15.3: דברים שיש לקחת בחשבון בעת ניהול צוותים
- Page ID
- 206119
- מהם כמה שיקולים מרכזיים בניהול צוותים?
לאלו מאיתנו שהיה להם העונג לנהל או להוביל צוות, אנו יודעים שזה יכול להרגיש כמו הבחנה מפוקפקת. הובלת צוות היא הגשמה - במיוחד אם המשימה או המנדט הארגוני העומד על הפרק הם כה קריטיים לארגון שאנשים שמחים להיות חלק מהצוות שמניע את הדברים קדימה. זה יכול להיות גם תרגיל בתסכול, שכן המטען הוא להוביל קבוצה המורכבת מאנשים שונים, שבזמנים שונים יתנהגו גם כמו קבוצה וגם כמו חבורה של אנשים. ניהול צוותים הוא הישג לא קטן, ומנהלי הניסיון הרב ביותר מבינים באמת שההצלחה תלויה בסופו של דבר ביכולתם לבנות צוות חזק ומתפקד היטב. בספרו של ג'יי ג'יי גבארו הדינמיקה של לקיחת אחריות (HBS Press, 1987, עמ '85—87), הוא מצטט מנהל שעבד בהצלחה להפוך מספר ארגונים: 4
"אנשים צריכים לרצות לעבוד יחד, הם צריכים לראות איך עושים את זה. חייבת להיות סביבה בשביל זה וזה לוקח זמן. זה בראש סדר העדיפויות שלי כרגע אבל אני לא כותב את זה בשום מקום כי זה לא כמו סדרי עדיפויות אחרים. אם הייתי אומר לחברה שבניית צוות היא המטרה העיקרית שלי הם היו אומרים לי, אז מה? הם היו מצפים לזה כחלק מלעשות דברים טובים יותר".
אני אוהב את הציטוט הזה כי זה כל כך מעיד על מצבם של רוב הארגונים כיום. ההתמקדות היא ביעדים ובעדיפות תאגידיות - מאוד מונעות משימות ומניעות תוצאות - אך הדינמיקה של האנשים והאופן שבו אנשים עובדים יחד בחברה וב- TEAMS הם שיכולים לעשות הבדל אמיתי ביעדים ובתוצאה.
מנהיגות ניהולית
את מי אני מנהל?
הקפיצה מתורם בודד למנהל היא אף פעם לא קלה, ולא לוקח הרבה זמן עד שמנהל חדש מבין שמה שהביא אותו לשם שונה בהרבה ממה שצריך כדי להצליח בעתיד. תורמים בודדים שקודמו לאחרונה היו אומרים כנראה שיש להם כישורים טכניים חזקים בתחומם, ושהם היו טובים מאוד לעשות את מה שהם עושים. בארגון מנוסה יותר שמכיר בכישורי מנהיגות, תורמים בודדים היו אומרים כנראה שיש להם כישורים טכניים חזקים וכי הם הראו כמה התנהגויות ופוטנציאל להוביל אחרים. כאשר מנהלים חדשים נכנסים לתפקידיהם החדשים, הם מצפים שהם ינהלו אנשים - כלומר האנשים בצוותים שלהם. מעטים המנהלים החדשים שמבינים לחלוטין שהאתגר העומד לפנינו הוא לא רק בניהול האנשים שלהם, אלא בניהול כל שאר בעלי העניין והמחוזות שרוצים וצריכים לשקול.
אחד האתגרים המרכזיים העומדים בפני מנהלים חדשים הוא להבין לאזן את כל הדרישות המרובות הן מהצוות והן מבעלי העניין והמחוזות החיצוניים לצוות. לינדה א 'היל, פרופסור למנהל עסקים בוואלאס ברט דונהם בבית הספר למינהל עסקים בהרווארד, קובעת כי "בין כל האתגרים העומדים בפני מנהלים חדשים, הצורך ליישב את הציפיות והאינטרסים של מחוקקים שונים הוא כנראה הקשה ביותר." היא טוענת כי הדרישות שהדיווחים הישירים של המנהל החדש, עמיתיו, הבוס שלו ולקוחות החברה מציבים למנהל החדש יגרמו לעיתים לקונפליקט. כשיש צוותים משלהם, מנהלים חדשים עשויים לחשוב שניהול הדוחות הישירים שלהם הוא התפקיד החשוב ביותר שיש למלא, אפילו בהדרה של ניהול בעלי עניין אחרים. זה לא נכון. מנהל חדש צריך "לנהל את העקביות האחרת שלו באותה מידה." ("עזרה למנהלים חדשים להצליח", לורן קלר ג'ונסון, HBR 2008).
