15.2: פיתוח צוות לאורך זמן

Last updated
Save as PDF

Page ID: 206171

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

מטרות למידה

איך צוותים מתפתחים לאורך זמן?

אם הייתם חלק מצוות — כפי שרובנו — אז הרגשתם באופן אינטואיטיבי שיש "שלבים" שונים של התפתחות הצוות. צוותים וחברי צוות מתחילים לרוב מעמדה של ידידותיות והתרגשות מפרויקט או מאמץ, אך מצב הרוח יכול להחמיר ודינמיקת הצוות יכולה ללכת דרומה מהר מאוד ברגע שהעבודה האמיתית מתחילה. בשנת 1965 פיתח הפסיכולוג החינוכי ברוס טקמן מאוניברסיטת אוהיו סטייט מודל בן ארבעה שלבים שיסביר את המורכבות שהוא היה עד לפיתוח הצוות. המודל המקורי נקרא שלבי ההתפתחות הקבוצתית של טקמן, והוא הוסיף את השלב החמישי של "Adjourning" בשנת 1977 כדי להסביר את פירוק הצוות בסוף פרויקט. ^{ארבעת השלבים של דגם טקמן הם: 3}

גיבוש
מסתערות
נורמינג
ביצוע
דעיכה

ייצוג גרפי מתווה את שלבי פיתוח הצוות כפי שניתן על ידי טוקמן.

שלב ההקמה מתחיל בהכנסת חברי הצוות. זה ידוע כ"שלב המנומס "בו הצוות מתמקד בעיקר בדמיון והקבוצה פונה למנהיג אחר מבנה וכיוון. חברי הצוות בשלב זה נלהבים, ונושאים עדיין נדונים ברמה גלובלית, מעורפלת. זה כאשר סדר הניקור הבלתי פורמלי מתחיל להתפתח, אך הצוות עדיין ידידותי.

שלב הסערה מתחיל כאשר חברי הצוות מתחילים להתחרות על מנהיגות ולבדוק את התהליכים הקבוצתיים. זה ידוע כשלב "win-lose", כאשר חברים מתנגשים על השליטה בקבוצה ואנשים מתחילים לבחור צד. היחס כלפי הצוות והפרויקט מתחיל לעבור לשלילי, ויש תסכול סביב מטרות, משימות והתקדמות.

תמונה מציגה קבוצת אנשים המאזינים בתשומת לב למצגת בפגישה.

אחרי מה שיכול להיות תהליך סערה ארוך וכואב מאוד עבור הצוות, לאט לאט שלב הנורמינג עשוי להתחיל להכות שורש. במהלך הנורמינג, הצוות מתחיל לעבוד היטב יחד, ומתרחשת רכישה ליעדים קבוצתיים. הצוות קובע ושומר על כללי יסוד וגבולות, ויש נכונות לחלוק אחריות ושליטה. בשלב זה של גיבוש הצוות, החברים מתחילים להעריך ולכבד זה את זה ואת תרומתם.

לבסוף, כשהצוות בונה מומנטום ומתחיל להשיג תוצאות, הוא נכנס לשלב הביצוע. הצוות מכוון את עצמו לחלוטין ודורש כיוון ניהולי מועט. לצוות יש ביטחון, גאווה והתלהבות, ויש התאמה של חזון, צוות ועצמי. ככל שהקבוצה ממשיכה להופיע, היא עשויה אפילו להצליח להפוך לקבוצה בעלת ביצועים גבוהים. צוותים בעלי ביצועים גבוהים ביצעו אופטימיזציה של מערכות יחסים בין משימות ואנשים - הם ממקסמים את הביצועים ואת יעילות הצוות. קצנברג וסמית ', במחקרם על צוותים, יצרו "עקומת ביצועי צוות" המפרטת את המסע של צוות מקבוצת עבודה לצוות בעל ביצועים גבוהים. עקומת ביצועי הצוות מודגמת באיור 15.2.3.

ייצוג גרפי מתווה את עקומת הביצועים של צוות במהלך המעבר שלהם מקבוצת עבודה לצוות בעל ביצועים גבוהים.

תהליך הפיכתו לצוות בעל ביצועים גבוהים אינו תהליך לינארי. באופן דומה, ארבעת שלבי פיתוח הצוות במודל טקמן אינם ליניאריים, וישנם גם גורמים שעלולים לגרום לצוות לסגת לשלב מוקדם יותר של התפתחות. כאשר חבר צוות מתווסף לקבוצה, הדבר עשוי לשנות את הדינמיקה מספיק ולהפריע מספיק כדי לגרום לשקופית לאחור לשלב מוקדם יותר. באופן דומה, אם מוצגת משימת פרויקט חדשה הגורמת לבלבול או חרדה לקבוצה, הדבר עלול לגרום גם לשקופית לאחור לשלב התפתחות מוקדם יותר. חשבו על החוויות שלכם עם צוותי הפרויקט ועל המפולת האחורית שאולי הקבוצה לקחה כאשר הוצג חבר צוות אחר. ייתכן שמצאת באופן אישי את אותו הדבר נכון כאשר מנהיג או נותן חסות לפרויקט משנה את ההיקף או מוסיף משימת פרויקט חדשה. הקבוצה צריכה להתארגן מחדש וככל הנראה תסתערה מחדש ותיווצר מחדש לפני שתחזור להופיע כקבוצה.

