Skip to main content
Global

6.8: נחיצות השווקים הגלובליים

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    206314

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    מטרות למידה
    1. מדוע ייתכן שיהיה צורך שחברה תהיה בינלאומית, וכיצד היא עשויה להשיג מטרה זו?

    בחלק זה, אנו בוחנים כמה מהשיטות שחברות יכולות להשתמש בהן כדי להפוך לבינלאומי וכיצד הן עשויות ליישם אותן. כפי שראינו כל כך הרבה פעמים בעבר, לכל שיטה לכניסה לשווקים בינלאומיים יש את היתרונות והחסרונות שלה, ועל צוות ההנהלה הבינלאומי להבין איזו מתאימה ביותר לחברה שלה ולמדינות בהן היא פועלת.

    סיבות לבינאום

    לפני שנכנס לאופן שבו חברות יכולות להיות בינלאומיות, בואו נסתכל מדוע חברה עשויה לרצות להתרחב בינלאומית מלכתחילה. מכיוון שניווט בסביבות בין תרבותיות טומן בחובו סכנות אך טומן בחובו אפשרות להצלחה רבה, עלינו להבין את הסיבות המשכנעות להפוך לבינלאומי.

    הקלת סחר

    ברמה הבסיסית, הסתמכות על שוק מקומי יכולה להיות בעייתית. בגלל הגורמים הרבים המשפרים את הגלובליזציה, חברות מכל הגדלים והסוגים רוצים לנצל את השווקים הגלובליים כדי להתרחב ולהשיג יתרון תחרותי בר-קיימא. למרות האטה מסוימת בסחר, מסחר אלקטרוני בין עסק לצרכן צפוי להכפיל את עצמו ל -2.2 טריליון דולר במהלך 2018 עד 2021 עקב שיפורים ב- IT והשימוש באינטרנט.

    הזדמנויות צמיחה

    גורם קריטי נוסף התומך בבינאום הוא ששווקים מתעוררים כמו סין, הודו, ברזיל ומלזיה ימשיכו לצמוח ולהציג בפני חברות הזדמנויות אדירות. מחקרים מקבוצת הייעוץ של בוסטון מצביעים על כך ששווקים מתעוררים כאלה חוו צמיחה (כפי שנמדדה בקצב הצמיחה בתוצר), ועולים על כלכלות מפותחות יותר ב -2.2%. 35 יתר על כן, מחקר זה חזה כי הצמיחה הכלכלית בשווקים מתעוררים היוותה 68% מהצמיחה העולמית בשנת 2013 למרות האטה כלכלית. לבסוף, מומחים גם צופים כי ההכנסות בשווקים מתעוררים ימשיכו לעלות.

    איך ללכת בינלאומי 1: ייצוא

    בהתחשב בכך שחברות יהפכו לגלובליות, ישנם אמצעים שונים בהם חברות יכולות להשתמש לשם כך. הגישה הבסיסית והחסכונית ביותר היא ייצוא, לפיו חברה שולחת את המוצר שלה לשוק בינלאומי וממלאת את ההזמנה בדיוק כפי שהיא ממלאת הזמנה מקומית. הדוגמה הקודמת שלנו לדמיטרי דבורניקוב (שמכר תכשיטים ושעוני שולחן העשויים מאבנים חצי יקרות רוסיות ללקוחות בינלאומיים ב- eBay ברוסיה) היא דוגמה פשוטה לייצוא. עם זאת, חברות יכולות גם להיות מעורבות יותר בתהליך ויש להן משרדים ייעודיים במדינה אחרת להתמודדות עם היצוא. למעשה, חברות מסוימות עשויות לגלות כי הייצוא הוא כה קריטי עד שהן יוצרות מחלקת יצוא ייעודית.

    מכיוון שייצוא הוא אחת הדרכים הקלות ביותר להגיע לבינלאומי, זה יכול להביא יתרונות רבים. 36 מחקרים עדכניים מצביעים על כך שחברות המייצאות נוטות להיות רווחיות יותר ב -17% מחברות שלא. בנוסף, הייצוא מספק את היכולת לחברות להגן על השווקים שלהן על ידי כך שהן הופכות לתחרותיות יותר בשווקים אחרים. יתר על כן, על ידי בחינת שווקים בינלאומיים, חברה יכולה לרכוש מיומנויות ניהול בין-תרבותיות קריטיות, ובכך להגדיל את ערך החברה. שקול את המקרה של DeFeet International, יצרנית גרביים אמריקאית לרוכבי אופניים. 37 למרות כמה אסונות גדולים במהלך קיומה של החברה (היא נשרפה בשנת 2006), DeFeet הצליחה לשרוד ולהתרחב בזכות השוק העולמי. החברה שכרה מנהל שיווק בינלאומי כדי לקבל ייעוץ כיצד לפתח אסטרטגיית שוק לאירופה. בגלל המחקר והפיתוח החזקים שלה, DeFeet International הצליחה לפתח את הגרביים הטובות ביותר לרכיבה על אופניים. בעוד הייצור עדיין מתרחש בארה"ב, הייצוא הביא למפיצים בלמעלה מ -35 מדינות.

