Skip to main content
Global

9.7: מדידה והערכה של ביצועים אסטרטגיים

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    206280

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    מטרות למידה
    1. כיצד ומדוע מנהלים מעריכים את יעילותן של תוכניות אסטרטגיות?

    השלב האחרון במחזור האסטרטגיה בתערוכה 9.3 הוא מדידה והערכת ביצועים. ה- "M" ביעדי SMART עוסק גם במדידה. יש למדוד את פעולות החברה כדי שמנהלים יוכלו להבין אם התוכניות האסטרטגיות של המשרד עובדות. כל פעולה בתוכנית צריכה להיות מתוכננת כך שהאנשים המבצעים את הפעולה והמנהל המפקח על העובדים יוכלו להבין אם הפעולה משיגה את מה שהיא נועדה או לא. חייתם במסגרת מסוג זה כל חייכם. עבור מטרות חיים רבות, קיימים סטנדרטים למדידת הישגים. לדוגמה, התלמידים מקבלים מבחנים סטנדרטיים כדי לבדוק אם הם לומדים את מה שהם מצפים מהם, והתוצאות משמשות להערכת יעילות החינוך בכל הרמות.

    בעסקים מדידה היא גם עובדת חיים. המשקיעים מחליטים אם להשקיע בחברה מסוימת או לא על סמך ביצועיה, וחברות בבעלות ציבורית נדרשות לחשוף את הביצועים הפיננסיים שלהן כדי שהמשקיעים יוכלו לקבל החלטות מושכלות. אז הביצועים הכוללים של עסק מוגדרים לעתים קרובות על ידי המדדים הפיננסיים שלו, אך כיצד הם מוודאים שהביצועים הפיננסיים שלהם ישמחו את המשקיעים? אסטרטגיה. חברות עושות תוכניות אסטרטגיות כדי להצליח. פרק זה הסביר את השלבים של ביצוע תוכניות אלה, אך שלב אחרון סוגר את מעגל מחזור האסטרטגיה. לבדוק אם ההצלחה הזו מתרחשת חשוב לא פחות מלהכין את התוכניות מלכתחילה.

    מדידת ביצועים מגיעה בצורות רבות, החל מדוחות כספיים ועד מדדי איכות כמו שיעורי פגמים. כל פעילות שחברה יכולה לבצע יכולה לפתח מדד ביצועים כדי להעריך את הצלחת אותה פעילות. טבלה 9.2 מפרטת כמה יעדים מוצקים נפוצים וכיצד ניתן להעריך פעולות להשגתם. הערכה כוללת קביעת תקן ביצועים, מדידת תוצאות פעילויות המשרד והשוואת התוצאות לתקן. צורת הערכה ספציפית אחת נקראת benchmarking, תהליך בו תקן הביצועים מבוסס על ביצועים מעולים של חברה אחרת. בתעשיית האירוח, למשל, פעולות פארק השעשועים של דיסני משמשות כסטנדרטים לחברות אחרות בענף פארקי השעשועים. פארקי שעשועים אוניברסליים, למשל, משווים ככל הנראה את שביעות רצון הלקוחות שלהם לאלה של דיסני על מנת להעריך אם הם מציעים גם חווית פארק מעולה ללקוחותיהם.

    שלוש פעולות שונות לתמיכה באסטרטגיית בידול ודרכים למדידת תוצאות
    תוכנית אסטרטגית תוכנית טקטית תוכנית תפעולית מדד ביצועים
    בידול מוצרים חדשנות שכור שלושה מהנדסים לפיתוח מוצרים חדשים. מספר המוצרים החדשים שהושקו
    בידול מוצרים הגדל את שביעות רצון הלקוחות שפר את שירות הלקוחות באמצעות תוכנית גיוס והדרכה עבור מקורבי שירות לקוחות. תלונות לקוחות לכל 10,000 מוצרים שנמכרו
    בידול מוצרים שיפור איכות צמצם מוצרים פגומים על ידי שיפור דיוק תהליך הייצור. שיעור פגמים לכל 10,000 יחידות שיוצרו

    טבלה 9.2 (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    הערכת ביצועים סוגרת את מחזור האסטרטגיה בגלל מה שמנהלים עושים עם המשוב שהם מקבלים בתהליך ההערכה. כאשר מנהל משווה ביצועים לתקן, הוא מחליט אם הביצועים מקובלים או שצריך לשפר אותם או לא. מחזור האסטרטגיה הוא שמנהלי תהליכים משתמשים בהם כדי להשיג יתרון בשוק, ושלב המדידה וההערכה אומר למנהלים האם היתרון מושג. אם ביצועי המשרד עומדים ביעדים או עולים עליהם, המנהל מדווח על ההצלחה למנהלים ברמה הבינונית והעליונה. מנכ"ל החברה עשוי לפתח יעדים שאפתניים יותר המבוססים על הצלחה זו, ומחזור האסטרטגיה מתחיל מחדש. אם הביצועים לא עומדים ביעדים, על מנהל התפעול לפתח פעולות חדשות כדי לנסות לעמוד ביעדים או לדווח למנהלים ברמה גבוהה יותר כי לא ניתן לעמוד ביעדים. במקרה זה מתחיל סבב תכנון תפעולי חדש, או שמנהלים בכירים בוחנים את התוכנית האסטרטגית שלהם כדי לבדוק אם עליהם לבצע התאמות.

    תהליך האסטרטגיה הוא תמיד מעגלי. משוב ביצועים הופך לחלק מהניתוח האסטרטגי של יכולות ומשאבי המשרד, ומנהיגות איתנה משתמשת במידע כדי לסייע בפיתוח אסטרטגיות טובות יותר להצלחה איתנה.

    בדיקת קונספט
    1. מדוע הערכת ביצועים קריטית בתכנון אסטרטגי?
    2. כיצד תהליך התכנון האסטרטגי מודיע על עצמו?