6.3: המסגרת התרבותית של הופסטדה

מטרות למידה

1. מהי תרבות, וכיצד ניתן להבין את התרבות באמצעות המסגרת התרבותית של הופסטדה?

ככל שעולם העסקים יהפוך לגלובלי יותר, סביר להניח שעובדים יתמודדו עם מישהו ממדינה אחרת בשלב כלשהו בקריירה שלהם, חברות ינהלו משא ומתן עם חברות ממדינות אחרות, ואפילו עובדי חברות מקומיות ככל הנראה יתקלו במישהו ממדינה אחרת.

יתר על כן, מגמות מצביעות על כך שההגירה, תנועת אנשים ממדינת מולדתם למדינות אחרות, תמשיך לצמוח ברחבי העולם, תהליך שיתרום להפיכת כוח העבודה של החברות למגוון יותר ויותר. בנוסף, חברות רב לאומיות רבות מסתמכות על גולים שינהלו את הפעילות המקומית שלהם. גולה הוא עובד זר אשר עובר ועובד במדינה אחרת במשך תקופה ארוכה של זמן. כל המגמות הללו פירושן שבמהלך הקריירה שלך אתה צפוי להיתקל במישהו מתרבות אחרת וכי הפוטנציאל למתחים בין תרבותיים הוא גבוה. לכן חשוב לכל סטודנט לניהול בינלאומי להבין את התרבות כדי להתכונן טוב יותר להתמודדות עם מתחים כאלה.

לדברי Geert Hofstede, ⁵ פסיכולוג חברתי הולנדי, התרבות היא "התכנות הקולקטיבית של המוח המבדילה את החבר בקבוצה או בקטגוריה אחת של אנשים מאחרת". זה אומר לאנשים מי הם, אילו התנהגויות מתאימות ואילו אינן מקובלות בשום חברה. זה משפיע כמעט על כל מה שאנחנו עושים, רואים, מרגישים ומאמינים. למעשה, אם שמעתם על "החלום האמריקאי", שבו אם עובדים קשה, אפשר להגשים את חלומו, אתם מודעים להיבט אופייני אחד של התרבות האמריקאית.

שקול כל היבט בחייך, וסביר להניח שהוא מושפע מהתרבות שלך. האוכל שאתה אוכל, הבגדים שאתה לובש ואפילו איך אתה פונה לבוס או למורה שלך מושפעים מהתרבות שלך. חברות מפתחות נורמות, ערכים ואמונות תרבותיות כדי לסייע לחבריהם להסתגל לסביבתם.

מדוע הבנה של תרבות היא קריטית למנהל בסביבה גלובלית? כפי שכבר ראית, כל אחד מכל מדינה עשוי להיתקל במישהו ממדינה אחרת במקום העבודה. אינטראקציות כאלה עלולות לגרום לאי הבנה או מתחים אם אינן מנוהלות כראוי. מגזינים עסקיים מלאים בדוגמאות לאי הבנות בין-תרבותיות שנידונו למערכות יחסים ועסקים. לדוגמה, מנהלים אמריקאים שנשלחו לבייג'ינג, סין, מתוסכלים מכיוון שהם מגלים שהמארחים שלהם מעוניינים יותר להתרועע מאשר לסיים עסקה. הבנת התרבות הסינית הייתה מונעת את אי ההבנה האחרונה מכיוון שמנהלי ארה"ב יבינו שחשוב מאוד לחברות סיניות להכיר עם מי הן עובדות לפני שיחתמו על עסקה כלשהי. בחלק זה תלמדו על אחד הכלים החזקים ביותר להבנת הבדלים תרבותיים: מודל התרבות הלאומית של הופסטדה. (ראה טבלה 6.1)

טבלה 6.1: מודל התרבות הלאומית של הופסטדה

מדינות	מרחק כוח	אינדיבידואליזם	הימנעות מאי וודאות	גבריות
אוסטרליה	נמוך	גבוה	נמוך	גבוה
קנדה	נמוך	גבוה	נמוך	גבוה
סין	גבוה	נמוך	בינוני	בינוני
גרמניה	נמוך	גבוה	בינוני	גבוה
מקסיקו	גבוה	בינוני	גבוה	גבוה
צרפת	גבוה	גבוה	גבוה	נמוך
ספרד	בינוני	בינוני	גבוה	נמוך
גריז	בינוני	בינוני	גבוה	בינוני
דנמרק	נמוך	גבוה	נמוך	נמוך
פינלנד	נמוך	גבוה	בינוני	נמוך
ברזיל	גבוה	בינוני	בינוני	בינוני
הודו	גבוה	בינוני	נמוך	בינוני
יפן	נמוך	בינוני	גבוה	גבוה
בריטניה	נמוך	גבוה	נמוך	גבוה
ארצות הברית	נמוך	גבוה	נמוך	גבוה

