Skip to main content
Global

6.7: אסטרטגיות להתרחבות גלובלית

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    206253

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    מטרות למידה
    1. מהן האסטרטגיות העיקריות בהן חברות יכולות להשתמש בכדי להפוך לבינלאומי?

    בסעיפים הקודמים למדת על הצורך של סטודנט לניהול בינלאומי רציני להעריך כיצד מדינות שונות וכמה דרכים אפשריות להתמודד עם הבדלים אלה. כל חברה העוסקת בעסקים כיום צריכה גם להבין את הסביבה העסקית הגלובלית וכיצד היא יכולה למלא תפקיד בסביבה זו. בשני החלקים האחרונים של הפרק, אנו בוחנים את שלוש האסטרטגיות העיקריות העומדות לרשות החברות כשהן בינלאומיות ולומדים כיצד חברות יכולות להשתמש באסטרטגיות אלה כדי להיכנס לשווקים גלובליים.

    אסטרטגיה גלובלית

    חברות יכולות לבחור לבצע אחת משלוש אסטרטגיות עיקריות:

    • אסטרטגיה גלובלית, לפיה כל הפעולות והפעילויות מנוהלות באופן דומה למדי ברחבי העולם
    • אסטרטגיה אזורית, לפיה פעילויות ופעולות מותאמות לדרישות אזוריות
    • אסטרטגיה מקומית, לפיה פעילות החברה מותאמת כך שתתאים למדינות ספציפיות.

    אסטרטגיה גלובלית

    אסטרטגיה עולמית מבוססת על ההנחה שהעולם מחובר זה לזה בצורה קיצונית וכי דפוסי הצריכה והייצור הומוגניים למדי ברחבי העולם. 30 במקרים כאלה, החברה פשוט מרחיבה את האסטרטגיה המקומית שלה לזירה העולמית.

    אסטרטגיות גלובליות מייצגות פיתרון פוטנציאלי להפחתת עלויות. שימוש במוצרים ותהליכים סטנדרטיים בכל אחד מהשווקים אליהם היא נכנסת מאפשר לחברה להשיג יתרונות לגודל והיקף. החברה העולמית תסרוק את העולם אחר הזדמנויות ותגיב על ידי התרחבות לאזורים בהם יש פוטנציאל. יתר על כן, היא תפרוס פעילויות אלה ברחבי העולם בהתאם למקום בו מושג הערך הרב ביותר.

    דוגמה טובה לאסטרטגיה עולמית היא זו שננקטה על ידי חברת פורד מוטור. 31 פורד החליטה שמכוניות חשמליות יהיו כלי הרכב של העתיד, ולכן היא נוקטת ב"אסטרטגיית חשמול עולמית ", לפיה היא תשתמש בפלטפורמה עולמית על פני דגמים וסגנונות רבים ושונים. לדוגמה, פורד משתמשת כעת ב"פלטפורמת C "לייצור מגוון רכבים החל ממכוניות קומפקטיות (למשל פורד פוקוס) ועד מכוניות גדולות יותר של חמישה נוסעים (למשל, ה- C-Max). ניתן להשתמש בפלטפורמה זו גם לבניית מכוניות חשמליות חשמליות וסוללות היברידיות.

    Vehicles.png חשמלי והיברידי
    מוצג 6.7 רכבים חשמליים והיברידיים בנוסף לפורד, יצרני רכב רבים קיבלו החלטה אסטרטגית לספק רכבים חשמליים והיברידיים לשוק העולמי. בתמונה כאן נמצא הרכב החשמלי ההיברידי טויוטה פריוס. טויוטה נוקטת בגישה אזורית לפעילותה הגלובלית. (אשראי: מריורדו59/פליקר/ייחוס 2.0 גנרי (CC BY 2.0))

    מדוע חברות מסוימות רודפות אסטרטגיות גלובליות? אחת הסיבות העיקריות היא אופי הענף בו הם פועלים. לדוגמה, תעשיית הרכב מתאימה לגישות גלובליות מכיוון שהשימוש במוצר ובמוצר הנמכר דומים ברחבי העולם. לפיכך, אם קיימת אפשרות לשווקים גלובליים בהם ניתן לענות על צרכי הלקוחות העולמיים, אסטרטגיה גלובלית עובדת היטב. בנוסף, כאמור, אסטרטגיה גלובלית מאפשרת גם חיסכון בעלויות. מכיוון שפעילויות אינן מותאמות לצרכים המקומיים, חברה יכולה ליהנות מהיתרונות של ביצוע אותן פעולות ברחבי העולם וליהנות מיתרונות סינרגיסטיים.

    הדיון הנוכחי במחקר מצביע על כך שמעט חברות הן באמת גלובליות. בדיקה שנערכה לאחרונה על חברות Fortune Global 500 מצאה שרק תשע חברות היו גלובליות באמת, כפי שנמדדו לפי אופן חלוקת המכירות ברחבי העולם במספר מדינות. חברות אלה כוללות את קנון, קוקה קולה, פלקסטרוניקס, יבמ, אינטל, LVMH, נוקיה, פיליפס וסוני.

