Skip to main content
Global

6.4: מסגרת הגלובוס

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    206295

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    מטרות למידה
    1. כיצד מסווגים אזורי העולם באמצעות מסגרת GLOBE, וכיצד סיווג זה משפר את ההבנה של מנהיגות בין תרבותית?

    מסגרת תרבותית חשובה שנייה, פרויקט מנהיגות גלובלית ויעילות התנהגות ארגונית (GLOBE) מספק למנהלים עדשה נוספת דרכה הם יכולים להבין טוב יותר כיצד לבצע ביצועים טובים בסביבה בינלאומית. בעוד שמסגרת Hofstede פותחה בשנות השישים, פרויקט GLOBE שפותח בשנות התשעים הוא ניסיון עדכני יותר להבין ממדים תרבותיים. 8 בפרויקט GLOBE משתתפים 170 חוקרים ממעל 60 מדינות שאספו נתונים על 17,000 מנהלים מ -62 מדינות ברחבי העולם.

    בדומה להופשטדה, חוקרי GLOBE חשפו תשעה ממדים תרבותיים. עם זאת, בהתבסס על עבודתם על הממדים התרבותיים של הופסטדה, אין זה מפתיע לציין כי חמישה מממדים אלה דומים לאלה שנחשפו על ידי הופסטדה, כלומר 1) הימנעות מאי וודאות, 2) מרחק כוח, 3) אוריינטציה עתידית (מידה שבה החברה מעריכה את הטווח הארוך) 4) אוריינטציה של אסרטיביות (גבריות), 5) שוויוניות מגדרית (נשיות), 6) מוסדית ו -7) קולקטיביזם חברתי (קולקטיביזם חברתי (קולקטיביזם חברתי (קולקטיביזם) בדומה לאינדיבידואליזם/קולקטיביזם). שני המימדים התרבותיים היחידים הייחודיים לפרויקט GLOBE הם אוריינטציה לביצועים (המידה שבה חברות מדגישות ביצועים והישגים) והתמצאות אנושית (עד כמה החברות מייחסות חשיבות להגינות, אלטרואיזם ואכפתיות).

    בדומה להופשטדה, חוקרי GLOBE סיווגו מדינות לאשכולות של מדינות בעלות מאפיינים תרבותיים דומים. סיווג זה מספק דרך נוחה לסכם מידע תרבותי עבור מספר גדול יותר של מדינות ומפשט את המשימה של המנהל הבינלאומי מנסה לנהל ביעילות במדינות בתוך אשכולות. מכיוון שהאשכולות כוללים חברות בעלות פרופילים תרבותיים דומים, ניתן לבצע התאמות תרבותיות דומות. למרות שמחקר GLOBE זיהה עשרה אשכולות, נדון רק בשבעת האשכולות הרלוונטיים ביותר למנהלים בינלאומיים: אשכול אנגלו, אשכול אסיה הקונפוציאנית, אשכול אירופה הגרמנית, אשכול אירופה הנורדית, אשכול אמריקה הלטינית, אשכול המזרח התיכון, והאשכול שמדרום לסהרה. טבלה 6.6 מציגה אשכולות שונים אלה ואת המדינות בכל אשכול.

    אשכולות מדינה
    אנגלו אסיה הקונפוציאנית אירופה הגרמנית אמריקה הלטינית אירופה הנורדית המזרח התיכון אפריקה שמדרום לסהרה

    אוסטרליה

    קנדה

    אירלנד

    ניו זילנד

    דרום אפריקה (לבן)

    הממלכה המאוחדת

    ארצות הברית

    סין

    הונג קונג

    יפן

    סינגפור

    דרום קוריאה

    טייוואן

    אוסטריה

    שווייץ

    הולנד

    גרמניה (מזרח לשעבר)

    גרמניה (מערב לשעבר)

