Skip to main content
Global

3.7: תנועת יחסי אנוש

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    205699

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    מטרות למידה
    • להבין כיצד אלטון מאיו השפיע על תורת הניהול, וכיצד תנועת יחסי אנוש משפיעה על תורת הניהול הנוכחית.

    תנועת יחסי האנוש הייתה תגובה טבעית לחלק מהנושאים הקשורים לניהול מדעי ולהשקפה הלא חברתית של העובד שהתעלם מהיבטים חברתיים של העבודה. המאפיינים המאחדים העיקריים של טיילור, וובר ופייול היו רעיונות היעילות שהופקו באמצעות שיפורים תפעוליים, משפטיים או מנהליים. אחת ההנחות העיקריות הייתה דגש על רציונליות. 48 על פי ההנהלה המדעית, היה היגיון בפעולות, וסמכות פורמלית וידע היו הזרזים העיקריים למוטיבציה במקום העבודה. ניהול מדעי נטה להמעיט בהשפעות הלחצים החברתיים על אינטראקציות אנושיות. 49 תנועת יחסי אנוש שיפרה את הניהול המדעי מכיוון שהכירה בכך שעמדותיהם, תפיסותיהם ורצונותיהם של אנשים ממלאים תפקיד בביצועיהם במקום העבודה. עם הכרה זו, למשל, החלו המנהלים להבין כי יישוב סכסוכים קשה יותר מגישת הניהול המדעי שתוארה.

    ההבדל העיקרי בין ניהול מדעי לתורת יחסי אנוש היה שתורת יחסי אנוש הכירה בכך שגורמים חברתיים הם מקור כוח במקום העבודה. בעוד טיילור הכיר בקיומם של לחצים חברתיים בארגון, הוא ביקש לצמצם אותם באמצעות שכר, כלומר פיצוי עובדים על הייצור למרות שלחץ חברתי אילץ את העובדים להפחית את הייצור. פייול הכיר גם בקיומם של סוגיות חברתיות, אך הוא הדגיש את המחויבות לארגון כטכניקת ניהול ולא כמחויבות של עובדים זה לזה או לממונה עליהם. וובר שם דגש על שלטון החוק והאמין שחוקים ותקנות ינחו את החברה והתאגידים. עם זאת, הוא לא השקיע מספיק אנרגיה בזיהוי התוצאות שקורות כאשר הכללים מתפרקים. פייול וובר לא הכירו בתפקיד התרבות הארגונית בארגון ולא בדקו מקרוב מדוע העובדים אינם ממלאים אחר הוראות. תנועת יחסי האנוש הוסיפה עוד מהיסוד החברתי לחקר ותורת העבודה. 50

    אולי אף מחקרי מחקר לא הובנו לא נכון כמו מחקרי הות'ורן. מחקרי הות'ורן הם ניסוי המחקר המשפיע ביותר, הלא מובן והביקורת ביותר בכל מדעי החברה. האגדה מספרת כי אלטון מאיו (1880—1949) חקר, תיאר ופיתח תיאוריה של יחסי אנוש המבוססת על ניסוי שערך בשנים 1924—1932 במפעל הות'ורן של חברת החשמל המערבית בקיקרו אילינוי. עם זאת, יש מעט מאוד מהאגדה שנכונה. האמת מורכבת יותר וקשה להבנה. רוב ספרי הלימוד טוענים כי מאיו חקר וערך את המחקרים. ובכל זאת זו בדיה. המחקרים החלו על ידי חוקרים מהמכון הטכנולוגי של מסצ'וסטס. מאיו לא הסתבך עד 1927. אף על פי כן, חזונו של מאיו על הות'ורן הוא שהגיע לשלוט בספרות.