    למרות היתרונות הרבים של הייצוא, חברות לרוב לא ששות לעשות זאת. הרבה מפחד כזה מבוסס על כמה הנחות לגבי אופן ביצוע העסקים. לדוגמה, מנהלים מניחים לעתים קרובות כי ייצוא יכול להיות מסוכן מדי, אך יש הטוענים כי מכירה רק לשווקים מקומיים מסוכנת באותה מידה. יש חברות שמאמינות כי הייצוא מסורבל מדי או שקבלת תשלום עבור יצוא זה מסובך מדי ולא שווה את הזמן. עם זאת, מומחים מאמינים כי הייצוא אינו מסובך וניתן לעשות זאת בקלות דרך הערוצים הנכונים. לבסוף, חברות מסוימות מאמינות שהן קטנות מכדי לייצא. עם זאת, מחקרים מראים כי כמעט 30% מכלל היצואנים בארה"ב בשנת 2005 היו 19 עובדים או פחות. 38 ממצא זה מצביע על כך שייצוא הוא אסטרטגיה בת קיימא, אפילו עבור חברות קטנות. כדי לתת לך תובנות נוספות לגבי הנחות אלה, טבלה 6.10 מסכמת כמה מהמיתוסים והטיעונים הנגדיים הללו.

    מיתוסים על ייצוא וטענות נגד
    מיתוסים מציאות
    ייצוא הוא מסוכן. מכירה מקומית קשה כמו ייצוא לשווקים מסוימים. בנוסף, לא כל השווקים הם בהכרח מסוכנים.
    קשה לקבל תשלום עבור היצוא. קנייה ומכירה בינלאומית היא כיום שגרתית למדי. ישנן דרכים רבות להבטיח תשלום אמין.
    ייצוא הוא כל כך מסובך. ייצוא דורש ניירת מינימלית. כעת קל מאוד לחפש קונים המשתמשים באינטרנט. ישנם מתווכים רבים זמינים כדי לעזור עם היצוא.
    אני לא מצליח כי אני לא דובר שפה אחרת. כאמור בפרק, ישנם ארגונים רבים המציעים עזרה בתרגום וכו 'הקמת אתרים גלובליים יכולה להיות חלקה כעת.
    המוצר שלי לא יצליח בשווקים אחרים. אם אתה עושה טוב בארה"ב, המוצר שלך כנראה יעשה טוב במדינות אחרות. ישנם שירותים רבים זמינים לבדיקת השוק.
    מבוסס על משרד המסחר האמריקאי, "מדריך בסיסי לייצוא", מהדורה 11, 2015, https://www.export.gov/article?id=Wh... -צריך-לייצא

    טבלה 6.10

    פתרון חסרון בייצוא באמצעות רישוי וזכיינות

    למרות שייצוא הוא דרך קלה לצאת לבינלאומי, יש לו כמה חסרונות. הייצוא אינו נותן שליטה רבה לחברה מבחינת אופן הצגת המוצר בשוק הבינלאומי. למשל, אם החברה מחליטה להשתמש במתווך בינלאומי כדי למכור את המוצר שלה בחו"ל, היא נתונה לחסדיו של אותו מתווך. בנוסף, ייצוא דורש לפעמים נסיעות ומשימות אחרות שעשויות להרחיק מנהלים מפעילויות ביתיות. לאור חסרונות כאלה, חברות לרוב יפנו לרישוי.

    רישוי הוא הסכם חוזי לפיו, בתמורה לתמלוגים או אגרה, חברה מעניקה את הזכות לחברה אחרת להשתמש בסימן מסחרי, בידע או בטכנולוגיה קניינית אחרת. בדומה לייצוא, רישוי הוא דרך קלה לחברה להיכנס לשוק בינלאומי במהירות וללא צורך בפריסת הון רב. לעתים קרובות יש למעניק רישיון נכס כלשהו שהוא יכול להציע לבעל הרישיון בתמורה לתשלום. נכס זה עשוי לכלול פטנט בעל ערך, סימן מסחרי, ידע טכנולוגי או שם חברה שמעניק הרישיון נותן לבעל הרישיון בתמורה לתשלום.

    מחקר שנערך לאחרונה על כניסת חברות אירופיות לשוק הווייטנאמי מראה כי חברות אלה הסתמכו על רישוי. 39 לדוגמה, שקול את Haymarket Media, אחד המו"לים הגדולים בבריטניה. Haymarket מתקשרת בהסכמי רישוי פשוטים עם החברות המסונפות המקומיות כדי לספק תוכן גנרי לכל בעלי הרישיונות ברחבי העולם. תוכן זה דומה בכל המהדורות בחו"ל של מגזינים שלה. עם זאת, באמצעות הסדר רישוי זה, סניף המדינה מוסיף תוכן מקומי. באופן זה, Haymarket הצליחה להגדיל את מכירות התוכן הקיים על ידי מכירתו בשווקים גלובליים חדשים.