    ארגנטינה

    בוליביה ברזיל

    קולומביה

    קוסטה ריקה

    אל סלבדור

    גואטמלה

    מקסיקו

    ונצואלה

    דנמרק

    פינלנד

    שבדיה

    קטאר

    מרוקו

    טורקיה

    מצרים

    כוויית

    נמיביה

    ניגריה

    דרום אפריקה (שחור)

    זמביה

    זימבבואה
    מבוסס על דורפמן, פ ', פול ג'יי האנגס ופ' סי ברודבק. 2004. "מנהיגות ושונות תרבותית: זיהוי פרופילי מנהיגות מאושרים מבחינה תרבותית." ב ר 'ג'יי האוס, פ 'ג'יי האנגס, מ' חווידן, פ' וו דורפמן, ו 'גופטה, עורכים. תרבות, מנהיגות וארגונים. אלף אלונים, קליפורניה: פרסומי סייג, 669—720.

    כדי להשוות כיצד האשכולות השונים מדרגים צורות מנהיגות שונות, חוקרי GLOBE שקלו שישה פרופילי מנהיגות:

    • סוג כריזמטי (מידה בה המנהיג יכול לעורר ולהניע אחרים)
    • צוות מכוון (מידה בה המנהיג יכול לטפח צוות מתפקד גבוה),
    • סוג משתתף (מידה בה מנהיגים מערבים אחרים בקבלת החלטות)
    • סוג מונחה אנושי (מידה בה המנהיג מראה חמלה ונדיבות)
    • אוטונומי (מידה בה המנהיג משקף מנהיגות עצמאית ואינדיבידואליסטית)
    • הגנה עצמית (מידה בה המנהיג מרוכז בעצמו ומשתמש בגישה מצילת פנים)

    טבלה 6.7 מראה כיצד האשכולות השונים מדרגים סוגי מנהיגות אלה.

    אשכולות מדינה וסגנונות מנהיגות מועדפים
    סגנון מנהיגות אנגלו אסיה הקונפוציאנית אירופה הגרמנית אמריקה הלטינית המזרח התיכון אירופה הנורדית אפריקה שמדרום לסהרה
    כריזמטי גבוה בינוני גבוה גבוה נמוך גבוה בינוני
    מוכווני צוות בינוני בינוני/גבוה בינוני/נמוך גבוה נמוך בינוני בינוני
    משתתף גבוה נמוך גבוה בינוני נמוך גבוה גבוה
    מוכווני אדם גבוה בינוני/גבוה בינוני בינוני בינוני נמוך בינוני
    אוטונומי בינוני בינוני גבוה נמוך בינוני בינוני נמוך
    הגנה עצמית נמוך גבוה נמוך בינוני/גבוה גבוה נמוך בינוני
    מבוסס על דורפמן, פ ', פול ג'יי האנגס ופ' סי ברודבק. 2004. "מנהיגות ושונות תרבותית: זיהוי פרופילי מנהיגות מאושרים מבחינה תרבותית." ב ר 'ג'יי האוס, פ 'ג'יי האנגס, מ' חווידן, פ' וו דורפמן, ו 'גופטה, עורכים. תרבות, מנהיגות וארגונים. אלף אלונים, קליפורניה: פרסומי סייג, 669—720.

    טבלה 6.7

    טבלה 6.7 מספקת תובנות נוספות להבנת האופן שבו הבדלים תרבותיים משפיעים על העדפות לסגנונות מנהיגות. 9 שקול, למשל, את אשכול אירופה הנורדית, כולל מדינות סקנדינביות כמו דנמרק, פינלנד ושוודיה. במדינות אלה יש רמות גבריות נמוכות, רמות כוח נמוכות ואינדיבידואליזם גבוה. לכן אין זה מפתיע לראות כי אנשים בחברות כאלה מעדיפים מנהיגים כריזמטיים יותר ומפגינים נטיות מנהיגות משתתפות. הסגנון הפחות מועדף לאשכול זה הוא המנהיג המגן על עצמו, המייצג יותר את התרבויות האינדיבידואליסטיות.