עיבוד מאת Geert Hofstede, "השלכות התרבות: השוואת ערכים, התנהגויות ומוסדות בין מדינות", מהדורה שנייה, 2001, אלף אלונים, קליפורניה: פרסומי מרווה.

למרות שישנן מספר מסגרות להבנת הבדלים תרבותיים, אחת החזקות ביותר היא המודל של הופסטדה. ⁶ הופסטדה הוא מדען חברתי הולנדי שפיתח את המודל שלו על ידי סקר של למעלה מ -88,000 עובדים בחברות בנות של IBM מ -72 מדינות. הופשטדה פיתח מודל תרבותי זה בעיקר על בסיס הבדלי ערכים ואמונות ביחס למטרות עבודה. המסגרת של Hofstede שימושית במיוחד מכיוון שהיא מספקת מידע חשוב על הבדלים בין מדינות וכיצד לנהל הבדלים כאלה. סקירות אחרונות של מחקרים הראו את התועלת של המסגרת של הופסטדה למגוון רחב של פעילויות ניהוליות, כגון ניהול שינויים, ניהול סכסוכים, מנהיגות, משא ומתן וגישות הקשורות לעבודה. ⁷

ממד תרבותי 1: מרחק כוח

הסקר המקורי של הופסטדה בקרב יותר מ -88,000 עובדי 72 המדינות חשף ארבעה ממדים תרבותיים עיקריים. הממד התרבותי הראשון הוא מרחק הכוח, המידה בה חברי חברה מקבלים הבדלי כוח וסמכות. בחברות עם מרחק כוח גבוה, אנשים נוטים יותר לקבל שאי-שוויון בכוח הוא טוב ומקובל. אנשים בחברות למרחקים בעלי עוצמה גבוהה נוטים יותר לקבל שיש כמה אנשים חזקים האחראים וכי אנשים אלה זכאים להטבות מיוחדות. לעומת זאת, חברות עם מרחק הספק נמוך נוטות לקחת בחשבון שכל החברים שווים. טבלה 6.2 מציגה את רמות מרחק הכוח (ואת הממדים התרבותיים האחרים שנדונו בהמשך) ב -15 חברות נבחרות. הציונים של Hofstede נעים בין 100 (מרחק ההספק הגבוה ביותר) ל -0 (הנמוך ביותר). בטבלה אנו מפרקים את הציונים של הופסטדה לגבוהים (70—100), בינוניים (40-69) ונמוכים (0—39).

טבלה 6.2: השלכות מרחק הכוח

סוג פעילות העבודה	מרחק הספק גבוה	מרחק הספק נמוך
מבנים ארגוניים	מאוד ריכוזי היררכיות גבוהות עם רמות ברורות של מנהלים וכפופים	היררכיות ארגוניות שטוחות מבנים מבוזרים
סמכות ניהולית	ריכוז הסמכות בראש מנהלים מסתמכים על כללים פורמליים לניהול סגנון ניהולי סמכותי וקבלת החלטות	סמכות מפוזרת מנהלים מסתמכים על ניסיון אישי צורות ייעוץ או שיתופיות יותר של קבלת החלטות
מערכת יחסים עם מפקחים	הכפופים מצפים שיגידו להם מה לעשות הבוס המושלם נתפס כמי שהוא אוטוקרט שיתוף מידע מוגבל על ידי היררכיה	לעתים קרובות צפויים להתייעץ עם הכפופים מנהל אידיאלי נתפס כמנהיג דמוקרטי פתיחות לשיתוף מידע
נושאים אחרים	פער שכר רחב בין החלק העליון והתחתון של הארגון מנהלים מרגישים לעתים קרובות שכר נמוך ולא מרוצים מהקריירה	שכר נמוך בין החלק העליון והתחתון של החברה מנהלים מרגישים שמשולמים כראוי ומרוצים

מעובד מ- Geert Hofstede, "השלכות התרבות: השוואת ערכים, התנהגויות ומוסדות בין מדינות", מהדורה שנייה, 2001, עמוד 107-108, אלף אלונים, קליפורניה: פרסומי מרווה.