לתפוס את הרוח היזמית

הפעלת צוות ההפעלה

אין דבר מרגש יותר מעסק סטארט-אפ. ההתלהבות גבוהה, ואנשים נרגשים מהמיזם החדש ומהסיכויים שמחכים. בהתאם למצב, יתכן שיש מימון שהסטארט-אפ קיבל ממשקיעים, או שהסטארט-אפ יכול לצמוח ולהניע את עצמו באופן אורגני. כך או כך, הסטארט-אפ עומד בפני שאלות רבות ושונות בהתחלה, שישפיעו רבות על פוטנציאל הצמיחה והביצועים שלו בהמשך הדרך. אחת השאלות הקריטיות ביותר העומדות בפני סטארט-אפ - או כל עסק לצורך העניין - היא השאלה מי צריך להיות בצוות. הון אנושי הוא הנכס הגדול ביותר שיכול להיות לכל חברה, וזו החלטה קריטית במיוחד בסביבת סטארט-אפ כאשר יש לך משאבים מוגבלים ומשאבים אלה יהיו אחראים לבניית החברה מהיסוד.

במאמר HBSP של נועם וסרמן בינואר 2012 "הרכבת צוות ההפעלה", טוען וסרמן:

"שום דבר לא יכול לפגוע בסטארט-אפ בעל פוטנציאל גבוה יותר מבעיות האנשים שלו. במחקר על ביצועי סטארטאפ, בעלי הון סיכון ייחסו 65% מכישלונות חברות הפורטפוליו לבעיות בצוות הניהול של הסטארט-אפ. מחקר אחר ביקש מהמשקיעים לזהות בעיות שעלולות להתרחש בחברות הפורטפוליו שלהם; 61% מהבעיות היו כרוכות בבעיות צוות. בעיות אלה נובעות בדרך כלל מבחירות שהמייסדים עושים כשהם מוסיפים חברי צוות..."

נתונים סטטיסטיים אלה מבוססים על בעיות של אנשים בסטארט-אפים, ולא ממש ברור איזה אחוז מכישלונות החברה הגדולים יותר יכולים להיות מיוחסים באופן ישיר או עקיף לאנשים ולנושאים צוותיים. אני מתאר לעצמי שגם האחוז משמעותי. ההשפעה של בעיות אנשים ובעיות צוות בארגון סטארט-אפ שרק מקבל את דריסתו ומנסה ליצור את הקשרים וההחלטות הנכונים יכולה להיות משמעותית מאוד. אם אתה מכיר מישהו שיש לו חברה במצב הפעלה, ייתכן ששמת לב שחלק מחברי הצוות המוקדמים שנבחרו להצטרף לצוות הם בני משפחה מהימנים, חברים או עמיתים לשעבר. ברגע שחברת סטארט-אפ תגדל לרמה מסוימת, היא עשויה לרכוש מנכ"ל מנוסה שייקח את ההגה. בכל מקרה, הסטארט-אפ מתמודד בשלב מוקדם עם שאלות חשובות כיצד לבנות את הצוות באופן שימקסם את הסיכוי להצלחה.

ב"הרכבת צוות ההפעלה ", המחבר מתייחס לשלושת ה- Rs: מערכות יחסים, תפקידים ותגמולים כמרכיבים מרכזיים שיש לנהל ביעילות על מנת להימנע מבעיות בטווח הארוך. מערכות יחסים מתייחסות לחברי הצוות שנבחרו בפועל, ויש כמה אזהרות שכדאי לזכור. שכירת קרובי משפחה או חברים קרובים מכיוון שהם מהימנים אולי נראית כמו הרעיון הנכון בהתחלה, אך הסיכונים ארוכי הטווח (לפי מחקר עדכני) עולים על היתרונות. משפחה וחברים עשויים לחשוב באופן דומה מדי, והצוות מפספס את היתרון של נקודות מבט וקשרים אחרים. תפקידים חשובים מכיוון שצריך לחשוב על חלוקת העבודה והכישורים, כמו גם מי נמצא בתפקידים הנכונים לקבלת החלטות. צוות הסטארט-אפ צריך לחשוב על ההשלכות של הקצאת אנשים לתפקידים ספציפיים, מכיוון שזה עשוי להכתיב את כוח ההחלטה ואת מעמדם. לבסוף, הגדרת התגמולים יכולה להיות קשה עבור צוות הסטארט-אפ מכיוון שזה בעצם אומר שהם מפצלים את העוגה - כלומר פיצוי לטווח הקצר וגם לטווח הארוך. עבור מייסדי סטארט-אפ, זו יכולה להיות החלטה קשה מאוד כאשר הם צריכים לשקול את האיזון של מתן משהו לעומת השגת הון אנושי שעשוי בסופו של דבר לעזור לעסק להצליח. חשיבה על הפשרות ושמירה על יישור בין "שלושת ה- Rs" חשובה מכיוון שהיא מאתגרת את צוות הסטארט-אפ לחשוב על ההשלכות ארוכות הטווח של כמה מההחלטות המוקדמות שלהם. קל להכניס משפחה וחברים למשוואת הסטארט-אפ בגלל גורמי אמון, אך ניתוח מדוקדק של "שלושת ה- Rs" יעזור לצוות מנהיגות סטארט-אפ לקבל החלטות שישתלמו בטווח הארוך.

שאלות דיון

למה זה יכול להיות החלטה גרועה לשכור מישהו לתפקיד מפתח ההפעלה מבוסס רק על העובדה כי האדם הוא משפחה קרובה או חבר? מהן הפשרות הפוטנציאליות לעסק?
מה המשמעות של "שלושת ה- Rs" להיות ביישור? מה הסיכון הפוטנציאלי לכך שאלו לא יהיו בקנה אחד? מה יכול להשתבש?

בדיקת קונספט

מהם ארבעת השלבים של פיתוח הצוות?
מה יכול לגרום לצוות לסגת בהתפתחותו?