    מדינות באשכול אמריקה הלטינית (הכולל חלק מהשווקים המתעוררים של ארגנטינה, מקסיקו וברזיל) נוטות להיות קולקטיביות יותר, בעלות מרחק כוח גבוה ובעלות הימנעות מאי וודאות גבוהה. לכן אין זה מפתיע שמנהיגים שמצליחים באשכול זה הם אלה שמקבלים החלטות באופן קולקטיבי, שמתייחסים לפקודיהם בפורמליות ומציגים כריזמה.

    המדינות באשכול המזרח התיכון (הכולל מדינות כמו מצרים, מרוקו וטורקיה) נוטות להבקיע ציון גבוה בהימנעות מאי וודאות, גבוה בקולקטיביזם ובמרחק כוח בינוני. כתוצאה מכך, בגלל הרמות הגבוהות של הימנעות מאי וודאות, הכפופים לרוב אינם ששים לקבל החלטות הכרוכות בסיכון, ובכך מסבירים את הדירוג הגבוה לסגנון מנהיגות אוטונומי. לפיכך, אין זה מפתיע שאשכול המזרח התיכון מעדיף מנהיגים שהם פחות משתתפים. יתר על כן, סגנון המנהיגות המועדף באשכול זה מתנהג באופן קולקטיבי ומנסה לשמור על הרמוניה בגלל הרמה הגבוהה של הקולקטיביזם.

    למרות שיש הבדלים תרבותיים בין אשכולות, חשוב לראות כי האשכולות אכן חולקים כמה קווי דמיון. לדוגמה, סגנון המנהיגות הכריזמטי מועדף בכל האשכולות למעט אשכול המזרח התיכון. בנוסף, לוח 6.8 מראה כי סגנון המנהיגות המכוון האנושי מועדף בכל אשכול אירופה הנורדית מלבד.

    לעומת זאת, סגנונות מנהיגות המבוססים על נטיות אינדיבידואליסטיות, כמו הסוגים האוטונומיים והטיפוסים המגנים על עצמם, נוטים להיות הכי פחות מועדפים.

    תכונות והתנהגויות הנערצות ולא אוהבות באופן אוניברסלי
    תכונות והתנהגויות הנחשבות לחיוביות ברחבי העולם
    אמין אמין
    אינטליגנטי רק
    כנה מכריע
    תוכניות קדימה מתמקח אפקטיבי
    מעודד פותר בעיות win-win
    חיובי מנהל מיומן
    דינמי מתקשר
    מניע מיודע
    בונה אמון בונה צוות
    תכונות והתנהגויות הנחשבות שליליות ברחבי העולם
    מתבודד אגוצנטרי
    אנטי-חברתי חסר רחמים
    לא משתף פעולה דיקטטורי
    לא מפורש  
    מבוסס על דן הרטוג, דין נ ', רוברט ג'יי האוס, פול ג'יי האנגס, פיטר וו דורפמן, ס 'אנטוניו רואיזקווינטנה ו -170 מקורבים. "תיאוריות מנהיגות מרומזות ספציפיות לתרבות וניתנות להכללה בין-תרבותית: האם תכונות של מנהיגות כריזמטית/טרנספורמטיבית מאושרות באופן אוניברסלי?" מנהיגות רבעונית ,10, 219—256.

    טבלה 6.8

    צוות GLOBE מצא גם כי מספר תכונות, כגון כנות, אמינות, חיוביות ודינמיות, נצפו בחיוב ברחבי העולם ואושרו ללא קשר לתרבות הלאומית. באופן דומה, התנהגויות מנהיגות כמו להיות מתבודד, אגוצנטרי ודיקטטורי נראו באור שלילי על ידי כל האשכולות. טבלה 6.8 מראה אילו תכונות נתפסות כחיוביות ואילו נתפסות כשליליות על ידי האשכולות השונים.