    השלב הראשון של מחקרי הות'ורן נקרא מחקר התאורה, והוא ביקש למדוד את השפעת האור על התפוקה. המחקר לא היה חד משמעי מכיוון שהיו יותר מדי משתנים מלבד אור שיכולים להשפיע על תפוקת העובדים. החוקרים התקשו להבין מדוע התפוקה גדלה. השלב השני של המחקר נקרא ממסר-הרכבה-מבחן oom, וניסויים אלה בוצעו בחדר שבו חוקרים בדקו את ההשפעה של תנאי עבודה כגון הפסקות, אורך יום העבודה, ארוחות צהריים שסופקו על ידי החברה, ושיטת התשלום הייתה על הפרודוקטיביות. הם בחרו שש עובדות צעירות להיות חלק מצוות שהפיק מתג ממסר טלפון. כל אישה הייתה צעירה ולא סביר שתתחתן בקרוב. אישה אחת הוטלה לאסוף את החלקים כדי לבצע את המעבר, וכל אחת מחמש הנשים האחרות הוטלה להרכיב רכיב אחד בממסר הטלפון. החוקרים מצאו כי הייצור גדל ללא קשר לאיזה משתנה עבר מניפולציה. עם זאת, חייל עדיין התרחש במהלך הניסוי. לאחר ששני עובדים פוטרו בגלל בעיה בריאותית והתחתנו, הייצור גדל עוד יותר. התוצאות הפתיעו את החוקרים: הם ציפו לראות ירידה אך במקום זאת ראו עלייה עקבית.

    מנהלי הות'ורן פנו לאלטון מאיו, פסיכולוג אוסטרלי מאוניברסיטת הרווארד, כדי להסביר את התוצאות התמוהות. רוב המחלוקת בנוגע למחקרי הות'ורן נובעת ממעורבותו של מאיו. מאיו ציין כי ניתן להגדיל את הייצור אם ההנהלה תבין את תפקיד עמדות העובדים הבודדים לעבודה וגם תיקח בחשבון כיצד עמדות קבוצתיות משפיעות על ההתנהגות. מאיו תיאר כי נושאים חברתיים ותשומת לב שהקדיש המפקח לנושאים אלה מילאו תפקיד בהגדלת הייצור. נשות הות'ורן קיבלו חירויות בעבודה, כולל היכולת להציע הצעות בנוגע לתנאי עבודתן. רבות מנשות הות'ורן הרגישו שהן מיוחדות וכי אם הן יתפקדו היטב במשימת הרכבת הממסר, יתייחסו אליהן טוב יותר על ידי הנהלת החברה. בנוסף, נשות הות'ורן התיידדו מאוד זו עם זו. הקשר שלהם כצוות וסיפוק מוגבר בעבודתם נראה שהניע את הנשים לביצועים גדולים יותר. עם זאת, המחקר מצא כי תמריצים כספיים הם גם מניע ברור לביצועים.

    מחקר שלישי, שנקרא מחקר חדר החיווט בבנק, נערך בין השנים 1931 - 1932. במקום להיבחר להקים קבוצה חדשה, המשתתפים במחקר חדר החיווט בבנק כללו קבוצה שכבר קיימת, כזו שהייתה לה מספר התנהגויות רעות. ללא קשר לתמריצים כספיים, חברי הקבוצה החליטו שהם ייצרו רק 6,000 עד 6,600 קשרים ביום. עובדים שייצרו יותר נודו או נפגעו בזרוע כדי להוריד את הייצור. ג'ורג 'הומנס סיכם את ההבדל בתוצאות מכלול הממסר וניסויי חדר החיווט בבנק:

    "שתי הקבוצות פיתחו ארגון חברתי בלתי פורמלי, אך בעוד שאנשי הבנק היו מאורגנים בניגוד להנהלה, אסיפי הממסר אורגנו בשיתוף עם ההנהלה במרדף אחר מטרה משותפת. לבסוף, התגובות של שתי הקבוצות למצבן התעשייתי היו מצד אחד הגבלת התפוקה ומצד שני עלייה יציבה ומבורכת בתפוקה. הניגודים האלה נושאים לקח משלהם".

    חוקרים מצאו כי נוצרו קליקות שהציבו כללים לא פורמליים על העובדים בתוך קבוצה. לדברי הומנס, העובדים יצרו קשר גם עם אחד המנהלים לשליטה בייצור. הגילוי שההנהלה יכולה לבנות ברית עם כוח העבודה כדי להגביל את הייצור הייתה תרומה בולטת למחשבת הניהול באותה תקופה. זה מצביע על כך שסמכות ניהולית יכולה להישבר אם המנהל לא מסכים עם מדיניות ההנהלה כלפי העובדים.