כפי שמראה טבלה 6.1, לרבים מהשווקים המתעוררים באזורים כמו אסיה ואמריקה הלטינית, כמו הודו, ברזיל ומקסיקו, כולם בעלי ציוני מרחק הספק גבוהים. במדינות כאלה, הדאגה להיררכיה ואי-שוויון בארגונים נעוצה בסוציאליזציה מוקדמת במשפחה ובבית הספר. במדינות אלה, ילדים צפויים לציית להוריהם ולזקניהם. כאשר ילדים אלה נכנסים לבית הספר, המורים מקבלים את התפקיד הדומיננטי. ילדים חייבים להפגין כבוד, ולעתים רחוקות הם קוראים תיגר על סמכותו של מורה. כאשר אנשים אלה לוקחים על עצמם תפקידי עבודה, הנאמנות למורים מועברת לבוסים. לפיכך, אנשים בחברות למרחקים בעלי עוצמה גבוהה לעתים רחוקות יפקפקו במפקחים שלהם. לעומת זאת, למדינות אנגלו כמו ארצות הברית, קנדה ובריטניה יש מרחק הספק נמוך. במדינות אלה, אנשים לא מצפים להבדלי כוח, וכולם נתפסים כשווים.

השלכות ניהוליות של מרחק הספק

מהן ההשלכות של מרחק הספק על ניהול בינלאומי? טבלה 6.2 מציגה כמה מההבדלים העיקריים בין חברות מרחק הספק גבוה ונמוך לנושאים הקשורים לעבודה. כפי שאתה יכול לראות, חשוב למנהלים להביע את סמכותם ואת הידע שלהם בחברות מרחק כוח גבוה. הכפופים מצפים להנחיות ברורות ממנהליהם ומניחים שיגידו להם מה לעשות. בחברות מרחק כוח גבוה, עובדים לעתים קרובות ישוו גיל עם חוכמה וותק. לדוגמה, אם רב לאומי שולח אנשים לנהל משא ומתן במדינה למרחק כוח גבוה, עליהם לשלוח מנהלים בכירים ומבוגרים יותר אם הם רוצים שיתייחסו אליהם ברצינות.

מימד תרבותי 2: אינדיבידואליזם וקולקטיביזם

הממד התרבותי השני שאנו רואים כאן הוא אינדיבידואליזם/קולקטיביזם. אינדיבידואליזם מתייחס למידה בה חברה מתמקדת ביחסי הפרט לקבוצה. קולקטיביזם מתייחס למידה שבה החברה מתמקדת ביחסים של הקבוצה כולה.

בחברות עם ציוני אינדיבידואליזם גבוה (או קולקטיביזם נמוך), אנשים מוערכים על הישגיהם ומתוגמלים ומוכרים על הישגים כאלה. לעומת זאת, אנשים שחיים בחברות עם אינדיבידואליזם נמוך (קולקטיביזם גבוה) נתפסים כחלק מקבוצה רחבה יותר, המכונה בתוך הקבוצה. הקבוצה כוללת את המשפחה, הצוות או המעמד החברתי, וכיצד אנשים מתייחסים לקבוצות כה רחבות יותר נתפס כחשוב להצלחתם. במילים אחרות, הצלחתם של אנשים נמדדת על ידי האופן שבו אחרים בקבוצות שלהם רואים ותומכים בהם.

