9.8: סיכום
- Page ID
- 206252
- מטריקס BCG:
-
כלי המשמש להערכת היחידות העסקיות השונות בתאגיד.
- השוואת ביצועים:
-
טכניקת הערכת ביצועים שבה הסטנדרט לביצועי חברה מבוסס על ביצועים מעולים של חברה אחרת.
- אסטרטגיה ברמה העסקית:
-
דרכים בהן חברות מוצר יחיד מארגנות את פעילותן כדי להצליח מול יריבים; ברמה זו, כוללים מנהיגות עלויות ובידול.
- אסטרטגיה תאגידית:
-
הרמה הרחבה ביותר של אסטרטגיה, העוסקת בהחלטות לגבי צמיחה, תחזוקה או התכווצות של חברות גדולות מאוד.
- אסטרטגיה הגנתית:
-
אסטרטגיה מפוארת שננקטה על ידי חברות העומדות בפני אתגרים.
- מטרה:
-
משהו שחברה מנסה להשיג; יכול להיקרא גם מטרה.
- אסטרטגיית צמיחה:
-
אסטרטגיה גדולה להגדלת גודל החברה מבחינת הכנסות, נתח שוק, טווח הגעה גיאוגרפי או שילוב של אלמנטים אלה.
- יישום:
-
ביצוע אסטרטגיה על ידי תכנון והקצאת פעולות לעובדים לביצוע על מנת להשיג את היעדים האסטרטגיים של החברה.
- אסטרטגיה בינלאומית:
-
רמת האסטרטגיה העוסקת בפעולות רחבות היקף הכרוכות בכניסה לשוק גיאוגרפי חדש לגמרי.
- תוכנית אסטרטגית לטווח ארוך:
-
פעולות החברה להשגת יעד שייקח שנה או יותר להשיג.
- הצהרת משימה:
-
תיאור כללי של האופן שבו המשרד ינסה להגשים את חזון המשרד.
- תכנון תפעולי:
-
תכנון אסטרטגי מהשורה הראשונה המורכב מפעולות ספציפיות יומיומיות וקצרות טווח שהעובדים יבצעו בכדי לגרום לחברה לתפקד.
- מדידת ביצועים:
-
הערכת פעילויות המשרד לקביעת הצלחתה של אותה פעילות בסיוע למשרד להגיע ליעדיו האסטרטגיים.
- תכנית:
-
החלטה לבצע פעולה מסוימת על מנת להשיג מטרה ספציפית, כולל החלטות לגבי מתי וכיצד יש לבצע את הפעולה ואילו משאבים יידרשו לביצוע הפעולה.
- תוכנית אסטרטגית לטווח קצר:
-
פעולות החברה להשגת יעד במסגרת זמן של שנה או פחות.
- מסגרת חכמה:
-
ראשי תיבות למאפיינים של יעדים טובים: ספציפי, מדיד, בר השגה, רלוונטי ומוגבל בזמן.
- אסטרטגיית יציבות:
-
אסטרטגיה מפוארת לחברה שרוצה לשמור על הכנסותיה השוטפות, נתח השוק או טווח ההגעה הגיאוגרפי שלה.
- ניתוח אסטרטגי:
-
בחינה שיטתית של מצבה הפנימי והחיצוני של המשרד המודיעה על קבלת החלטות ניהוליות.
- תהליך ניהול אסטרטגי:
-
מערך הפעילויות שמנהלי המשרד מבצעים על מנת לנסות להעמיד את החברות שלהם בעמדה הטובה ביותר להתחרות בהצלחה בשוק.
- יעדים אסטרטגיים:
-
מטרות התמונה הגדולה של החברה: מה החברה תעשה כדי לנסות למלא את המשימה שלה.
- תכנון אסטרטגי:
-
מחבר את פעולות החברה בחזרה להצהרות החזון והמשימה שלה.
- תכנון טקטי:
-
תכנון אסטרטגי בינוני המורכב מרעיונות רחבים של מה חברה צריכה לעשות כדי להמשיך במשימתה.
- הצהרת חזון:
-
ביטוי רחב למה שמייסדי עסק רוצים שהעסק הזה ישיג.
סיכום תוצאות הלמידה
9.2 ניהול אסטרטגי
1. מהו תהליך הניהול האסטרטגי?
תהליך הניהול האסטרטגי הוא מערך הפעילויות שמנהלי חברות מתחייבים להציב את חברותיהם בעמדה הטובה ביותר להתחרות בהצלחה בשוק. ניהול אסטרטגי מורכב ממספר פעילויות מובחנות: פיתוח החזון והמשימה של המשרד; ניתוח אסטרטגי; פיתוח יעדים; יצירה, בחירה ויישום אסטרטגיות; ומדידה והערכה של ביצועים.