    זכיינות בינלאומית מעלה את הרישוי ברמה הגבוהה ביותר. במקום פשוט להעניק רישיון להיבט ספציפי כלשהו בשרשרת הערך, חברה תעניק רישיון למודל העסקי השלם. המודל העסקי כולל בדרך כלל סימנים מסחריים, מבני ארגון עסקי, טכנולוגיות וידע והדרכה. בדומה לרישוי, הזכיין מחזיק בסימן מסחרי שהזכיין משלם עבורו תמלוגים. בנוסף, הזכיין ישלם בדרך כלל עבור הזכות להשתמש במודל העסקי של הזכיין.

    חברות מזון מהיר רבות הסתמכו על הסכמי זכיינות בכניסה לשוק ההודי. 40 ככל שהודו חוותה צמיחה כלכלית, ליותר אנשים יש כמויות גדולות יותר של הכנסה פנויה. בנוסף, מכיוון שיותר זוגות עסוקים כעת בעבודה, הם מסתמכים יותר על מזון מהיר כאפשרות לארוחה. חברות כמו מקדונלד'ס, KFC, דומינו'ס פיצה ופיצה האט התקשרו כולן בהסכמי זכיינות עם חברות מקומיות למכירת מוצריהן. מהלך זה הוכיח את עצמו כמוצלח מאוד מכיוון שהזכיינים הצליחו להרחיב את השווקים שלהם בעוד שהזכיינים ראו רווחים משמעותיים בשווקים ההודים המקומיים.

    בדומה לצורות כניסה אחרות, לרישוי וזכיינות יש יתרונות וחסרונות. מבחינת היתרונות, שתי צורות הכניסה מספקות לחברה המקבלת מותג מבוסס או ידע טכנולוגי אחר שכבר הוכיח את עצמו. מקבל הסכם הזיכיון אינו צריך לבנות מוניטין חדש אלא יכול להסתמך על מתחרה בינלאומי ידוע. עבור הזכיין, זה בדרך כלל מספק דרך מהירה להרחיב הכנסות ממודל עסקי קיים. בנוסף, בעוד שרישוי וזכיינות הם דרכים חסכוניות לצאת לבינלאומי, החברות המעניקות את הרישיון או הזיכיון עדיין שומרות על השליטה במוצר שלהן. אם הדברים לא מסתדרים כמתוכנן, נותן הרישיון יכול לסיים את ההסכם. עבור הזכיין, יתרון נוסף הוא שניתן תמיכה ארגונית כדי לעזור לחברה להצליח.

    חסרונות של רישוי וזכיינות

    הן לרישוי והן לזכיינות יש חסרונות שיכולים להשפיע הן על מקבל ההסכם והן על נותן ההסכם. לדוגמה, מחקר שנערך על יזמים הודים שהתקשרו בהסכמי זיכיון עם חברות מזון מהיר בארצות הברית דיווח כי לזכיין הראשי הייתה שליטה רבה מדי.41 יתר על כן, הסכם זיכיון יכול להיות מסוכן ועתיר הון עבור החברות המקומיות. עבור נותן הרישיון או הזכיין, החיסרון הגדול ביותר הוא שהחברה יכולה ליצור מתחרה חדש. בעוד שחוקי המדינה המארחת עשויים להכתיב את תנאי ההסכם, אכיפה מקומית של חוקים אלה לא תמיד תהיה חזקה. לפיכך, חברה מקומית יכולה אפוא להשתמש במודל העסקי למטרה שלה. יתר על כן, בהשוואה לייצוא, נותן הרישיון מוותר על שליטה נוספת. לאחר חתימת ההסכם, ניתן לבעל הרישיון למכור את המוצר במחיר נמוך יותר או באיכות נמוכה יותר. יש לכך פוטנציאל להשפיע על המוניטין של נותן הרישיון.

    איך ללכת בינלאומי 2: בריתות אסטרטגיות

    בגלל חלק מהסכנות של רישוי וזכיינות, חברות יכולות לעתים קרובות להסתבך עוד יותר בפעילות הגלובלית על ידי מעורבות בבריתות אסטרטגיות. בריתות אסטרטגיות בינלאומיות מתרחשות כאשר שתי חברות או יותר ממדינות שונות מתקשרות בהסכם לניהול פעילויות עסקיות משותפות. בריתות אסטרטגיות הן לרוב אמצעי הכניסה המועדף בשווקים מתעוררים מכיוון שהן מקלות על עשיית עסקים במדינה. ברית אסטרטגית היא דרך לחברה זרה לעקוף חסמים שהטילו ממשלות מקומיות.