    אסטרטגיה אזורית

    אסטרטגיה אזורית היא כזו בה החברה מחליטה כי הגיוני לארגן את הפעילויות הפונקציונליות שלה, כמו שיווק, מימון וכו ', סביב אזורים גיאוגרפיים הממלאים תפקיד קריטי מבחינת מכירות. טויוטה היא דוגמה לחברה אשר יישמה בהצלחה אסטרטגיה אזורית. מכיוון שאזורים כמו אירופה וצפון אמריקה הם שווקים גדולים מספיק אך שונים, טויוטה החליטה שכדאי להתאים אישית את פעילותה לפי אזורים. במקרה זה, לחברה מספר משרדים אזוריים הפועלים ללא תלות במטה היפני.

    אסטרטגיה אזורית מתאימה אם חברות מגלות שהיתרונות מפיזור פעילותן עולים בהרבה על יתרונות התיאום. מבחינת טויוטה, קיום יחידות עצמאיות המבוססות על אזורים הגיוני מאוד מכיוון שלכל אזור יש צרכים ספציפיים שניתן לטפל בהם טוב יותר בגישה אזורית ולא גלובלית. לדוגמה, קחו בחשבון שמחיר הדלק גבוה משמעותית באירופה מאשר בארצות הברית. שימוש בגישה אזורית לתכנון וייצור של מכוניות חסכוניות יותר או פחות בדלק הגיוני בהרבה מאשר מכונית "מידה אחת מתאימה לכולם" המיועדת לשוק עולמי.

    אסטרטגיה מקומית

    האסטרטגיה המקומית היא זו בה חברה מתאימה את מוצריה כדי לענות על צרכי השוק המקומי. לדוגמה, מומחים טוענים שלמרות התפיסה שלקוחות רוצים מוצרים גלובליים, הבדלי ערך תרבותיים ולאומיים משמעותיים עדיין מצביעים על כך שיש צורך בהתאמה אישית מסוימת. זה קריטי במיוחד עבור כמה תחומים פונקציונליים, כגון שיווק. לאנשים ברחבי תרבויות יש הרגלי רכישה ושימוש שונים. יתר על כן, הם מגיבים באופן שונה לקמפיינים לקידום מכירות והודעות פרסום אחרות. במקרים כאלה, ייתכן שיהיה צורך באסטרטגיה מקומית.

    דוגמה לאסטרטגיה מקומית היא היצע המוצרים של מקדונלד'ס בהודו. 32 בהתחשב בטעם ובהעדפה הצמחונית של הודו, כמו גם השיקול שפרות קדושות, החברה המפורסמת בהמבורגרים שלה אינה מציעה מוצרי בקר או חזיר. במקום להעליב את לקוחותיה, מסעדות מקדונלד'ס בהודו מציעות המבורגרים עשויים תפוחי אדמה ואפונה (מקאלו טיקי); המבורגרים עשויים שעועית, אפונה ירוקה, בצל וגזר (McVeggie); והמבורגרים עשויים פאניר, גבינת הודו (McSpicy Paneer). הבשרים היחידים שמקדונלד'ס מוכרת במסעדות שלה בהודו הם עוף (מק'צ'יקן) ודגים. יתר על כן, המוצרים מותאמים כך שיתאימו להעדפה המקומית למאכלים חריפים, ולהצעות כמו עוף מסאלה גריל ועוף McSpicy.

    למרות האטרקטיביות של אסטרטגיה מקומית, זה לא בלי חסרונות. האסטרטגיה המקומית יקרה בהרבה מכיוון שהיא מחייבת חברות לשכפל משאבים ומחלקות ברחבי העולם. בנוסף, בגלל ההבדלים בפעילויות ובפעולות המקומיות, ייתכן שיהיה קשה לחברה להשיג למידה או חיסכון בעלויות בין חברות בנות. עם זאת, טבעם של שווקים מסוימים עשוי לדרוש אימוץ אסטרטגיה מקומית.

    מנהיגות ניהולית

    מאזורי לגלובלי

    Bayer Crop Science היא חטיבה של באייר, חברה עולמית מובילה שבסיסה בלברקוזן גרמניה. המטרה העיקרית של חטיבת מדעי היבול "היא להיות מסוגל לייצר מספיק מזון, מזון, סיבים וחומרי גלם מתחדשים לאוכלוסיית עולם הולכת וגדלה על הקרקע המוגבלת הזמינה". 33 היא הייתה מעורבת ברבים מהחידושים האחרונים בחקלאות, כגון פיתוח אפליקציות לחקלאים שיעזרו להם להבין את היבולים, האקלים וכן הלאה ופיתוח היכולת להשתמש ברחפנים כדי להעריך את איכות היבול.

