מתחדדות והמנהלים מסוגלים לבצע את המעבר לתכנון יעדים כשהם מזהים יעדים ספציפיים יותר ויותר בתחום הנבחר. תנועה מתכנון תחום לתכנון יעדים מתרחשת ככל שהידע מצטבר, עולות העדפות למטרה מסוימת ונוצרות הצהרות פעולה.

השלכות של מטרה, תחום ותכנון היברידי

קביעת יעדים לא רק משפיעה ישירות על הביצועים, אלא גם מעודדת מנהלים לתכנן באופן נרחב יותר. כלומר, ברגע שנקבעו מטרות, אנשים נוטים יותר לחשוב באופן שיטתי על איך הם צריכים להמשיך לממש את המטרות. ¹⁸ כאשר לאנשים יש מטרות מעורפלות, כמו בתכנון תחום, הם מתקשים לערוך תוכניות פעולה מפורטות ולכן הם נוטים פחות לבצע ביעילות. כשאתה לומד את נושא המוטיבציה, תלמד על תורת המטרות. מחקרים מראים שתכנון יעדים מביא לרמות ביצועים גבוהות יותר מאשר תכנון תחום בלבד. ¹⁹

שלב 3: הנחות

בשלב זה של תהליך התכנון, מנהלים קובעים את הנחות היסוד, או ההנחות, עליהן יבנו את הצהרות הפעולה שלהם. האיכות וההצלחה של כל תוכנית תלויים באיכות ההנחות הבסיסיות שלה. לאורך כל תהליך התכנון, יש להעלות הנחות לגבי אירועים עתידיים לפני השטח, לפקח ולעדכן. ²⁰

מנהלים אוספים מידע על ידי סריקת הסביבות הפנימיות והחיצוניות של הארגון שלהם. הם משתמשים במידע זה כדי להניח הנחות לגבי הסבירות לאירועים עתידיים. מכיוון שקריסטין שוקלת את העיסוק שלה לארבע שנים במגמת הביוכימיה שלה, היא צופה שבנוסף לחסכונותיה ולכספים המסופקים על ידי הוריה, היא תזדקק למשרת קיץ במשרה מלאה במשך שני קיצים על מנת לכסות את עלות לימודיה לתואר ראשון. לפיכך, היא כוללת מציאת עבודה במשרה מלאה בקיץ בין שנת הלימודים האחרונה שלה בתיכון לשנת הלימודים הראשונה שלה ובין שנות הלימודים הראשונה ללימודים ב' כחלק מתוכניתה. בשני הקיצים האחרים היא תקדיש להתמחות ולמצוא עבודה לתארים מתקדמים - לשמחתם של אמא ואבא! מיומנויות תכנון יעיל ניתן להשתמש לאורך כל החיים שלך. התוכנית שאתה מפתח לשלם עליה ולהשלים את השכלתך היא תוכנית חשובה במיוחד.

שלב 4: קביעת דרך פעולה (הצהרות פעולה)

בשלב זה של תהליך התכנון, מנהלים מחליטים כיצד לעבור מתפקידם הנוכחי לעבר מטרתם (או לעבר התחום שלהם). הם מפתחים הצהרת פעולה המפרטת מה צריך לעשות, מתי, איך ועל ידי מי. מהלך הפעולה קובע כיצד ארגון יגיע ממקומו הנוכחי לתפקידו העתידי הרצוי. בחירת דרך פעולה כרוכה בקביעת חלופות על ידי הסתמכות על מחקר, ניסויים וניסיון; הערכת חלופות לאור עד כמה כל אחת מהן תעזור לארגון להגיע ליעדיו או להתקרב לתחום הרצוי לו; ובחירת דרך פעולה לאחר זיהוי ושקול בזהירות של היתרונות של כל חלופה.