9.3 חזון ומשימה איתנה
2. מה ההבדל בין חזון המשרד למשימתו?
חזון המשרד הוא הצהרה רחבה המבטאת את הסיבה לקיומה של החברה ואת מה שהיא מקווה להשיג. הצהרת המשימה מסבירה (עדיין באופן רחב) כיצד החברה מתכוונת להגשים את חזונה - למשל, על ידי ציון אילו מוצרים או שירותים החברה תציע או אילו לקוחות היא רוצה לשרת.
9.4 תפקיד הניתוח האסטרטגי בגיבוש אסטרטגיה
3. מדוע ניתוח אסטרטגי חשוב לגיבוש האסטרטגיה?
ניתוח אסטרטגי מייצר מידע שמנהלים זקוקים לו על מנת לפתח אסטרטגיות מתאימות לחברות שלהם. אסטרטגיה טובה צריכה להשתמש במשאבים וביכולות של חברה כדי להציב עמדה בשוק המבדילה אותה מהמתחרים ומאפשרת לה להתחרות בהצלחה בסביבה החיצונית.
9.5 יעדים אסטרטגיים ורמות אסטרטגיה
4. מהן יעדים אסטרטגיים, רמות אסטרטגיה ואסטרטגיה מפוארת? איך הם קשורים?
יעדים אסטרטגיים הם יעדי התמונה הגדולה של החברה: מה החברה תעשה כדי לנסות למלא את ייעודה. יעדים אלה רחבים ומפותחים על בסיס בחירת ההנהלה הבכירה באסטרטגיה תחרותית גנרית ואסטרטגיה מפוארת עבור המשרד. לדוגמה, מנהיגות עלויות וצמיחה אסטרטגיות תחרותיות ומפוארות ידרשו מהמנהלים לפתח יעדים לגידול החברה בצורה בעלות נמוכה.
אסטרטגיה ברמה העסקית עוסקת במיצוב חברה או יחידה עסקית אחת המתמקדת במוצר או בקו מוצרים יחיד. האסטרטגיות העיקריות ברמה העסקית הן מנהיגות עלות ובידול, כמו גם מיקוד, המשולב עם אחת משתי האסטרטגיות האחרות (מנהיגות עלות מיקוד, בידול מיקוד).
אסטרטגיה ברמת התאגיד עוסקת בניהול והכוונה של תאגידים רב-עסקיים. חברות גדולות אלה מקבלות החלטות באילו עסקים ותעשיות לפעול כדי שיוכלו לשפר את הביצועים הכוללים שלהן ולהפחית את הסיכון שעומד בפניהן אם כל פעילותן תתרכז בעסק או בתעשייה אחת. מנכ"לים ארגוניים משתמשים ב-BCG Matrix כדי להעריך את תיק העסקים שלהם ולהשתמש בפעולות ארגוניות כמו רכישות כדי לבצע שינויים משמעותיים בחברות שלהם.
ניתן לשלב אסטרטגיה בינלאומית עם אחת משתי האסטרטגיות הקודמות לשילוב פעולות בינלאומיות בעסק או בתאגיד. אסטרטגיה בינלאומית עונה על שאלות באיזו מדינה או מדינות לפעול וכיצד להצליח בפעולות זרות.
אסטרטגיות גדולות מתוות גישה לצמיחה איתנה. שלוש האסטרטגיות הגדולות הן צמיחה, יציבות והגנה, וחברה בוחרת באחת מהגישות הללו בנוסף לבחירתם באסטרטגיות ברמה העסקית, הארגונית ו/או הבינלאומית. הבחירה באסטרטגיה הגדולה מוכתבת לרוב על ידי תנאים בסביבה העסקית כמו מיתון או פעילויות מתחרות.
9.6 פעולות חברת תכנון ליישום אסטרטגיות
5. איך ולמה מנהלים מתכננים? מדוע מטרות חשובות בתהליך התכנון?
מנהלים מתכננים על מנת להחליט אילו פעולות יבצע המשרד על מנת להשיג מטרה מסוימת. התכנון כולל החלטות לגבי מתי וכיצד יש להשיג את המטרה ואילו משאבים יידרשו לביצוע הפעולה המתוכננת. תכנון הוא אחד מתפקידי הניהול הבסיסיים, יחד עם ארגון, הובלה ושליטה.