טבלה 6.3 מציגה את רמות האינדיבידואליזם באותן 15 מדינות נבחרות. אנו רואים שוב דפוסים דומים לפיהם לתרבויות אנגלו נוספות כמו ארה"ב, קנדה ובריטניה יש רמות גבוהות יחסית של אינדיבידואליזם. לעומת זאת, אסיה, אמריקה הלטינית ומדינות מתעוררות רבות נוטות לקיים תרבויות שנמצאות בטווח הבינוני או הנמוך של ממד האינדיבידואליזם. טבלה 6.3 מציגה כמה מההשלכות של אינדיבידואליזם על הניהול. ההשפעות של מרבית שיטות הניהול נקבעות על ידי האם הן נעשות ברמה קבוצתית או אינדיבידואלית. לדוגמה, במדינות עם אינדיבידואליזם נמוך, ניתן למצוא כי עובדים מתקבלים לעבודה ומקודמים בעיקר על בסיס קשר עם קבוצה גדולה יותר, כגון אוניברסיטה או תיכון. בחברות כאלה מושם דגש על נאמנות, ותק וגיל. כדי לפעול בצורה חלקה בחברות כאלה, חברות צריכות להעריך את החשיבות של הקבוצה החברתית הגדולה יותר. בנוסף, כפי שמראה גם לוח 6.3, יש להקפיד על אופן חלוקת התגמולים. תגמול חברי צוות בודדים בחברות אינדיבידואליזם נמוכות עלול לגרום למתחים מכיוון שחבר הצוות הבודד עלול להיות סטיגמטי. במקרים כאלה, תגמולים הנעשים ברמה הקבוצתית עשויים לעבוד בצורה הטובה ביותר.

טבלה 6.3: השלכות האינדיבידואליזם

סוג פעילות העבודה	אינדיבידואליזם נמוך/קולקטיביזם גבוה	אינדיבידואליזם גבוה/קולקטיביזם נמוך
מערכת יחסים עם חברות	העובדים פועלים לטובת הקבוצה (בני משפחה או אותה אוניברסיטה) מחויבות העובדים לחברה נמוכה יחסית יחסי עובד-מעסיק הם כמעט כמו קשר משפחתי	העובדים פועלים למען האינטרסים שלהם מחויבות עובדים לארגונים גבוהה יחסי עובד-מעביד על בסיס השוק
משאבי אנוש, ניהול	גיוס וקידום לוקחים בחשבון את הקבוצה עדיף לתגמל על בסיס שוויון (לתת לכולם את אותו הפרס) ולא הון עצמי (תגמול בסיס על מאמץ עבודה) קרובי משפחה של עובדים העדיפו בגיוס עובדים אימונים בצורה הטובה ביותר כאשר הם ממוקדים ברמה הקבוצתית	שכירה ומבצעים על פי כללים יחסים משפחתיים לא חשובים בגיוס עובדים עדיף לתגמל על בסיס הון עצמי אימון נעשה בצורה הטובה ביותר בנפרד
נושאים אחרים	אמונה בהחלטות קולקטיביות טיפול בחברים טוב יותר מאחרים הוא נורמלי תמיכה בעבודת צוות פחות ניידות בין עיסוקים יחסים אישיים קריטיים מאוד בעסקים	אמונה בקבלת החלטות אינדיבידואליות התייחסות לחברים טוב יותר מאחרים במקום העבודה נחשבת לא אתית ניידות רבה יותר בין עיסוקים בחברה משימות וחברה גוברות על יחסים אישיים בעסקים

מעובד מ- Geert Hofstede, "השלכות התרבות: השוואת ערכים, התנהגויות ומוסדות בין מדינות", מהדורה שנייה, 2001, עמוד 169-170, אלף אלונים, קליפורניה: פרסומי מרווה.

מימד תרבותי 3: הימנעות מאי וודאות

הממד התרבותי השלישי של הופסטדה הוא הימנעות מאי וודאות, המידה שבה אנשים בחברה מרגישים בנוח עם סיכון, אי וודאות ומצבים בלתי צפויים. אנשים בחברות הימנעות מאי ודאות גבוהה נוטים לרצות להימנע מאי וודאות וחוסר חיזוי. כתוצאה מכך, סביבות עבודה במדינות כאלה מנסות לספק יציבות וודאות באמצעות כללים והוראות ברורים. לעומת זאת, חברות עם הימנעות מאי וודאות נמוכה נוחות עם סיכון, שינוי וחוסר חיזוי. במדינות אלה, מצבים מסוכנים ומעורפלים נוטים פחות להרגיז אנשים.

טבלה 6.4 מציגה פרטים על רמות הימנעות מאי הוודאות עבור 15 המדינות שנבחרו. אנו רואים שלמדינות אנגלו וסקנדינביה יש ציוני הימנעות מאי וודאות נמוכים יחסית. לעומת זאת, לשווקים מתעוררים רבים (כמו ברזיל, מקסיקו וסין) יש ציוני הימנעות מאי וודאות בינונית עד גבוהה. ממצאים כאלה מצביעים על כך שחברות צריכות להתאים את שיטות העבודה שלהן כך שיתאימו לרמות ההימנעות מאי הוודאות. במדינות הימנעות מאי וודאות גבוהה, למשל, מומלץ למנהלים לספק מבנה וסדר להפחתת אי הוודאות והעמימות עבור הכפופים להם. לחברות בתרבויות אלה יש כללים ונהלים כתובים רבים המספרים לעובדים בדיוק מה הארגון מצפה מהם. בנוסף, על המנהלים לתת הנחיות ברורות ומפורשות לפקודיהם לגבי בדיוק מה שמצופה מהם בביצוע עבודתם. על ידי צמצום כל עמימות, הכפופים פחות חרדים.

