Skip to main content
Global

15.4: הזדמנויות ואתגרים לבניית צוות

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    206118

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    מטרות למידה
    1. מהם היתרונות של קונפליקט עבור צוות?

    ישנם מקורות קונפליקט רבים עבור צוות, בין אם זה נובע מהתמוטטות תקשורת, השקפות או מטרות מתחרות, מאבקי כוח או קונפליקטים בין אישים שונים. התפיסה היא שקונפליקט בדרך כלל רע לצוות ושהוא בהכרח יביא את הצוות למטה ויגרום להם לצאת משליטה ומחוץ למסלול. לסכסוך יש כמה עלויות פוטנציאליות. אם מטפלים בצורה לא טובה, זה יכול ליצור חוסר אמון בתוך קבוצה, זה יכול להפריע להתקדמות קבוצתית ולמוסר, וזה עלול להזיק לבניית מערכות יחסים מתמשכות. זה נתפס בדרך כלל כשלילי, למרות שקונפליקטים בונים ותגובות בונות לסכסוכים יכולים להוות אבן דרך התפתחותית חשובה עבור צוות. כמה יתרונות פוטנציאליים של קונפליקט הם בכך שהוא מעודד מגוון גדול יותר של רעיונות ונקודות מבט ועוזר לאנשים להבין טוב יותר נקודות מבט מנוגדות. זה יכול גם לשפר את יכולת פתרון הבעיות של הצוות ויכול להדגיש נקודות דיון ומחלוקת קריטיות שצריך להקדיש מחשבה רבה יותר.

    יתרון מרכזי נוסף או תוצאה של קונפליקט הוא שצוות שסומך זה על זה - כוונות חבריו וחבריו - ייווצר מכך שהקונפליקט יהיה צוות חזק יותר ובעל ביצועים גבוהים יותר. פטריק לנסיוני, בספרו רב המכר חמשת התפקודים של צוות (2002, עמ '188), כותב: 7

    "חוסר התפקוד הראשון הוא היעדר אמון בקרב חברי הצוות. בעיקרו של דבר, זה נובע מחוסר נכונותם להיות פגיעים בתוך הקבוצה. חברי צוות שאינם באמת פתוחים זה עם זה לגבי הטעויות והחולשות שלהם אינם מאפשרים לבנות בסיס לאמון. כישלון זה בבניית אמון מזיק מכיוון שהוא נותן את הטון לתפקוד לקוי השני: פחד מקונפליקט. צוותים חסרי אמון אינם מסוגלים לעסוק בדיון לא מסונן ונלהב על רעיונות. במקום זאת, הם נוקטים בדיונים מוסווים והערות מוגנות".

    לנציוני גם טוען שאם צוות לא יעבוד דרך הקונפליקט שלו וישדר את דעותיו באמצעות דיון, חברי הצוות לעולם לא יוכלו באמת לקנות ולהתחייב להחלטות. (חוסר מחויבות זה הוא חוסר התפקוד השלישי של לנציוני.) לצוותים יש לעתים קרובות פחד מקונפליקט כדי לא לפגוע ברגשותיהם של חברי הצוות. החיסרון של הימנעות זו הוא שקונפליקטים עדיין קיימים מתחת לפני השטח ועשויים לצוץ מחדש בדרכים ערמומיות וערוצים אחוריים יותר שיכולים לשבש צוות. כיצד צוות יכול להתגבר על הפחד שלו מקונפליקט ולהניע את הצוות קדימה? Lencioni מציין כמה אסטרטגיות שצוותים יכולים להשתמש בהן כדי להפוך את הקונפליקט לנפוץ ופרודוקטיבי יותר. כרייה היא טכניקה שניתן להשתמש בה בצוותים הנוטים להימנע מקונפליקט. טכניקה זו דורשת מחבר צוות אחד "לקחת על עצמו את התפקיד של 'כורה של קונפליקט '- מישהו שמחלץ חילוקי דעות קבורים בתוך הצוות ושופך עליהם את אור היום. עליהם להיות בעלי האומץ והביטחון לקרוא לנושאים רגישים ולאלץ את חברי הצוות לעבוד דרכם". הרשאה בזמן אמת היא טכניקה נוספת "לזהות מתי האנשים העוסקים בסכסוך נעשים לא נוחים מרמת המחלוקת, ואז להפריע כדי להזכיר להם שמה שהם עושים הוא הכרחי." טכניקה זו יכולה לעזור לקבוצה להתמקד בנקודות הסכסוך על ידי אימון הצוות לא לטאטא דברים מתחת לשטיח.

    ראש הצוות ממלא תפקיד חשוב מאוד ביכולתו של הצוות לטפל ולנווט בהצלחה בסכסוכים. מתישהו למנהיג תהיה הגישה שהסכסוך הוא יורד מהפסים וינסה לעצור אותו בכל מחיר. זה מוביל בסופו של דבר לתרבות צוותית שבה נמנעים קונפליקט ומאפשרים לרגשות הבסיסיים להצטבר מתחת לפני השטח של הדיון. המנהיג צריך, לעומת זאת, לדגמן את ההתנהגות המתאימה על ידי התייחסות קונסטרוקטיבית לקונפליקט והעלאת נושאים לפני השטח שיטופלו ויפתרו על ידי הצוות. זהו המפתח לבניית צוות מוצלח ויעיל.

    ישנן מגוון תגובות אינדיבידואליות לקונפליקט שאתה עשוי לראות כחבר צוות. יש אנשים שעוברים בדרך הקונסטרוקטיבית והמתחשבת כאשר מתעוררים קונפליקטים, בעוד שאחרים עשויים לקפוץ מיד להתנהגויות הרסניות. בניהול דינמיקת קונפליקט: גישה מעשית, קפוביאנקו, דייוויס וקראוס (2005) הכירו בכך שיש תגובות בונות והרסניות לקונפליקט, כמו גם תגובות אקטיביות ופסיביות שעלינו להכיר. במקרה של קונפליקט קבוצתי, המטרה היא לקבל תגובה בונה על מנת לעודד דיאלוג, למידה ופתרון. 8 תגובות כגון לקיחת פרספקטיבה, יצירת פתרונות, הבעת רגשות והושיט יד נחשבות לתגובות אקטיביות ובונות לקונפליקט. חשיבה רפלקטיבית, עיכוב תגובה והתאמה נחשבים לתגובות פסיביות ובונות לקונפליקט. ראה איור 15.4.1 לחזותית של התגובות הבונות, כמו גם התגובות ההרסניות, לקונפליקט.

    טבלה דו כיוונית מייצגת את התגובות השונות לקונפליקט.

    איור\(\PageIndex{1}\): תגובות לסכסוך (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    לסיכום, קונפליקט לעולם אינו קל לאדם או לצוות לנווט בו, אך ניתן וצריך לעשות זאת. להארת הצוות על תחומי קונפליקט ונקודות מבט שונות יכולה להיות השפעה חיובית מאוד על הצמיחה והביצועים העתידיים של הצוות, ויש לנהל אותה באופן קונסטרוקטיבי.

    בדיקת קונספט
    1. מהן כמה טכניקות להפוך את הקונפליקט לפרודוקטיבי יותר?
    2. מהן כמה תגובות הרסניות לסכסוך?