    אחת היחידות של Bayer Crop Science היא החטיבה לענייני ציבור וממשל גלובליים (GPGA), האחראית על פיקוח ועמידה יזומה במדיניות השלטון המקומי. בשנת 2012, ל- Bayer Crop Science היו מספר רב של חטיבות GPGA עצמאיות במדינה שפעלו באופן עצמאי, ובכך הגבילו את שיתוף הפעולה ושיתוף הפעולה. כתוצאה מאסטרטגיה אזורית זו כפי שתואר קודם לכן, מידע קריטי על סדרי עדיפויות מדיניות מאזורים שונים היה איטי להגיע למטה, ו- Bayer Crop Science לא הצליחה להתמודד במהירות עם אתגרי מדיניות ברחבי העולם.

    בשנת 2013, Bayer Crop Science שכרה את ליסה כהן ליישם אסטרטגיה גלובלית יותר בחטיבת GPGA. 34 המשימה העיקרית שלה הייתה להפוך את חטיבת ה- GPGA לארגון גלובלי באמת. כדי לבצע את משימתה, היא נסעה לראשונה ברחבי העולם כדי להיפגש עם מנהיגי היחידה העסקית וחברי הצוות לענייני ציבור. באמצעות תהליך זה, היא רצתה ליצור קשר עם בעלי העניין המרכזיים כדי למנוע הצטברות של התנגדות לשינוי. במהלך פגישות אלה, היא גילתה שליחידות ה-GPGA המקומיות והאזוריות השונות יש ידע עמוק שיעזור מאוד ל-Bayer Crop Science להתמודד ולנהל סוגיות של מדיניות ציבורית בכל רחבי העולם. הפגישות אפשרו לה גם להמציא את האסטרטגיה הטובה ביותר להפוך את היחידות האזוריות השונות ליחידה גלובלית.

    כדי לבנות ארגון שיתופי יותר, היה על קון לעבור מארגון מסורתי והיררכי המבוסס על אזורים לרשת יחידות גלובלית. כדי להדגים את הצורך במערכת כזו, הזמין קון אנשים מרכזיים לפגישה גלובלית כדי לעבוד באופן קולקטיבי בנושאי מדיניות ציבורית. באמצעות תרגיל זה היא הצליחה להראות לקבוצה את החשיבות הקריטית של ארגון רשת. באמצעות תרגילי בניית צוות, קון הראה כיצד כל הקבוצה צריכה להסתובב כדי להיפגש עם אנשי המפתח בכל אזור. אינטראקציה זו אפשרה לקבוצה להתחייב למודל רשת שיתמוך ויבנה ארגון גלובלי.

    שאלות דיון

    1. מדוע החליטה Bayer Crop Science לעבור מארגון היחידות האזורי המקורי שלה לרשת יחידות גלובלית יותר? מה היו היתרונות והחסרונות של גישה זו?
    2. כיצד בנה כהן תמיכה בשינוי? האם אתה מאמין שזו הייתה דרך הולמת?
    3. אילו אתגרים אתה צופה כאשר Coen ממשיך לבנות ארגון רשת?

    סיכום

    חברות בוחרות אסטרטגיות בינלאומיות על סמך יכולותיהן וכישוריהן וכן על מבנה ואופי הענף בו הן פועלות. חברות בוחרות באסטרטגיות אזוריות אם הן מרגישות שבאזורים יש הבדלים משמעותיים מספיק כדי להצדיק גישה כזו. לעומת זאת, חברות בוחרות אסטרטגיה גלובלית אם הן מאמינות שיש להן מוצרים גלובליים שיכולים לספק את צרכי הצרכנים העולמיים.

    חשוב לציין, עם זאת, כי לעתים רחוקות חברות מאמצות את צורות האסטרטגיה הטהורות כפי שתיארנו אותן. חברות רבות מאמצות מבנים היברידיים, שבהם ניתן לגשת לאזורים פונקציונליים מסוימים ברחבי העולם בעוד שניתן לגשת לפעילויות אחרות באופן אזורי או מקומי יותר.

    בדיקת קונספט
    1. כיצד ומדוע חברות נוקטות בגישות שונות לפעילות גלובלית?

    הפניות

    30. אלן ורבקה וכריסטיאן ג 'אסמוסן, "גלובלי, מקומי או אזורי? מוקד אסטרטגיות MNE," כתב העת ללימודי ניהול, 2016, כרך 53, עמ '1051-1075.

    31. אלן יוז קרומוויק, "אסטרטגיית החשמול העולמית של חברת פורד מוטור", כלכלה עסקית, 2011, כרך 46, עמ '167-170.

    32. www.מקדונלדסינדיה.net/

    33. www.bayer.com/iw.יחול-מדע-חטיב.aspx

    34. מאיה טאונסנד, ליסה קון וקיטי ווטסון, "מאזורי לגלובלי: שימוש באסטרטגיית רשת ליישור ארגון רב לאומי" אנשים+אסטרטגיה, אביב 2017, כרך 40, עמ '32-38.