לעומת זאת, במדינות הימנעות מאי וודאות נמוכה, הכפופים להם הרבה יותר נוחים ועמימות. לכן מנהלים יכולים לתת יותר גמישות וחופש לעובדים. עיצוב ארגונים מאפשר גם פחות כללים ותקנות.

טבלה 6.4 מספקת פירוט נוסף על ההשלכות של הימנעות מאי וודאות על מספר היבטים ניהוליים.

טבלה 6.4: השלכות של הימנעות מאי וודאות

סוג פעילות העבודה	הימנעות מאי וודאות נמוכה	הימנעות מאי וודאות גבוהה
מערכת יחסים עם חברות	נאמנות חלשה לחברות משך העבודה הממוצע קצר יותר העדפה לארגונים קטנים יותר	נאמנות חזקה לארגונים המעסיקים משך התעסוקה ארוך טווח העדפה לחברות גדולות
מאפייני מפקחים ומנהלים	הממונים אופטימיים לגבי יכולות שאפתנות ומנהיגות כפופות מנהלים בכירים בדרך כלל מעורבים באסטרטגיה כוחם של הממונים על בסיס מערכות יחסים ומיקום מנהיגי טרנספורמציה העדיפו	הממונים פסימיים לגבי שאפתנות כפופה מנהלים בכירים המעורבים לעתים קרובות בפעולות כוחם של הממונים על בסיס שליטה באי וודאות תפקידי בקרה היררכיים מועדפים
יזמות וחדשנות	חדשנים מרגישים פחות מוגבלים על ידי כללים בוגד דוגלת סובלנות לעמימות בהליכים ובמבנים חדשנות בברכה	חדשנים מרגישים מוגבלים על ידי כללים דגל רציונלי מבני ניהול רשמיים חדשנות התנגדה

מבוסס על Geert Hofstede, "השלכות התרבות: השוואת ערכים, התנהגויות ומוסדות בין מדינות", מהדורה שנייה, 2001, עמוד 169-170, אלף אלונים, קליפורניה: פרסומי מרווה.

מימד תרבותי 4: גבריות

הממד הרביעי והאחרון שאנו רואים הוא גבריות, המידה שבה חברה מדגישה תכונות גבריות מסורתיות כגון קידום ורווחים. בחברות גבריות גבוהה העבודה נוטה להיות חשובה מאוד לאנשים, תפקידי המגדר ברורים והעבודה מקבלת עדיפות על פני היבטים אחרים בחייו של אדם, כמו משפחה ופנאי. בנוסף, חברות גבריות מדגישות רווחים והישגים, ועובדים נוטים לעבוד שעות ארוכות מאוד ולקחת מעט מאוד זמן חופשה.

טבלה 6.5 מציגה את הציונים הגבריים עבור חברות נבחרות. כפי שמראה הטבלה, תרבויות אנגלו כמו ארה"ב וקנדה נוטות להיות בעלות גבריות גבוהה. זה לא מפתיע בהתחשב בכך שגם בארה"ב וגם בקנדה יש כמה מהמספר הגבוה ביותר של שעות עבודה. לעומת זאת, למדינות אירופה הלטינית כמו צרפת וספרד יש גבריות נמוכה בהרבה כפי שהיא באה לידי ביטוי בחשיבות הפנאי בחברות אלה. תרבויות סקנדינביות משקפות גם גבריות נמוכה, מאפיין התואם את העדפת איכות החיים במדינות כאלה. אנו רואים גם שלרבות מהמדינות המתעוררות יש גבריות בינונית עד גבוהה.