לחברות יש בדרך כלל מספר רמות של תכנון המתרחשות בו זמנית: אחת מבוססת על זמן ואחרת על סמך פירוט. סולם הזמן מתבטא במונחים של תכנון לטווח קצר (בתוך השנה) או לטווח ארוך (מעל שנה). פרטי התכנון הופכים ספציפיים יותר ככל שהמנהל נע כלפי מטה בהיררכיה של רמות התכנון. תכנון אסטרטגי הוא באחריות מנהיגות איתנה (מנכ"ל), בעוד שמנהלי יחידות או חטיבות לוקחים את התוכניות הרחבות של המנכ"ל וממקדים אותם כך שיתאימו יותר ליחידות שלהם (תכנון טקטי). תכנון תפעולי הוא תחום מנהל החזית - הוא מפתח תוכניות פעולה ספציפיות לעובדים תפעוליים כך שעבודתם מקדמת את המשרד כולו לעבר המטרה האסטרטגית רחבת היקף.
יעדים טובים הם ספציפיים, ניתנים למדידה, בר השגה, רלוונטיים ומוגבלים בזמן. ניתן לזכור מונחים אלה באמצעות ראשי התיבות SMART. היעדים הם קריטיים לתכנון מכיוון שהם ממקדים פעילויות מוצקות ביעדים או בתוצאות ספציפיות.
9.7 מדידה והערכה של ביצועים אסטרטגיים
6. כיצד ומדוע מנהלים מעריכים את יעילותן של תוכניות אסטרטגיות?
הערכת ביצועים היא לקבוע אם התוכניות הצליחו ולזהות שינויים שעשויים להיות נחוצים. זה נעשה הן בסוף והן בתחילת התכנון האסטרטגי מכיוון שכאשר מנהלים מודדים פעילויות נחרצות ומתקדמים לעבר יעדים, המידע שהם לומדים על ידי ביצוע מדידה זו הופך לחלק מהניתוח בו הם משתמשים כדי לפתח תוכניות ויעדים משופרים כדי לשמור על המשרד על המסלול כדי למלא את ייעודם ולשפר את הביצועים הכוללים שלהם.
- מה מסבירה הצהרת משימה על חברה שלא הצהרת חזון?
- תאר את שלוש רמות האסטרטגיה ובמה עוסק מנהל המפתח אסטרטגיה בכל רמה.
- תן דוגמה מדוע חברה תמשיך בכל אחת משלוש האסטרטגיות הגדולות.
- אילו פעולות יכולות לעזור לחברה לצמוח?
- אילו מיומנויות ופעולות ניהוליות כלולות בתהליך התכנון?
- מדוע מטרות טובות חשובות לתהליך התכנון?
- מהן מסגרות הזמן של התכנון האסטרטגי? איך הם עובדים יחד?
- מדוע מדידת ביצועים היא לעתים קרובות תחילתו של פיתוח אסטרטגיה חדשה?
תרגילי יישום מיומנויות ניהול
1. (מיומנויות אנליטיות) סיימת לאחרונה תוכנית לפיתוח מנהיגות, והחברה שלך נתנה לך חנות קמעונאית לניהול. העובדים בחנות שלך מגוונים מבחינת גיל, גזע, מין ושטף באנגלית. החברה שלך אמרה לך להגדיר יעדי ביצועים פרטניים לעובדים שלך כדי להגדיל את הרווחיות של החנות שלך.
- אילו סוגים ספציפיים של פעולות לדעתך עליך לכלול בתוכנית להגדלת הרווחיות בסביבה קמעונאית
- האם היית מגדיר את אותם יעדי ביצועים לתפקידי חנויות שונים, למשל מקורבי מכירות וקופאיות?
- האם העובדים שלך צריכים להיות מעורבים ביצירת יעדי ביצועים משלהם? למה או למה לא?
- האם יש להתאים את התקשורת שלך ביעדי הביצועים למגוון העובדים שאתה מפקח עליהם? איך ולמה (או למה לא)?
2. (כישורים אתיים) כנראה שחווית מצב בו לא היית מרוצה מהשירות שקיבלת כלקוח של עסק. שים את עצמך בנעליו של מנהל עסק, וחשוב על הדברים הבאים:
- כיצד החזון והמשימה של החברה משפיעים על הגישה שלך לנסות לפייס לקוח לא מרוצה?
- תאר לעצמך שהחברה פועלת לפי אסטרטגיית מנהיגות עלות ויש לה מדיניות "ללא החזרים כספיים" על מנת להפחית את עלויות החברה. איזה סוג של תוכנית או כללים היית מפתח עבור העובדים שלך כדי לספק שירות לקוחות עקבי אם לקוח רוצה החזר?