בכל פעם שהתחלתי תפקיד חדש, תמיד יצרתי לעצמי רשימת ביקורת מהירה של בעלי עניין. מסמך זה הוא למעשה רשימה של כל בעלי העניין (מעבר לצוות שאני מנהל) איתם אני צריך לבנות מערכת יחסים כדי להצליח. רשמתי את שמות הבוס שלי, הבוס של הבוס שלי, בני גילי וכל משפיעי מפתח אחרים או לקוחות פנימיים מהעסק. זוהי רשימת בדיקה מהירה של האנשים שאני צריך לקיים איתם "להיפגש ולברך" ואז אולי אפילו לקבוע איתם פגישה קבועה בקצב מסוים. למדתי במהלך השנים שלכל אחד מבעלי העניין הללו תהיה תשומה והשפעה מסוימת על ההצלחה שלי, וככל שאעסוק אותם במהירות וביעילות רבה יותר בעבודה שהצוות שלי מבצע, כך גדל הסיכוי להצלחת הצוות שלי. חלק מהשאלות שאשאל את עצמי בעת הבנת רשימת בעלי העניין שלי כוללות:
- את התמיכה של מי אצטרך?
- מי צריך את התמיכה שלי? מה הם צריכים ממני או מהצוות שלי?
- מי יכול למנוע ממני ומהצוות שלי להצליח?
- מהי אסטרטגיית ההשפעה המתמשכת שלי?
כמה מנהלים חדשים ירגישו שהאסטרטגיות הללו לבניית תמיכה בבעלי עניין הן "פוליטיות" מדי והן אינן מרגישות נכונות. סמוך עלי כשאני אומר לך שזה חלק הכרחי מתפקיד המנהל החדש, מכיוון שכעת התפקיד והעבודה קוראים לתלות הדדית רבה יותר ובניית יחסים כדי להצליח. זה כבר לא רק על כישורים טכניים אישיים, אלא יותר על בנייה וניהול מערכות יחסים עם אנשים שיתמכו בך ובצוות שלך כדי לבצע את עבודתך. אז אם אתה מנהל חדש ששואל "את מי אני מנהל?" התשובה היא כולם.
- האם אתה מסכים עם האמירה ש"מה שהביא אותך לשם הוא לא מה שיגרום לך להצליח בעתיד"? למה או למה לא?
- מי יהיה ברשימת המשימות של בעלי העניין שלך? עם אילו בעלי עניין אתה כבר עוסק ובונה מערכות יחסים?
במאמר של לינדה א 'היל סקירה עסקית של הרווארד "ניהול הצוות שלך" 5 (HBR 1995), היא דנה בכך שניהול צוות פירושו ניהול פרדוקס. פרדוקס קיים בעובדה שלצוותים יש זהויות ומטרות אינדיבידואליות וקולקטיביות כאחד. לכל אדם יש מטרות ורעיונות לגבי מה שהוא רוצה להשיג - בפרויקט, בקריירה ובחיים. לצוות עצמו, כמובן, יש יעדים ומדדי הצלחה שהוא צריך לעמוד בהם כדי להצליח. לפעמים אלה יכולים להיות בסכסוך זה עם זה. תחרות עשויה להתעורר בקרב חברי הצוות, וגישה של win-loss עשויה להתקיים על פני דינמיקה צוותית שיתופית ופתרון בעיות. ייתכן שמנהל הצוות יצטרך להיכנס כדי לסייע בשילוב כל ההבדלים האישיים כדי לאפשר להם להמשיך באופן פרודוקטיבי את מטרת הצוות. בתוכו טמון הפרדוקס העיקרי - איזון בין הבדלים ומטרות אינדיבידואליות לבין הזהות והמטרות הקולקטיביות. פרדוקסים אחרים כוללים:
- טיפוח תמיכה ועימות בין חברי הצוות
- התמקדות בביצועים ולמידה והתפתחות
- איזון סמכות ניהולית ושיקול דעת ואוטונומיה של חברי הצוות
- איזון משולש מערכות היחסים - מנהל, צוות ויחיד
איור\(\PageIndex{1}\): משולש היחסים (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)
ניהול צוות פירושו גם ניהול גבולותיו. ניהול גבולות הצוות - או המרחב בין הצוות לכוחות החיצוניים, בעלי העניין והלחצים שלו - הוא איזון עדין של אסטרטגיה, ניהול בעלי עניין והתנהגות ארגונית. על מנהל הצוות לשמש, בין השאר, כחיץ לגורמים חיצוניים אלה כדי שלא יסיחו או יסיחו את דעתם של הקבוצה ממטרותיה. עם זאת, על המנהל להבין מספיק את הסביבה החיצונית ולהיות בעל מספיק אינטליגנציה רגשית בכדי להבין אילו כוחות, שחקנים או מצבים חייבים להיות מסונתזים בתוך הקבוצה לטובתו. תחשוב על כל יוזמת שינוי בינונית או בקנה מידה גדול שהיית חלק ממנה בקריירה שלך. באופן אידיאלי, בדרך כלל יש חזון לשינוי ורמת חסות ברמות הבכירות בארגון שאמורה לסלול את הדרך לשינוי זה להשתרש. צוות הפרויקט "מבורך" רשמית לבעוט בצוות, ליצור צ'רטר ולזהות את הפעולות הדרושות בכדי להניע את היוזמה להשלמה מוצלחת.