שלב 5: גיבוש תוכניות תומכות

תהליך התכנון לעיתים רחוקות נפסק עם אימוץ תוכנית כללית. מנהלים צריכים לעתים קרובות לפתח תוכנית תומכת או נגזרת אחת או יותר כדי לחזק ולהסביר את התוכנית הבסיסית שלהם. נניח שארגון מחליט לעבור משבוע עבודה של 5 ימים, 40 שעות (5/40) לשבוע עבודה של 4 ימים, 40 שעות (4/40) בניסיון להפחית את מחזור העובדים. תוכנית מרכזית זו מחייבת יצירת מספר תוכניות תומכות. ייתכן שמנהלים יצטרכו לפתח מדיניות כוח אדם העוסקת בתשלום שעות נוספות יומיות. יהיה צורך בתוכניות אדמיניסטרטיביות חדשות לקביעת פגישות, טיפול בשיחות טלפון והתמודדות עם לקוחות וספקים.

תכנון, יישום ובקרה

לאחר שמנהלים עברו את חמשת השלבים בתהליך התכנון וערכו ויישמו תוכניות ספציפיות, עליהם לפקח ולתחזק את תוכניותיהם. באמצעות פונקציית השליטה (שתידון ביתר פירוט בהמשך פרק זה), מנהלים מתבוננים בהתנהגות אנושית מתמשכת ובפעילות ארגונית, משווים אותה לתוצאות ולהצהרות הפעולה שגובשו במהלך תהליך התכנון, ונוקטים בפעולה מתקנת אם הם צופים בחריגות בלתי צפויות ולא רצויות. לפיכך, פעילויות תכנון ובקרה קשורות זו בזו באופן הדוק (תכנון ➨ בקרה ➨ תכנון...). תכנון הזנות שליטה על ידי קביעת הסטנדרטים שכנגדם תוערך התנהגות במהלך תהליך הבקרה. מעקב אחר התנהגות ארגונית (פעילות הבקרה) מספק למנהלים מידע המסייע להם להתכונן לתקופת התכנון הקרובה - הוא מוסיף משמעות לשלב המודעות של תהליך התכנון.

בהשפעת ניהול האיכות הכולל (TQM) והחשיבות להשגת שיפור מתמיד בתהליכים בהם נעשה שימוש, כמו גם הסחורות והשירותים המיוצרים, קישרו ארגונים כמו IBM-Rochester את פעילויות התכנון והבקרה שלהם על ידי אימוץ מחזור הדמינג (המכונה גם מחזור Shewhart).

צוין פעמים רבות כי ארגונים רבים שכן מתכננים אינם מכירים בחשיבות הלמידה הרציפה. התוכניות שלהם מונחות על המדף ואוספות אבק או נוצרות, מיושמות ודבקות בהן ללא תהליך בדיקה ושינוי שיטתי. לעתים קרובות, תוכניות מיושמות מבלי למדוד תחילה היכן הארגון עומד כיום כך שלא ניתן לקבוע השוואות והערכות עתידיות של יעילות התוכנית. מחזור Deming, המוצג באיור 17.2.4, מסייע למנהלים להעריך את השפעות הפעולה המתוכננת על ידי שילוב למידה ארגונית בתהליך התכנון. המחזור מורכב מארבעה שלבים מרכזיים: (1) תוכנית - יצירת התוכנית באמצעות המודל שנדון קודם לכן. (2) עשה - יישם את התוכנית. (3) בדוק - עקוב אחר תוצאות מהלך הפעולה המתוכנן; למידה ארגונית על יעילות התוכנית מתרחשת בשלב זה. (4) לפעול - לפעול על פי מה שנלמד, לשנות את התוכנית ולחזור לשלב הראשון במחזור, והמחזור מתחיל שוב כאשר הארגון שואף למידה ושיפור מתמשכים.

בדיקת קונספט

מהם חמשת השלבים בתהליך התכנון?
מה ההבדל בין מטרה, תחום ותכנון היברידי?
כיצד קשורים תכנון, יישום ובקרה?