    הות'ורן חשמלי plant.png
    מוצג 3.5 המפעל החשמלי של הות'ורן מחקרי הות'ורן בחנו את ההשפעות שיש להבדלים בתנאי העבודה (כגון תזמון ותדירות ההפסקות) על התפוקה. המונח קיבל את שמו מהניסויים שנערכו במפעל ווסטרן אלקטריק הות'ורן, שמודגם כאן, הממוקם בסיקרו, אילינוי. מחקרים אלה הפכו את הרעיון לפופולרי כי עמדות משפיעות על הביצועים. קרדיט: (נחלת הכלל/פליקר/יצירה זו נמצאת ברשות הרבים בארצות הברית מכיוון שהיא פורסמה בארצות הברית בין השנים 1923 - 1977 ללא הודעת זכויות יוצרים.)

    מה המשמעות של המחקרים? ברמה מסוימת, הם היו חסרי משמעות כי הם הוכיחו מעט. ואכן, הם נקראו חסרי ערך מבחינה מדעית. היו יותר מדי משתנים שעברו מניפולציה; גודל המדגם היה קטן מדי; תצפיות נאספו באקראי; חוקרי הות'ורן צפו בניסויים באמצעות עדשות אידיאולוגיות משלהם. הם עשו טעויות בהנחה שהשכר לא היה משמעותי לעובדים, כאשר במציאות השכר היה כוח מניע משמעותי. אולם ביקורות אלה מתעלמות משתי עובדות עיקריות על מחקרי הות'ורן. הראשון הוא שמחקרי הות'ורן היו הראשונים שהתמקדו בחיי העבודה בפועל של העובדים. זה היה שינוי בולט במחקר הסוציולוגי. העובדה השנייה היא שהמחקרים נועדו לייצר מחקר עתידי, ומחקר עתידי אכן גילה שלגישות יש תפקיד מרכזי בקביעת התוצאות במקום העבודה. ממצא חשוב נוסף נגע לתפקיד המפקח. התנהגויות, עמדות ורגשות רבים של עובדים מקורם בפעולות המפקח שלהם. מתח ועייפות יכולים להיות תוצאה של אינטראקציות עם מפקחים ועמיתים לעבודה; הם אינם רק תגובה לתנאים פיזיים פחות אידיאליים. לבסוף, מחקרי הות'ורן הראו כי מוטיבציה לעבודה היא פונקציה של מגוון רחב של גורמים, כולל שכר, קשרים חברתיים, משמעות, תחומי עניין וגישות.

    ברנרד ו"אזור האדישות"

    צ'סטר ברנרד (1886—1961) היה נשיא חברת הטלפונים בל בניו ג'רזי. 51 כנשיא, הוא קיבל כמות יוצאת דופן של זמן לערוך מחקר. ברנרד היה סטודנט בהרווארד, ובאמצעות קשריו שם, הוא גילה על חלק מהמחקר התעשייתי שמתרחש. תרומתו הבולטת הייתה ספר בשם תפקידי ההנהלה. 52 ברנרד טען כי מטרתו של מנהל היא להשיג משאבים מחברים בארגון על ידי הבטחת ביצוע עבודתם וכי קיים שיתוף פעולה בין קבוצות שונות בארגון. תפקידו הבולט הנוסף של מנהל הוא להעסיק ולשמר עובדים מוכשרים. ברנרד הגדיר ארגון רשמי כפעילויות מתואמות במודע בין שני אנשים או יותר אך ציין כי תיאום כזה לא צפוי להימשך זמן רב מאוד, גורם שעשוי להסביר מדוע חברות רבות אינן שורדות לפרקי זמן ארוכים.

    ברנרד האמין כי מנהלים מפעילים סמכות בצורה הטובה ביותר באמצעות תקשורת ושימוש בתמריצים. תקשורת בתוך ארגון צריכה לכלול ערוצי תקשורת מוגדרים, ולעובדים צריכה להיות גישה לידע ומידע. התקשורת צריכה להיות ברורה, ישירה וכנה כך שחברי ארגון יבינו מה מצופה מהם.