    דוגמה בולטת לאחת הבריתות האסטרטגיות המצליחות ביותר היא זו שנכנסו על ידי ניסאן ורנו בשנת 1999. 42 במקרה זה, שתי החברות עמדו בפני מצבים בהם הגיוני למצוא שותף בינלאומי. לניסאן הייתה רווחיות נמוכה מבחינה היסטורית והיה צריך למצוא שותף. לעומת זאת, רנו סיימה זה עתה מערכת יחסים כושלת עם וולוו וגם הייתה צריכה להתרחב ברחבי העולם. יתר על כן, לשתי החברות היה מה שהשותף השני היה צריך. לדוגמה, לניסאן הייתה נוכחות חזקה בצפון אמריקה, וסיפקה דחיפה נחוצה לשאיפה העולמית של רנו. לניסאן היו גם יכולות הנדסיות חזקות שיועילו לרנו. לעומת זאת, לרנו היו מספיק מזומנים ויכולות עיצוב מעולות, שלשתיהן ניסאן הייתה זקוקה.

    הדוגמה של ניסאן-רנו מראה כמה מהיתרונות של בריתות אסטרטגיות. בריתות אסטרטגיות מספקות לרוב לשני השותפים כישורים או יכולות נחוצים מאוד. בריתות אסטרטגיות מספקות לעתים קרובות גישה לשווקים ולקוחות חדשים. מבחינת מעבר לגלובלי, לחברה לא תמיד יש את הידע או הנכסים הפיננסיים הדרושים בכדי להיכנס לשוק בינלאומי. בריתות אסטרטגיות מספקות אפוא את האמצעים לחברה להיכנס לתחום הבינלאומי. בהקשר זה, סין נותרה יעד אטרקטיבי עבור חברות רב לאומיות רבות. השוק הסיני מציג פוטנציאל אדיר בהתחשב בגידול בהכנסה הפנויה. מחקר שנערך לאחרונה שופך מעט אור על ההיבטים הרבים של כניסה לבריתות בסין. 43 מוצג 6.8 מספק לכן כמה מהיתרונות העיקריים שחברות זרות מצפות להשיג מבריתות אסטרטגיות.

    סיבות להיכנס Alliances.png אסטרטגי
    מוצג 6.8 סיבות להיכנס לבריתות אסטרטגיות המבוססות על PWC, 2015, "חיזור אחר סין בע"מ: ציפיות, מלכודות וגורמי הצלחה של שותפויות עסקיות בסינופורין בסין", www.pwccn.com/webmedia/doc/63... nt_venture.pdf

    בריתות אסטרטגיות מאפשרות גם לחברות לחלוק משאבים לפיתוח טכנולוגיות חדשות ולהתקדמות טכנולוגית. סוגיה זו מוכרת על ידי ממשלת דרום קוריאה, המעודדת ארגונים קטנים ובינוניים בדרום קוריאה להיכנס לבריתות אסטרטגיות עם שותפים זרים כדרך לקבל גישה לטכנולוגיה מתקדמת, כמו גם לקבל מיומנויות ניהול להתרחב בינלאומית. מחקר שנערך לאחרונה בדק נתונים מדרום קוריאה ומצא כי כניסה לבריתות אסטרטגיות אפשרה גם לחברות ליהנות מפריון גבוה יותר. 44

    חסרונות של בריתות אסטרטגיות

    למרות יתרונות אלה, בריתות אסטרטגיות ידועות לשמצה בשיעורי כישלון גבוהים. סיבה מרכזית היא שקשה מאוד לנהל בריתות אסטרטגיות. בנוסף, בריתות אסטרטגיות מציגות לעיתים קרובות לשותפים אפשרות לפעול באופן אופורטוניסטי. זה יכול להתרחש כאשר בן זוג מנסה לגשת לידע טכנולוגי שגם הם לא היו פרטיים במקור. שותפי הברית עשויים גם להחליט לסרב להסכים לתנאים המקוריים של חוזי הברית האסטרטגית. לבסוף, בריתות אסטרטגיות כרוכות בהכרח בעמימות וחוסר וודאות. ניהול נכון של עמימות כזו נחוץ גם כדי להימנע מחסרונות הקשורים לבריתות כאלה.

    מנהיגות ניהולית

    מקדונלד'ס בהודו

    מקדונלד'ס זכתה להצלחה משמעותית בהודו. בשנת 1996 היא פתחה את המסעדה הראשונה שלה. כיום יש בה יותר מ -380 מסעדות בהודו. מקדונלד'ס הצליחה מכיוון שהיא בחנה כראוי הבדלים תרבותיים ומצאה דרכים להתמודד עם אתגרים תרבותיים. כפי שצוין קודם לכן, תרגול ההינדואיזם, הדת הדומיננטית בהודו, מביא להעדפות לארוחות צמחוניות. מקדונלד'ס פיתחה אפוא פריטי תפריט צמחוניים רבים תוך שילוב מאכלים מקומיים. היא גם הכירה באופי המגוון מאוד של החברה ההודית ומציעה מאכלים אזוריים ומקומיים מתאימים באזורים שונים.