- מתי זה יכול להיות מוסרי להפר את הכללים שפיתחת ב (ב) לעיל על מנת לספק את המענה הנכון לבעיית שירות לקוחות?
3. (כישורים אישיים) השתמש במחזור האסטרטגיה (מוצג 9.3) כדי לתאר לעצמך אסטרטגיה. מה החזון והמשימה האישית שלך? נתח את מצבך הנוכחי ופתח שלוש יעדים או יעדים אישיים, מקצועיים או חינוכיים אליהם תרצה להגיע בחמש השנים הקרובות. סיעור מוחות כמה אסטרטגיות להשגת מטרות אלה. למרות שאתה לא באמת יכול ליישם אותם בהקשר של תרגיל זה, חשוב על מדדי ביצועים שבהם תוכל להשתמש כדי לעקוב אחר ההתקדמות שלך לקראת היעדים שלך.
תרגילי החלטה ניהוליים
1. כל אחת מההצהרות הבאות היא מטרה או מטרה, אך היא אינה באה לידי ביטוי בצורה ברורה במיוחד. כתוב מחדש כל הצהרה כיעד SMART, והיה מוכן להסביר מה היית צריך לשנות כדי להפוך אותה לחכמה.
- אמזון רוצה לשפר את זמני אספקת המוצרים.
- בריסטות סטארבקס צריכות להכין משקאות מותאמים אישית במהירות רבה יותר.
- אנשי מכירות צריכים למכור יותר מכוניות החודש.
- מקדונלד'ס זקוקה ליותר לקוחות בזמן ארוחת הערב.
- FedEx רוצה להתחרות עם UPS.
- Boxed רוצה להגיע ליותר לקוחות.
- Lyft רוצה להגדיל את ההכנסות.
2. יזמים חייבים להיות הוגים אסטרטגיים על מנת לפתח את התוכניות והיעדים הנחוצים לפתיחת עסק שיימשך. תאר לעצמך שאתה מתחיל שירות הזרמת מוסיקה חדש. החלטת להבדיל את השירות שלך מהאחרים שכבר נמצאים בשוק. חשבו על שלוש דרכים להוסיף ערך לשירות שלכם וגם על מדדי הביצועים שתצטרכו להשתמש בהם כדי לדעת אם הערך המוסף שלכם באמת מוערך על ידי הלקוחות.
מקרה חשיבה ביקורתית
ממשק בע"מ ' S אסטרטגיה לקיימות
צפה במנכ"ל ממשק ריי אנדרסון מציג את החזון שלו עבור Interface, Inc.:
https://www.youtube.com/watch?v=NskixbVn0BE
Interface, Inc. היא היצרנית הגדולה בעולם של אריחי שטיחים. החברה העולמית, שבסיסה באטלנטה, ג'ורג'יה, מייצרת את סוג השטיח שיש למיליוני מבנים מסחריים מכל הסוגים בקומותיהם. ייצור שטיחים הוא עסק מלוכלך מבחינה היסטורית. לא רק שטיח מסחרי הוא מוצר מבוסס נפט, תהליך הייצור הוא עתיר מים, וריבועי שטיחים מותקנים באמצעות דבק רעיל. מכיוון שהשטיח הזה מכוון לשוק המסחרי (חשבו בתי ספר, ספריות, קניונים, בנייני משרדים), לרוב אין לו אורך חיים ארוך. קניונים ובתי ספר מסירים ומחליפים שטיח באופן קבוע לאחר מספר שנים בלבד בגלל דהייה ובלאי מתנועה רגלית יומית. זה מכניס מיליוני מטרים רבועים של שטיח ישן למזבלות מדי שנה.
בשנת 1994, ריי אנדרסון, מייסד Interface, הועמד במקום כשנשאל מה החברה שלו עושה כדי להיות בר קיימא. הוא הבין שהתשובה לשאלה היא, למרבה הצער, "לא הרבה". אנדרסון הבין שכדי לשפר את ביצועי הקיימות של החברה, ממשק יצטרך לדמיין מחדש באופן קיצוני כל חלק בעסק שלהם.
בניגוד למה שמנכ"לים רבים בתפקידו עשויים לעשות, אנדרסון החליט לעשות בדיוק את זה. הוא נתן לממשק חזון חדש, שאותו כינה "משימה אפס". המטרה הייתה לצמצם את ההשפעה הסביבתית של Interface לאפס עד שנת 2020. כדי להגשים חזון זה, החברה בחנה כל היבט בפעילותה ופיתחה את מה שכינתה "שבע חזיתות הקיימות":
חזית #1 - הסר פסולת: הסר את כל צורות הפסולת בכל תחום בעסק.