    ברנרד הדגיש כמה תוצאות חשובות בנוגע לתמריצים. חלק מהתמריצים שלו שיקפו את העיסוק של תנועת יחסי אנוש בתוצאות חברתיות אך מיתנו את הדגש של תנועה זו מתוך הבנה שעובדים עמלו על שכר. התמריץ הראשון היה שיהיו תמריצים כספיים וחומריים אחרים לעידוד ביצועים וייצור טובים יותר. התמריץ השני היה שיהיו תמריצים לא מהותיים, כגון הכרה. התמריץ השלישי היה שתנאי העבודה צריכים להיות רצויים. התמריץ הרביעי והאחרון היה שעובדים ימצאו גאווה ומשמעות בעבודה שהם עושים. ברנרד האמין ששילוב של אלמנטים אלה יבטיח שיתוף פעולה ותרומות מצד חברי הארגון.

    בעוד שממצאיו על תפקידי מנהלים, תקשורת ותמריצים היו משמעותיים, התרומה הגדולה ביותר של ברנרד לחקר הניהול כללה את מה שהוא כינה "אזור האדישות". הרעיון מאחורי אזור האדישות הוא שהעובדים יצייתו לפקודות אם הם אדישים כלפיהם. זה לא אומר שהם צריכים להסכים עם הצווים או לתמוך בהם. במקום זאת, אזור האדישות מצביע על כך שעובדים צריכים רק להיות אדישים לפקודה לעקוב אחריה וכי העובדים ימלאו אחר הוראות בשל נטייתו הטבעית של הפרט לעקוב אחר סמכות. יש להגיע לאזור האדישות באמצעות הגורמים הבאים. ראשית, על העובדים להיות בעלי יכולת לעמוד בצו. שנית, העובדים חייבים להבין את הסדר. שלישית, הסדר חייב להיות עקבי עם מטרות ארגוניות. כדי שההנהלה וגם העובד ישתפו פעולה, יש ליישר את האינטרסים שלהם. רביעית, אסור שהסדר יפר את אמונותיו האישיות של הפרט. ברנרד סיפק הסבר מדוע עובדים לא תמיד מצייתים לפקודות.

    פולט ופתרון סכסוכים

    מרי פארקר פולט (1868—1933) מצאה דרך להשתמש בעקרונות התנועה ליחסי אנוש כדי לפתור חלק מהבעיות במסגרת הניהול המדעי. פולט היה מדען פוליטי מהרווארד. (עבודתה על יו"ר הבית נותרה הקלאסית בתחום.) לאחר שסיימה את לימודיה בהרווארד, בהינתן ההזדמנויות המוגבלות לנשים, היא הגיעה לתחום העבודה הסוציאלית. היא המשיכה לפרסם עבודות על פילוסופיה ומדעי המדינה, אך בהתבסס על קשרי העבודה הסוציאליים שלה, היא מצאה את עצמה במהרה נסחפת לחברת טיילור, קבוצה המוקדשת לעקרונות הניהול המדעי. בהמשך הקריירה שלה, היא פנתה לעסקים. כפי שרן ובדיאן מציינים, באופן כרונולוגי היא השתייכה לעידן הניהול המדעי, אך מבחינה אינטלקטואלית היא השתייכה לעידן התנועה ביחסי אנוש. 53

    עבודתו של פולט התעלמה במידה רבה במשך שנים בין אם בגלל שהיא הייתה מקורית מדי או בגלל היותה אישה; סביר להניח ששני הגורמים מילאו תפקיד. 54 רעיונותיה לא מצאו קבלה מועטה במהלך התקופה מכיוון שבזמנה ההנהלה ראתה בעובדים רק כלים. ההתמקדות שלה הייתה כיצד להפחית את הקונפליקט. תרומתה של פולט הייתה בכך שהיא ציינה כי על ההנהלה לקחת בחשבון דאגות חברתיות בעת התמודדות עם עובדים.