    סיכום

    בחלק זה למדנו על הכלים השונים שמנהלים יכולים להשתמש בהם כדי להבין ולהתכונן להבדלים בין-לאומיים וכיצד הם משפיעים על התנהגויות העובדים בתאגידים רב לאומיים. ראינו גם שיש הרבה קווי דמיון בין תרבויות. הסתמכות אך ורק על מסגרות כאלה להבנת תרבות עלולה להטעות. בחלק הבא נדון בכמה מהסכנות של סטריאוטיפים תרבותיים ובוחנים את הצורך להיות זהירים ולקחת בחשבון את האינטראקציה בין תרבות האומה למוסדותיה החברתיים.

    בדיקת קונספט
    1. תאר כיצד כלים GLOBE יכולים לשמש את המנהלים כדי להתכונן למצבים בין-לאומיים.
    2. מהם הדמיון וההבדלים בין אשכולות?
    ניהול שינוי

    משא ומתן במלזיה ובסין

    אתה כוכב עולה בחברה שלך, והמנכ"ל שלך מבקש ממך לקבל משימה מרגשת ומבטיחה במלזיה ובסין, במהלכה תיפגש עם נציגי השותפים המקומיים של החברה שלך. במלזיה אתה מתוודע למנהלי החברה בטקס נוצץ. אתה מבין שמנכ"ל השותף נקרא רוג'ר, ויש לך זמן נהדר להתרועע איתו. אתה אפילו מחליט להראות את חיבתך אליו בכך שאתה קורא לו "רוג". עם זאת, מאוחר יותר אתה מגלה ששמו של המארח שלך הוא למעשה ראג'ה.

    אחרי הנסיעה שלך למלזיה, אתה נוסע לסין. אתם מתקבלים בברכה בפאר על ידי מנהלי השותפים המקומיים ומוזמנים למספר ארוחות חשובות. במהלך הימים הקרובים נראה שאתה מבלה בעיקר בארוחות צהריים או בארוחות ערב. בכל פעם שאתה מנסה לדון בפרטים של המוצרים שלך, אתה מגלה שהמארחים שלך מעוניינים יותר באכילה ושתייה. אתה מנסה לספק למארחים שלך חוזים שהחברה שלך גיבשה, אך אינך מצליח.

    למרות ההסתייגויות שלך, אתה חוזר הביתה מרגיש חזק על המאמצים שלך. עם זאת, המנכ"ל שלך בקרוב מבקש להיפגש איתך. במהלך הפגישה היא מזכירה כי לא החברה המלזית ולא החברה הסינית מעוניינים לעשות עסקים נוספים עם החברה שלך. למעשה, שתי החברות מחליטות ללכת עם המתחרים. המנכ "ל רוצה לדעת מה קרה, ואתה צריך להבין מה השתבש.

    שאלות דיון

    1. דון היכן עומדות ארצות הברית, מלזיה וסין על הממדים התרבותיים של הופסטדה.
    2. מהן ההשלכות של ההבדלים לעיל על אופן ניהול העסקים במלזיה ובסין?
    3. כיצד ההבדלים התרבותיים הללו יכולים להסביר מדוע לא הצלחת? מה היית צריך לעשות אחרת?

    הפניות

    8. RJ House, PJ Hanges, מ 'חווידן, פ 'דורפמן ו' גופטה (עורכים), 2004, תרבות, מנהיגות וארגונים: מחקר GLOBE של 62 אגודות, אלף אלונים, קליפורניה: Sage.

    9. מנסור חווידן, פיטר וו דורפמן, מרי סאלי דה לוק ורוברט ג'יי האוס, 2006, "בעיני המתבונן: שיעורים בין תרבותיים במנהיגות לפרויקט GLOBE", האקדמיה לניהול פרספקטיבות, 20 בפברואר (1), עמ '67—90