17.1: האם תכנון חשוב?

Last updated
Save as PDF

Page ID: 205821

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

מטרות למידה

להבין את חשיבות התכנון ומדוע ארגונים צריכים לתכנן ולשלוט.

תכנון הוא התהליך שבאמצעותו מנהלים קובעים יעדים ומציינים כיצד יש להשיג יעדים אלה. לתוכניות שני מרכיבים בסיסיים: הצהרות תוצאה או מטרה והצהרות פעולה. הצהרות תוצאה או מטרה מייצגות את מצב הסיום - היעדים והתוצאות שמנהלים מקווים להשיג. הצהרות פעולה משקפות את האמצעים שבהם ארגונים מתקדמים להשגת יעדיהם. ראש ממשלת בריטניה תרזה מיי נחושה לשנות את האופן שבו מועצות המנהלים של חברות ציבוריות מורכבות מדאגה לעובדים להיות חלק מכל דירקטוריון. כחלק מהצהרת הפעולה שלה, היא דגלה בהצבת נציג עובדים בכל חדר ישיבות, בדיוק כמו מיק בארקר, עובד רכבת מאז שנות השבעים, עוזר בשקט לעצב את קבלת ההחלטות כחבר בדירקטוריון בראש ענקית התחבורה First Group. ²

תכנון הוא פעילות אינטלקטואלית. ³ קשה לראות את המנהלים מתכננים מכיוון שרוב הפעילות הזו נפרשת במוחם של מי שעושה את התכנון. בזמן התכנון, המנהלים צריכים לחשוב מה צריך לעשות, מי הולך לעשות את זה ואיך ומתי הם יעשו את זה. המתכננים חושבים הן בדיעבד (על אירועי עבר) והן באופן פרוספקטיבי (על הזדמנויות עתידיות ואיומים מתקרבים). תכנון כולל חשיבה על חוזקות וחולשות ארגוניות, כמו גם קבלת החלטות לגבי מצבים רצויים ודרכים להשיג אותם. ⁴

תכנון אירועים ארגוניים, בין אם בסביבה הפנימית או החיצונית, צריך להיות תהליך מתמשך - חלק מתפקידיו היומיים, השבועיים והחודשיים של המנהל ומשימה שגרתית לכל חברי הארגונים בעלי מעורבות גבוהה. יש לעקוב אחר התוכניות ללא הרף. מנהלים וחברים ארגוניים אחרים צריכים לבדוק אם יש לשנות את התוכניות שלהם כדי להתאים לתנאים משתנים, מידע חדש או מצבים חדשים שישפיעו על עתיד הארגון. תוכניות צריכות להיות מנוהלות בגמישות, שכן ארגונים לומדים על תנאים חדשים ומשתנים. ברור שחברת הממתקים Calico לא הצליחה לעקוב אחר תוכניותיה בדרך זו. על ידי חשיבה על תכנון כפעילות מתמשכת, ניתן לנסח שיטות לטיפול בהזדמנויות ואיומים מתעוררים ובלתי צפויים. תכנון הוא תהליך אחד שבאמצעותו ניתן לתת לפעילות ארגונית משמעות וכיוון.

למה מנהלים צריכים לתכנן?

למנהלים מספר סיבות לגיבוש תוכניות לעצמם, לעובדיהם וליחידות ארגוניות שונות: (1) לקזז אי וודאות ושינוי; (2) למקד את הפעילות הארגונית במערך יעדים; (3) לספק מפת דרכים מתואמת ושיטתית לפעילויות עתידיות; (4) להגברת היעילות הכלכלית; ו- (5) להקל על השליטה על ידי קביעת תקן לפעילות מאוחרת יותר.

כמה כוחות תורמים לצורך בתכנון ארגוני. ראשית, בסביבה הפנימית, ככל שארגונים הופכים גדולים ומורכבים יותר, משימת הניהול הופכת מורכבת יותר ויותר. התכנון ממפה פעילויות עתידיות ביחס לפעילויות אחרות בארגון. שנית, ככל שהסביבה החיצונית הופכת מורכבת וסוערת יותר ויותר, כמות אי הוודאות העומדת בפני מנהל עולה. התכנון מאפשר לארגונים לגשת לסביבתם באופן שיטתי.