    כדי להיכנס לשוק ההודי, מקדונלד'ס התקשרה בבריתות אסטרטגיות עם שתי חברות שהיו אחראיות על חלקים שונים בהודו. 45 עם זאת, למרות ההצלחה, מקדונלד'ס מסתבכת כעת במלחמת עסקים עם אחד משני אנשים שעזרו למקדונלד'ס להגיע להודו. בשנת 1996, מקדונלד'ס נכנסה למיזם משותף של 50-50 עם ויקראם בקשי ממסעדות Connaught Place Limited. במהלך העשורים שלאחר מכן הצליח בקשי להרחיב את מקדונלד'ס באופן משמעותי במזרח ובצפון הודו. עם זאת, בשנת 2008 ניסתה מקדונלד'ס לרכוש בחזרה את חלקה של בקשי תמורת 7 מיליון דולר. בקשי השתמש בראיות של חברת רואי חשבון כדי לטעון כי חלקו שווה 331 מיליון דולר. לנוכח האתגר הזה, מקדונלד'ס פיטרה את בקשי כשותף לברית בשנת 2013. בסקי נלחם במקדונלד'ס בבתי משפט בהודו. הוא תבע להחזיר אותו ולהיות מסוגל לנהל את חנויותיו ללא הפרעה ממטה התאגיד של מקדונלד'ס. כאשר מקדונלד'ס ניסה לקחת את בקשי לבית המשפט לבוררות בינלאומית בלונדון, הוא הצליח לגרום לבית משפט הודי מקומי להסכים שהוא נתון ל"דיכוי וניהול כושל". למרות שבית משפט אחר הסכים לאפשר למקדונלד'ס לתבוע את בקשי בלונדון, הוא מערער כעת בבית משפט הודי אחר. ניסיון זה חשף חלק מהפחד הגרוע ביותר של חברות רב לאומיות מפני הסכנות שבבריתות אסטרטגיות והצורך לכבד את בתי המשפט המקומיים.

    שאלות דיון

    1. מדוע בחרה מקדונלד'ס להשתמש בבריתות אסטרטגיות כדי להיכנס להודו? מדוע לא להשתמש בייצוא או באמצעים אחרים?
    2. מדוע מקדונלד'ס מתמודדת עם אתגרים בהודו? אילו חסרונות של בריתות אסטרטגיות משקפים אתגרים אלה?
    3. מה מקדונלד'ס יכולה לעשות כדי לטפל בחששות של בקשי?
    4. מה מקדונלד'ס יכולה לעשות בנוגע לשימוש של בקשי בבתי משפט מקומיים בהודו? כיצד חברות רב-לאומיות יכולות להתכונן כראוי למצבים כאלה?

    איך ללכת בינלאומי 3: השקעות זרות ישירות

    בהתחשב בקשיים הכרוכים בבריתות אסטרטגיות, חברות מסוימות בוחרות להיות מוקנות לחלוטין למדינה המארחת. צורת כניסה בינלאומית סופית זו, עליה דנו בתחילת הפרק, היא השקעה ישירה זרה (FDI), המתרחשת כאשר חברה משקיעה במדינה אחרת על ידי הקמת מתקנים ומבנים באותה מדינה. FDI יכול להתרחש גם באמצעות מיזוגים ורכישות, לפיהם חברה רב לאומית רוכשת חברה במדינה אחרת במלואה. לחברות רכב רבות, כמו טויוטה, הונדה, BMW וניסאן, יש מפעלים תפעוליים במלואם בארצות הברית. לדוגמה, רבים מרכבי השטח של BMW, כמו BMW X3 ו- X5, בנויים במלואם במפעל BMW בספרטנבורג, דרום קרוליינה.

    מדוע חברות מסוימות בוחרות ב- FDI כאמצעי כניסה בינלאומי? עבור BMW, FDI מאפשרת לחברה להיות קרובה יותר ללקוחותיה וגם למכור את המכונית כמכונית אמריקאית. בנוסף, מכיוון שמדינות מסוימות עשויות להטיל מכסים על מוצרים מיובאים או להרתיע בדרך אחרת יבוא, בניית מפעל מקומי מאפשרת לחברה לעקוף מגבלות כאלה. יתר על כן, FDI יכול גם לספק גישה למומחיות מקומית או לעלויות עבודה זולות יותר, שתיהן יכולות לעזור לחברה להיות תחרותית יותר באמצעות עלויות מופחתות.

    חסרונות של FDI

    כפי שניתן לצפות, FDI כמצב כניסה אינו נטול קשיים. אמנם שיטה זו מעניקה לחברה את מירב השליטה, אך היא גם עתירת ההון ביותר. רב לאומי העוסק ב- FDI חשוף גם לסיכון הפוליטי של מדינה, עד כמה החלטות פוליטיות יכולות להשפיע על יכולתו של עסק לשרוד באותה מדינה. לדוגמה, לאורך ההיסטוריה, מדינות כמו ונצואלה השתמשו בצווים ממשלתיים כדי להתאים השקעות מחברות נפט אמריקאיות. לבסוף, חשוב לציין כי FDI כרוך גם בסיכוני תיאום נוספים ויכול לנקז משאבים מפעילות מקומית. חברה העוסקת ב- FDI חייבת להיות מסוגלת לתאם ולשלב פעולות זרות ומקומיות.