    היא שאלה שאלות של ניהול: איך אנחנו יוצרים אחדות של פעולה? כיצד נעזור לעובדים לחיות חיים מלאים ועשירים יותר? כיצד אנו תורמים להצלחה קבוצתית? טענתה הייתה שהתנהגות אינדיבידואלית מושפעת ומשפיעה על אחרים בקבוצה. 55 בהתאם לכך, היא טענה כי הצורך בעקרון התיאום לקיים אינטראקציה מתמשכת בין כל הגורמים. מה שהיא התכוונה היה שגם ההנהלה וגם העובד צריכים להיות מסוגלים להבין את נקודת המבט של האחר. היא ביקשה שגם ההנהלה וגם העובד יחלקו כוח זה עם זה, במקום שיהיה להם כוח זה על זה. בנוסף, בניגוד לוובר ועוד בקנה אחד עם טיילור, היא האמינה כי הכוח צריך להיות מבוסס על ידע ומומחיות.

    פולט טען גם כי ישנן מספר דרכים לפתור סכסוכים. הראשון הוא שמפלגה אחת תשלוט באחרת. בדומיננטיות, מפלגה אחת מכתיבה את תנאי ההסדר. פולט הכיר בכך שמעט מאוד מצבים בחיים מאפשרים זאת וכי עבור חברות רבות גישה זו אינה אפשרית מבלי לעלות בעלויות חברתיות מבחינת כוח עבודה לא מושפע. הפתרון השני הוא פשרה. בפשרה, אף אחד מהצדדים לא מקבל בדיוק את כל מה שהוא רוצה, והטוב ביותר שכל צד יכול לעשות הוא להשיג תוצאה שגם כל אחד יכול להסכים. הבעיה בגישה זו היא ששני הצדדים מוותרים על מה שהם באמת רוצים ומסתפקים במה שהם יכולים להסכים עליו. בפשרה, אף צד אינו מאושר. הדרך השלישית לפתור קונפליקט היא אינטגרציה, המתרחשת כאשר כל צד מציין את העדפותיו ומנסה להגיע להסכמה. פולט סיפק דוגמה לאינטגרציה:

    בספריית הרווארד יום אחד, באחד החדרים הקטנים יותר, מישהו רצה לפתוח את החלון. רציתי לסגור אותו. פתחנו את החלון בחדר הסמוך שבו אף אחד לא ישב. 56

    נראה כי מצב זה הוא פשרה. אבל התבונן בזה מקרוב; פולט רצתה שהחלון ייסגר, ובן זוגה ללימודים רצה חלון פתוח. זה פשוט לא היה צריך להיות בחדר הזה. מכיוון שהם סידרו מחדש את הבעיה, הם הגיעו לפיתרון שהיה משביע רצון לשניהם.

    בדיקת קונספט

    מה תרמו מחקרי הות'ורן, ברנרד ופייול למחשבת הניהול?

    מה תרמו עבודותיהם של פולט ומאיו למחשבה הניהולית?

    הפניות

    48. ג'פרי א 'זוננפלד, "שופך אור על לימודי הות'ורן". כתב העת להתנהגות תעסוקתית, 1985, 6, 111-130.

    49. רן, ד 'א', ובדיאן, א 'ג' 2009. התפתחות מחשבת הניהול. (מהדורה 6), ניו יורק: וויילי.

    50. רן, ד 'א', ובדיאן, א 'ג' 2009. התפתחות מחשבת הניהול. (מהדורה 6), ניו יורק: וויילי.

    51. ג'האני, ר 'ריי (2002) "המנהל" של צ'סטר ברנרד והמשרד מבוסס הידע ", החלטת ניהול 40 (10): 980 - 991.

    52. צ'סטר א 'ברנרד, תפקידי ההנהלה (קיימברידג ': הוצאת אוניברסיטת הרווארד, 1938),

    53. רן, ד 'א', ובדיאן, א 'ג' 2009. התפתחות מחשבת הניהול. (מהדורה 6), ניו יורק: וויילי.

    54. מרי פ 'פולט: יצירת דמוקרטיה, שינוי ניהול, טון, ג'ואן סי, ניו הייבן: הוצאת אוניברסיטת ייל, 2003

    55. מרי פ 'פולט: יצירת דמוקרטיה, שינוי ניהול, טון, ג'ואן סי, ניו הייבן: הוצאת אוניברסיטת ייל, 2003

    56. פולט, מ 'פ' (1926). היסודות הפסיכולוגיים: קונפליקט בונה בהנרי מטקאלף. יסודות מדעיים למנהל עסקים, בולטימור, MD, חברת וויליאמס ווילקינס עמ '116.