חזית #2 - פליטות שפירות: הסר חומרים רעילים ממוצרים, כלי רכב ומתקנים.
חזית #3 —אנרגיה מתחדשת: הפעלת מתקנים עם 100% אנרגיה מתחדשת.
חזית #4 - סגירת הלולאה: עיצוב מחדש של תהליכים ומוצרים כדי לסגור את הלולאה הטכנית באמצעות חומרים ממוחזרים וביולוגיים.
חזית #5 —תחבורה יעילה: הובלת אנשים ומוצרים ביעילות לסילוק פסולת ופליטות.
חזית #6 - רגישות לבעלי עניין: צור תרבות המשתמשת בעקרונות קיימות כדי לשפר את חייהם ופרנסתם של כל בעלי העניין שלנו.
חזית #7 —עיצוב מחדש של מסחר: צור מודל עסקי חדש המדגים ותומך בערך המסחר המבוסס על קיימות.
כדי להשיג את שבעת יעדי הקיימות, ממשק היה צריך לעצב מחדש את פעולותיהם מתחילתו ועד סופו ואף לשקול מחדש מה היוו את ההתחלה והסיום למוצריהם. אנדרסון הסמיך את העובדים והשקיע במחקר כדי לפתח דרכים חדשות לעיצוב, ייצור והתקנת אריחי שטיחים. הממשק גם דמיין מחדש כיצד לקוחותיו ישתמשו ויזרקו אריחי שטיח.
שינוי האסטרטגיה של חברה מצליחה הוא תמיד מסוכן, אבל אנדרסון הרגיש שהוא צריך לקחת את הסיכון. פיתוח תוכניות פעולה לשינוי כה קיצוני גרם לכך שצריך לחשוב מחדש על כל שלב בעסק, וממשק בדרך להשגת החזון של ריי אנדרסון. "מאז ינואר 2014, מפעלי Interface בהולנד ובצפון אירלנד משתמשים בכ -90% פחות פחמן ו -95% פחות מים מאשר בשנת 1996, ללא פסולת הולכת להטמנה. המפעל שלה בשרפנזל, הולנד, פגע בשניים ממטרות האפס שלו".
כיצד ביצע ממשק את השינויים הללו? בנוסף לשינוי הדרך בה חשבו על מחזור החיים של המוצר שלהם, Interface יישמה אמצעי ביצועים כדי לעקוב אחר התקדמותה והיא תמריצה את העובדים להיות חלק מהעיצוב המחודש המוצלח של החברה. חיבור פעולות החברה לחיסכון בעלויות אמיתיות היה חלק מרכזי בחזונו של ריי אנדרסון. "עם הזמן, תוכניות שקישרו בונוסים לעובדים בכל רמות החברה להפחתת הפסולת החלו לשים בשר על עצמות 'המקרה העסקי לקיימות' של ריי". העלויות של ממשק צנחו ככל שלמדו להשתמש בפחות משאבים לייצור המוצרים שלהם, והחיסכון בעלויות שיפר את הרווחיות גם כאשר Interface ממשיכה להשקיע במשימה אפס.
שאלות חשיבה ביקורתית
- איזו תגובה הייתה לדעתך לעובדים כאשר ריי אנדרסון הודיע שהוא רוצה לשנות את משימת החברה?
- איך היית הופך את שבע חזיתות הקיימות ליעדי SMART?
- כיצד קשירת תגמולים לשיפור ביצועי הקיימות היא סוג של שליטה אסטרטגית?
מקורות: ממשק בע"מ אתר החברה: http://www.interfaceglobal.com/Company.aspx ואתר קיימות: http://www.interfaceglobal.com/Sustainability.aspx; ת'ורפ, לורנה (2014). "ממשק הוא מהפכן אריחי שטיח." עסק בר קיימא של גרדיאן. https://www.theguardian.com/sustainable-business/ קיימות-מחקרי מקרה-ממשק-שטיח-אריח-מהפכני; דייויס, מיכאיל (2014). "תעשיינים רדיקליים: 20 שנה מאוחר יותר, ממשק מסתכל אחורה על המורשת של ריי אנדרסון." גרינביז. קום. https://www.greenbiz.com/blog/ 2014/09/03/20 שנים מאוחר יותר - ממשק-מבטים אחורה-ריי-אנדרסונס-מורשת.