    הדרך המצטברת לבינאום: מודל אופסלה

    הסעיפים לעיל סיפקו גם כמה תובנות כיצד חברות מסוימות יכולות להתחיל בקטן (נניח, עם ייצוא) ובסופו של דבר לקיים פעילויות FDI במדינות מסוימות. אחת הדרכים הפופולריות ביותר להבנת מסלול פיתוח זה של בינאום היא מודל אופסלה, הטוען כי "ככל שחברות לומדות יותר על שוק ספציפי, הן מתחייבות יותר על ידי השקעת משאבים רבים יותר בשוק זה." 46 במודל זה חברות מאמצות גישה מצטברת לבינאום. ראשית, הם מפתחים בסיס שוק מקומי מוצק. לאחר שיש להם בסיס מקומי חזק, הם מתחילים לחקור שווקים בינלאומיים ובסופו של דבר לייצא מוצרים לשווקים שלדעתם יש מרחק נפשי קרוב. מרחק נפשי מתייחס להבדלים הרבים הקיימים בין מדינות בגלל שפה, מאפיינים תרבותיים, מוסדות חברתיים ושיטות עסקיות. מדינות עם מרחק נפשי קרוב דומות זו לזו בכל המשתנים הללו; אלה עם מרחק נפשי גדול יותר דומים פחות. ככל שחברה ממשיכה לצבור ניסיון בינלאומי, היא תתחיל לייצא למדינות עם מרחק נפשי גדול יותר. ככל שהמשרד צובר ניסיון וידע בינלאומי עוד יותר בשווקים בינלאומיים, בסופו של דבר היא תרצה שיהיו מתקני ייצור בשוק מעבר לים. 47

    מודל אופסלה זכה לביקורת בחזיתות רבות. מומחים טוענים כי גישה זו עשויה לפשט יתר על המידה תהליך מורכב מאוד. כמו כן, נמתחת ביקורת על היותה דטרמיניסטית מדי מכיוון שחברות מסוימות עשויות לדלג על שלבים. הביקורת האחרונה תקפה כאשר אנו שוקלים את המקרה של גלובלים שנולדו, חברות הפועלות בינלאומית מיום הקמתן.

    גישת הכל-אין להפנמה: גלובלים נולדים

    גלובלים נולדים נחשבים למפתח להתפתחות הכלכלית של מרבית המדינות. דו"ח שפורסם לאחרונה מצביע על כך שגלובלים שנולדו היו תורמים משמעותיים לייצוא במדינות כמו פולין ואוסטרליה. בנוסף, הארגון לשיתוף פעולה ופיתוח כלכלי (OECD), ארגון בינלאומי מוביל הכולל רבות מהכלכלות המובילות בעולם, טען כי גלובלים שנולדו הם מנועי מפתח שהתמודדו עם ההאטה הכלכלית שהתרחשה לאחר המשבר הפיננסי של 2007. לכן קריטי לתלמיד הניהול הבינלאומי להבין גלובלים שנולדו.

    גלובלים שנולדו התאפשרו בגלל הגורמים הרבים שדיברנו עליהם קודם שהופכים את העולם לגלובלי יותר: ההתפתחות המהירה והירידה בעלויות של סוגים רבים של טכנולוגיות מידע אפשרו לחברות לצאת בינלאומיות מיום היווצרותן. שקול את המקרה של M-PESA, חברת הכסף הנייד המובילה בעולם, שנוצרה בשנת 2007 בקניה. 48 בגלל M-PESA, עכשיו קל יותר לשלם עבור נסיעה במונית באמצעות הטלפון הנייד שלך בניירובי, קניה, מאשר בניו יורק. M-PESA נוצר על ידי Safaricom, מפעילת הרשת הסלולרית הגדולה ביותר בקניה. לקוח יכול להירשם לשירות באחד מ -40,000 הסוכנים ברחבי קניה ולהכניס כסף לחשבון. לאחר מכן ניתן להעביר כסף לאחרים באמצעות טלפון נייד. זה הוכיח את עצמו כשימושי מאוד מכיוון שכל כך הרבה אנשים עובדים בערים הגדולות בקניה וצריכים להעביר כסף למשפחתם, שלעתים קרובות מתגוררת רחוק באזורים כפריים. שירות הכסף הנייד מספק דרך בטוחה ונוחה להעביר כסף בסביבות לא בטוחות. הפיתוח בתחום ה- IT איפשר גם ל- M-PESA להתרחב במהירות ברחבי העולם. כיום יש לה 30 מיליון משתמשים ב -10 מדינות. 49

    מחקרים עדכניים מצביעים על כך שגלובלים שנולדו הם ייחודיים במובנים רבים. 50 בהשוואה לסטארט-אפים אחרים, גלובלים שנולדו נוטים להיות בעלי שיעורי תעסוקה וצמיחה גבוהים יותר. גלובלים נולדים משרתים גם שוק עולמי רחב יותר מאשר סטארט-אפים מקומיים. בנוסף, בעוד שגלובלים שנולדו נוטים לחוות דפוסי בינאום דומים של חברות יזמיות קטנות יותר, יש להם אסטרטגיות למידה אגרסיביות הרבה יותר כתוצאה מהפיכתם לגלובלית הרבה יותר מהר מאחרות. 51