הדינמיקה שמתרחשת לאחר הבעיטה היא באמת שתקבע את הצלחת הקבוצה. ישנם בעלי עניין רבים בכל ארגון, ורבים יהיו יוזמה פרו-שינוי, אבל אחרים עשויים להיות נגד היוזמה - או בשל חוסר הבנה או חששות לגבי אובדן כוח, טריטוריה, וכו 'הסביבה החיצונית והאסטרטגיה העסקית לא יכול להיות מתאים במיוחד ליוזמת שינוי להתרחש, ולכן ייתכן שיש תחושה של כוחות המתנגדים למאמצי צוות הפרויקט. מנהל צוות חזק צריך לנהל את "הגבולות" הללו עם הארגון כדי לעזור לצוות לנווט ועם המורכבות הארגונית, היעדים, הניואנסים והאגו שהם חלק מכל ארגון. במאמר של לינדה א 'היל סקירה עסקית של הרווארד "פעילות גופנית", היא קובעת כי "מנהלים צריכים גם לנהל מערכות יחסים עם מי שנמצא מחוץ לצוות שלהם אך בתוך הארגונים שלהם. 6 כדי לעשות זאת, עליהם להבין את דינמיקת הכוח של הארגון הגדול יותר ולהשקיע זמן ואנרגיה בבנייה ושמירה על מערכת יחסים עם מי שהצוות תלוי בהם. זה גם, לדעתה, "תפקידו של המנהל, לכל הפחות, לחנך אחרים על מבנים ארגוניים, מערכות או פוליטיקה המפריעים לביצועי הצוות." עם כל ההשפעות החיצוניות הפוטנציאליות על צוות, ניהול גבולות הצוות יכול באמת להיות ההבדל בין הצלחה לכישלון.
המרכיב האחרון בניהול צוות הוא ניהול הצוות עצמו - הן מרכיבי האנשים והן מרכיבי התהליך, או המשימה העומדת על הפרק. האלמנטים הממוקדים בתהליך כוללים ניהול תוכנית העבודה להשגת המטרה הכוללת, כמו גם הפגישות המצטברות ואבני הדרך המהוות חלק ממסע הצוות להשגת המטרה לטווח הארוך יותר. שמירה על התמקדות הצוות ביעדיו - החל בקביעת אג'נדות עד לניהול משימות הפרויקט וחגיגת אבני הדרך - מבטיחה שהצוות יישאר על המסלול. פרויקטים ויוזמות משתנים בגודלם, בהיקפם ובמורכבותם, ולכן אין לרשום את כלי ניהול הפרויקטים במובן הכללי. הדרך החשובה כאן היא לבחור גישה וכלי שעובד לתרבות הצוות והארגון, וזה עוזר לצוות להבין היכן הם נמצאים, לאן הם צריכים להגיע ואילו משאבים הם חלק מאותו תהליך.
בניהול חברי הצוות והדינמיקה הבין אישית, ישנו המרכיב החשוב בבחירת חברי הצוות הנכונים, עיצוב הנורמות והתרבות של הצוות (כיצד מתקבלות החלטות, מהם הכללים שלנו, כיצד אנו מנהלים קונפליקט וכו '), ואימון הצוות. הגדרת מערכי המיומנויות, הפונקציות, הפרספקטיבות והמומחיות הנכונים של החברים תבטיח בסיס איתן. עזרה לצוות לזהות ולמסד את כללי היסוד למעורבות בצוות תסייע בניהול מול מצוקות או קונפליקט צוותי בעתיד. לבסוף, משחק תפקיד כמאמן תומך יעזור הן לחברי הצוות האינדיבידואליים והן לגוף הקבוצתי לחשוב על נושאים ולהתקדם לקראת יעדים. מאמן לא פותר את הבעיה הפרטית/קבוצתית, אלא עוזר לקבוצה לחשוב על פיתרון ולהתקדם. צוותים עשויים להזדקק להדרכה כיצד לפתור את הדברים בתוך הצוות, והמנהל חייב לספק משוב ולהחזיק את חברי הצוות באחריות להתנהגותם ותרומתם. שיפור מתמיד הוא שם המשחק. צוות אולי לא יתחיל בביצועים גבוהים, אבל הם בהחלט יכולים להשיג מטרה זו אם כולם מתמקדים בשיפורים מצטברים בתקשורת, בשיתוף פעולה ובביצועים.
- דון בפרדוקס (ים) של צוות.
- כיצד מנהיג יכול לנהל את גבולות הצוות?