טבלה 6.5 מספקת עוד כמה תובנות לגבי ההשלכות של הבדלי גבריות על נושאים הקשורים לעבודה. כפי שאתה יכול לראות, חברות בחברות גבריות גבוהה יכולות לסמוך על עובדים מאוד מוכווני עבודה. לכן מומלץ לחברות רב לאומיות להניע את עובדיהן באמצעות שכר וביטחון. לעומת זאת, אנשים בחברות נשיות יותר נוטים להעדיף עבודה מעניינת ויותר פנאי. מדיניות מוטיבציה חזקה בחברות אלה מדגישה איזון בין עבודה לפנאי, ורב-לאומיות בחברות כאלה נוטות לקיים מדיניות חזקה יותר המתאימה לשני המינים.

טבלה 6.5: השלכות הגבריות

סוג פעילות העבודה	גבריות גבוהה	גבריות נמוכה
מערכת יחסים עם עבודה	לחיות כדי לעבוד העדפה לשכר גבוה עובדים מחפשים ביטחון, שכר ועבודה מעניינת	לעבוד כדי לחיות עדיפות למספר שעות עבודה נמוך יותר עובדים מחפשים תנאי עבודה טובים יותר ומערכות יחסים בעבודה
מאפייני המנהלים	מנהלים נתפסים כגיבורי תרבות מנהלים מצליחים מציגים בעיקר מאפיינים גבריים מנהלים צריכים להיות תחרותיים, איתנים, אגרסיביים ומכריעים מנהלים שאפתניים מאוד פחות נשים בניהול מנהלים מוכנים להעביר משפחה מסיבות קריירה	מנהלים הם עובדים כמו אחרים מנהלים מצליחים נתפסים כבעלי מאפיינים זכריים ונקביים כאחד מנהלים מחזיקים בשאפתנות קריירה צנועה למדי יותר נשים בניהול מנהלים פחות מוכנים לעקור משפחה בגלל מהלך קריירה
נושאים אחרים	פער שכר גדול בין המינים מועמדים לעבודה מוכרים יתר על המידה את יכולותיהם היעדרויות עקב מחלה נמוכה העדפה כללית לחברות גדולות סכסוכים נפתרים באמצעות לחימה עד ש"האיש "הטוב ביותר מנצח	פער שכר נמוך בין החלק העליון והתחתון של החברה [מה לגבי פער מגדרי?] מנהלים מרגישים שמשולמים כראוי ומרוצים היעדרויות בגלל מחלה גבוהה יותר העדפה לארגונים קטנים יותר סכסוכים נפתרים באמצעות פשרה ומשא ומתן

מבוסס על Geert Hofstede, "השלכות התרבות: השוואת ערכים, התנהגויות ומוסדות בין מדינות", מהדורה שנייה, 2001, עמוד 318, אלף אלונים, קליפורניה: פרסומי מרווה.

אחד הנושאים הבסיסיים של מחקר חוצה תרבויות הוא שמדינות נוטות להתקבץ סביב ממדים תרבותיים. למשל, ראינו כיצד תרבויות אנגלו, תרבויות אמריקה הלטינית ומדינות תרבויות סקנדינביות נוטות לחלוק מאפיינים תרבותיים דומים. סיווגים כאלה מועילים מכיוון שהם עוזרים למנהלים לפשט את עולמם הארגוני.

בדיקת קונספט

1. תאר את גישתו של הופסטדה להגדרת התרבות הלאומית.
2. תאר את מרחק הכוח והשלכותיו על מנהלים בהקשרים תרבותיים.
3. תאר אינדיבידואליזם מול קולקטיביזם והשלכותיו על מנהלים בהקשרים תרבותיים.
4. הימנעות מאי וודאות והשלכותיה על מנהלים בהקשרים תרבותיים.

הפניות

5. Geert Hofstede, "השלכות התרבות: השוואת ערכים, התנהגויות ומוסדות בין מדינות", מהדורה שנייה, 2001, אלף אלונים, קליפורניה: פרסומי מרווה.

6. Geert Hofstede, "השלכות התרבות: השוואת ערכים, התנהגויות ומוסדות בין מדינות", מהדורה שנייה, 2001, אלף אלונים, קליפורניה: פרסומי מרווה.

7. ברדלי ל 'קירקמן, קווין ב 'לאו וכריסטינה ב' גיבסון, "רבע מאה מהשלכות התרבות: סקירת מחקר אמפירי המשלב את מסגרת הערכים התרבותיים של הופסטדה", כתב העת ללימודי עסקים בינלאומיים, כרך 37, עמ '285-320.