    בהתחשב בחשיבות הקריטית של גלובלים שנולדו, מהם הגורמים התורמים להצלחתם? מחקרים עדכניים מצביעים על כך שמספר גורמים, כגון יכולת שיווק, תמחור יעיל, יכולות פרסום והפצה, איכות המוצר וכן הלאה, כולם תורמים להצלחתן של חברות כאלה. 52 מחקרים מראים גם כי ניסיון קודם של מנהלים בשילוב משאבים ממדינות שונות ובעלי חזון גלובלי הם גם חשובים. כדי לתת לך תובנות נוספות, טבלה 6.11 דנה בגורמי ההצלחה של גלובלים שנולדו בהתבסס על מספר מחקרים.

    גורמי הצלחה של גלובלים נולדים
    מדגם מחקר גורמי הצלחה מרכזיים
    21 חברות בריטיות
    • ייחודיות המוצר
    • יכולת פיתוח מוצרים חדשה
    • יכולת לעמוד במפרט הלקוח
    • מוניטין של החברה
    חברות המבוססות בארה"ב ובדנמרק
    • יכולת שיווק
    • בקרה על תהליכי שיווק
    • תמחור אפקטיבי
    • פרסום והפצה
    • איכות המוצר ובידול
    מיזמים חדשים בתחום הרכיכות האירי
    • שמירה על קשר הדוק יותר עם לקוחות בינלאומיים
    • בידול מוצרים
    • אישיות פרואקטיבית וחשיבה גלובלית של מייסד החברה
    מיזמים חדשים בינלאומיים בטכנולוגיה נמוכה אירית
    • יכולת דינמית - יכולת לחברות לפתח כל הזמן יכולות חדשות לזהות הזדמנויות ולהגיב
    גלובלים ילידי פולין
    • איכות המוצר
    • תמחור מוצרים
    בהתבסס על מחקרים שנסקרו בלידיה דניק ואיזבלה קובאליק, "גורמי הצלחה ומחסומי פיתוח הנתפסים על ידי החברות הגלובליות שנולדו בפולין. תוצאות מחקר אמפיריות", כתב העת ללימודי ניהול מזרח אירופה ,2015, כרך 20, עמ '360-390.

    טבלה 6.11

    סיכום

    בסעיפים לעיל למדת על הדרכים השונות בהן חברה יכולה להיות בינלאומית. לחברות מסוימות יש מעורבות מינימלית ויצוא בלבד. אחרים מוקנים במלואם ובונים מפעלי ייצור מעבר לים. עם זאת, אחרים בוחרים להיות גלובליים מההתחלה. לכל מצב כניסה יש את היתרונות והעלויות, היתרונות והחסרונות שלו. כיצד חברות בוחרות בין סוגי הכניסה הללו?

    הגורמים העיקריים בהחלטת ההפנמה הם כמה שליטה החברה רוצה לקבל על הפעילות וכמה ממשאבי החברה (פיזיים, פיננסיים, טבעיים, אנושיים) היא רוצה להשקיע כדי להפוך לבינלאומי. לדוגמה, אם חברה לא רוצה להשקיע או להוציא יותר מדי כדי לגשת לשווקים גלובליים אך עדיין רוצה לחקור אותם, היא יכולה פשוט לייצא. אך בשיטה זו, לחברה יש פחות שליטה על הפעילות, כמו למשל כיצד משווק ונמכר המוצר. עם זאת, אם חברות רוצות לשלוט בכל הפעילויות ואם יש להן את המשאבים, הן יכולות להסתבך ב- FDI. במקרים כאלה, לחברות יש שליטה משמעותית אך בעלויות גבוהות בהרבה.

    מחקר שנערך לאחרונה על בנקים מספק תובנה נוספת בנושא זה. 53 לדוגמה, ככל שבנק נזקק למשאבים מקומיים בצורה של מוניטין מקומי או זמינות של רשת סניפים מקומית להציע שירותים, כך גדל הסיכוי שהחברה תשתמש במיזמים משותפים או ברכישות כצורות כניסה בינלאומיות. אם בנק היה רוצה לקבל שליטה רבה יותר מבחינת היכולת לנהל את פעילותו כדי להשיג את יעדיו, סביר יותר שהוא ירכוש חברות מקומיות. במקרים מסוימים, הבנקים נזקקו למידת שליטה זו כדי שיוכלו לתאם את הפעילויות להשגת יתרונות גודל.

    כדי להיוולד גלובלים, חברות צריכות להבין האם יש להן רבים מגורמי ההצלחה שנדונו בטבלה 6.11. יתר על כן, כל החברות היוצאות בינלאומיות עומדות בפני סיכונים, כמו חסמי התחלת הייצוא (כגון חוסר כספים וידע בשוק הבינלאומי) ומורכבויות אחרות הקשורות בהעברת כסף מעבר לגבולות (תנודות בשערי חליפין, עיכובים בתשלום וכו '). 54 חברות מתמודדות גם עם סיכון פוליטי מבחינת התערבות ממשלת חוץ בצורה של מכסים או בקרות מטבע חוץ. חברות צריכות לקבוע אם הן יכולות לעקוף את המחסומים הללו.