מחקר שנערך באוניברסיטת קורנל ואוניברסיטת אינדיאנה מצא כי היעדרות עולה לחברות 40 מיליארד דולר בשנה; היעדר תכנון היה אחת הבעיות הגדולות ביותר שעומדות בפני עסקים. חברות העוקבות אחר תוכנית מוגדרת בבירור בפעילותן השוטפת יצליחו יותר מאלו שלא. המחברים קובעים, "השלכות מבוקרות ארגוניות שנוטות להרתיע היעדרות". מעניין שזה עשוי להיות פשוט כמו בדיקת המדיניות הארגונית המספקת את "הכללים" להיעדרות עובדים. ⁵

האם מנהלים באמת מתכננים?

מנהלים צריכים לתכנן באופן רשמי, אבל האם הם? כמה משקיפים טוענים כי מנהלים בדרך כלל עסוקים מכדי לעסוק בצורה קבועה של תכנון שיטתי. פרופסור לניהול אוניברסיטת מקגיל הנרי מינצברג מציין:

כאשר מנהלים מתכננים, הם עושים זאת באופן מרומז בהקשר של פעולות יומיומיות, ולא בתהליך מופשט כלשהו השמור לשבועיים בנסיגת ההרים של הארגון. נראה כי התוכניות של המנכ"לים שלמדתי קיימות רק בראשם - ככוונות גמישות, אך לעתים קרובות ספציפיות. תפקיד הניהול אינו מוליד מתכננים רפלקטיביים; המנהל מגיב בזמן אמת לגירויים. ⁶

אחרים לא מסכימים. לאחר סקירת מספר מחקרים שהתמקדו במידה שבה תכנון ופעילויות ניהוליות אחרות הן חלק מובנה בניהול, פרופסורים לניהול ג'יי קרול וג'יי גילן קובעים כי "תפקידי הניהול הקלאסיים של פייול, אורוויק ואחרים אינם פולקלור כפי שנטען על ידי כמה כותבי ניהול עכשוויים אך מייצגים הפשטות תקפות של מה שמנהלים עושים בפועל ומה המנהלים צריכים לעשות." ⁷ ברברה אלן, נשיאת Sunbelt Research Associates, מציינת כי עשתה כמות ניכרת של תכנון לפני שהשיקה את העסק החדש שלה. כעת, כשהיא פועלת בהצלחה, היא בודקת ומעדכנת את תוכניותיה מעת לעת. ⁸

מנהלים הם לעתים קרובות אנשים עסוקים מאוד. חלקם פועלים ללא תוכנית פעולה שיטתית; עם זאת, מנהלים רבים אכן מתכננים באופן שיטתי. ⁹ לדוגמה, מנהלים רבים מפתחים תוכניות שיטתיות כיצד הארגון שלהם יגיב למשבר. יונייטד איירליינס, למשל, יצרה קבוצת תכנון משברים. הקבוצה פיתחה את ספר תכניות החירום למשבר של יונייטד, המפרט מה צוות ניהול המשברים של חברת התעופה צריך לעשות במקרה של משבר. קרי קלניה, מנהלת, Deloitte Risk וייעוץ פיננסי, Deloitte & Touche LLP, מעירה כי עד 20.7% מערך החברה נמצאים במוניטין אך כי מנכ"לים ו -77% מחברי הדירקטוריון זיהו סיכון מוניטין כאזור עליו הם הרגישו הכי פגיעים וכי רק 39% היו בעלי תוכנית לטפל בו. ¹⁰

השאלה האם מנהלים באמת מתכננים והתצפית כי פעמים רבות הם פשוט עסוקים מכדי לסגת לפסגת ההר ולהרהר לאן הארגון צריך ללכת ואיך הוא צריך להגיע לשם מפספסת את הנקודה: ישנם סוגים שונים של תכנון.

בדיקת קונספט

מהו התהליך בו מנהלים קובעים יעדים ומתארים כיצד יושגו יעדים אלה נקראים?.
כיצד משפיעות הסביבה הפנימית והחיצונית של הארגון וחוזקותיו וחולשותיו על תהליך התכנון?
למה מנהלים צריכים לתכנן?