    בדיקת קונספט
    1. מהם הגורמים והגישות שארגונים יכולים לנקוט כאשר הם מחליטים להפוך לגלובליים?
    2. הסבר את המונח גלובליםומדוע חשוב לחברות לנקוט בגישה זו.

    הפניות

    35. https://www.bcgperspectives.com/content/articles/ גלובליזציה_צמיחה_זמן_reengage_נסיגה_מרקים/

    36. משרד המסחר האמריקני, "מדריך בסיסי לייצוא", מהדורה 11, 2015, מאמר https://www.export.gov/? ID=למה-חברות-צריכות לייצא

    37. משרד המסחר האמריקני, "מדריך בסיסי לייצוא", מהדורה 11, 2015, מאמר https://www.export.gov/? ID=למה-חברות-צריכות לייצא

    38. https://www.export.gov/welcome

    39. דניאל סימונט, "מצבי כניסה של חברות אירופאיות בווייטנאם", כתב העת לשווקים מתעוררים, 2012, כרך 2, עמ '10-29.

    40. פרייה ס 'לקשמי, BB מאני לאטה, ה 'צ'יאתרה, ט 'קוויה ורופיקה אשוונת', "מחקר על זיכיון מזון בהודו: בהתייחסות מיוחדת לבנגלור", כתב העת הבינלאומי למחקר במסחר וניהול, 2015, כרך 6, עמ '80-83.

    41. פרייה ס 'לקשמי, BB מאני לאטה, ה 'צ'יאתרה, ט 'קוויה ורופיקה אשוונת', "מחקר על זיכיון מזון בהודו: בהתייחסות מיוחדת לבנגלור", כתב העת הבינלאומי למחקר במסחר וניהול, 2015, כרך 6, עמ '80-83.

    42. ראג'ש קומאר, "ניהול עמימות בבריתות אסטרטגיות" סקירת ניהול קליפורניה, קיץ 2014, כרך 56, עמ '82-102.

    43. PWC, 2015, "חיזור סין בע"מ: ציפיות, מלכודות וגורמי הצלחה של שותפויות עסקיות סין-זרות בסין", https://www.pwc.com.au/asia-practice...hina-aug15.pdf

    44. Minjung Kim, "ההשפעות של בריתות אסטרטגיות על התפוקה האיתנה בדרום קוריאה", כלכלה יישומית, 2015, כרך 47, עמ '5034-5044.

    45. כלכלן, "לא אוהב את זה", 2017, 30 בספטמבר, עמ '60.

    46. סילבי צ'טי וקולין קמפבל-האנט, "גישה אסטרטגית לבינאום: גישה מסורתית לעומת גישה "נולדה-גלובלית", כתב העת לשיווק בינלאומי ,2004, כרך 12, עמ '57-81.

    47. סילבי צ'טי וקולין קמפבל-האנט, "גישה אסטרטגית לבינאום: גישה מסורתית לעומת גישה "נולדה-גלובלית", כתב העת לשיווק בינלאומי ,2004, כרך 12, עמ '57-81.

    48. כלכלן, "מדוע קניה מובילה את העולם בכסף נייד", 2015, 2 במרץ, מהדורה מקוונת.

    49. קירן מונקס, "M-PESA: סיפור ההצלחה של כסף נייד של קניה הופך 10", CNN, 24 בפברואר, http://www.cnn.com/2017/02/21/africa...ary/index.html

    50. אליאן צ'וקט, מורטן ראסק, דייוויד סלה ופיליפ שרודר, "גלובלים נולדים - האם יש אש מאחורי העשן", סקירה עסקית בינלאומית, כרך 26, עמ '448-460.

    51. סילבי צ'טי וקולין קמפבל-האנט, "גישה אסטרטגית לבינאום: גישה מסורתית לעומת גישה "נולדה-גלובלית", כתב העת לשיווק בינלאומי ,2004, כרך 12, עמ '57-81.

    52. לידיה דניק ואיזבלה קובאליק, "גורמי הצלחה ומחסומי פיתוח הנתפסים על ידי החברות הגלובליות ילידי פולין. תוצאות מחקר אמפיריות", כתב העת ללימודי ניהול מזרח אירופה ,2015, כרך 20, עמ '360-390.

    53. אנדראס פ 'פטרוו, "אסטרטגיות כניסה לשוק זר בבנקאות קמעונאית: בחירת מצב כניסה בנוף של אילוצים", תכנון לטווח ארוך ,2009, כרך 42, עמ '614-632.

    54. לידיה דניק ואיזבלה קובאליק, "גורמי הצלחה ומחסומי פיתוח הנתפסים על ידי החברות הגלובליות ילידי פולין. תוצאות מחקר אמפיריות", כתב העת ללימודי ניהול מזרח אירופה ,2015, כרך 20, עמ '360-390.