Skip to main content
Global

3.5: ניהול מתוצרת טיילור

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    205686

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    מטרות למידה
    1. להבין כיצד פרדריק וינסלו טיילור השפיע על תורת הניהול, וכיצד יעילות הניהול משפיעה על תורת הניהול הנוכחית.

    המהפך הכלכלי של המהפכה התעשייתית היה עד גם לתהפוכות חברתיות אדירות. לשיעורים המקצועיים בארה"ב (עורכי דין, מנהלים, רופאים) היו חששות רבים. 28 מכיוון שיותר ויותר אנשים עבדו כעת במפעלים, היה פוטנציאל ליצור תת-מעמד קבוע של עובדים בעלי השכלה נמוכה הנאבקים להתפרנס. רפורמים רבים חשו שאפשר להקצין עובדים ולנסות באופן פעיל לשפר את תנאי העבודה שלהם, את שכרם וכן הלאה, ובכך לשבש את הסטטוס קוו של שוקי העבודה, מה שמוביל לשביתות, מהומות, אלימות. היו גם חששות שכסף, השפעה ולחץ מצד עסקים גדולים משחיתים את הפוליטיקה וגוברים על רצון העם.

    למעמד הפועלים היו חששות רבים מחיי העבודה שלהם. כאמור, היה חשש עמוק שהעבודה תיעלם בגלל ייצור יתר. היו גם חששות לגבי שכר, קביעות עבודה וצדק במקום העבודה. והיה מעט בדרך של סטנדרטיזציה בכל הנוגע לאופן שבו יש לבצע משימות. 29 כאשר פרנק גילברת ', חלוץ בניהול מדעי, התלמד כבנאי בשנת 1885, הוא ציין כי לימדו אותו שלוש דרכים להניח לבנים למרות שאין צורך ביותר משיטה אחת.

    במפעלים לא היה חשש רב לבריאותם הגופנית או הנפשית של העובדים, ולא היו הפסקות. 30 ההנהלה וכוח העבודה היו במחלוקת מרושעת זה עם זה. ההנהלה תקבע את קצב העבודה הצפוי ליום, ובתגובה, העובדים יתאחדו כדי להגביל את הייצור. פעולה זו, המכונה "חייל", הייתה הפחתה מכוונת של התפוקה מצד העובד. אותם עובדים שייצרו יתר על המידה או לא היו יכולים לצפות שהציוד שלהם ייהרס או שהם עצמם ייפגעו פיזית. היו מעט מאוד תמריצים, אם בכלל, שניתנו על ידי ההנהלה. כאשר מנהלים ביקשו להניע עובדים, הם עשו זאת באמצעות מכות פיזיות ועונשים אחרים. 31 לאף אחד מהצדדים לא הייתה סיבה לבטוח או לשתף פעולה עם הצד השני.

    בהרכבה של בעיות ניהול, היה כעת ביקוש למנהלים, אך היו מעטים מאוד מהם למלא את הדרישה הזו, מכיוון שלא ניתנה הכשרה מועטה. לפני המהפכה התעשייתית, חברות היו ברובן בידי משפחה או בעלים/מנהל יחיד. ככל שהחברות הלכו וגדלו ומורכבות יותר והחלפת הסחורות התרחשה על פני יותר ויותר אזורים, לרוב בעלי העסקים כבר לא הייתה המומחיות לנהל מפעלים גיאוגרפיים ופיננסיים כה עצומים. 32 ובכל זאת היה מעט בדרך להכשרת ניהול או חינוך. לא היו כתבי עת מלומדים מבוססים, כגון כתב העת האקדמיה לניהול, או כתבי עת למתרגלים, כגון סקירה עסקית של הרווארד. גם בתי ספר לעסקים לא היו עד 1881, אז הוקם בית הספר לעסקים וורטון באוניברסיטת פנסילבניה. החינוך העסקי בתקופה זו כלל בעיקר שיעורים שלימדו עבודת מזכירות. תחומי בעלות הברית, כמו פסיכולוגיה וסוציולוגיה, היו בחיתוליהם. כל חינוך ניהולי שהיה קיים נלמד בעיקר משיעורי היסטוריה וספרות. למרות שהיו דוגמאות רבות לניהול מצוין ונורא כאחד, חינוך זה היה אנקדוטלי ולא שיטתי.

    השלב השני של המהפכה התעשייתית החל עם הקמת הניהול כדיסציפלינה ייחודית של ידע. הלידה של ההנהלה לא הייתה בבריטניה, אלא בארצות הברית. 33 לדברי יועץ הניהול והמחנך פיטר דרוקר, פיתוח הניהול היה אחת התרומות העיקריות של ארצות הברית לעולם, יחד עם מגילת העצמאות. 34 במקביל התבססה ההנהלה, הסוציולוגיה והפסיכולוגיה התפתחו, ומחקרי ההיסטוריה והכלכלה הפכו מדעיים ופורמליים יותר. ההנהלה גם הפכה רשמית כתחום לימוד בשיטה המדעית. דרוקר הצהיר כי התפתחות הניהול היא אחד הגורמים שעצרו את התפתחות הרדיקליות בארצות הברית מכיוון שהיא הגדילה את התפוקה, הורידה מחירים והעלתה את השכר לעובדים. הצלחת הניהול המדעי העלתה עובדים למעמד הביניים. התפתחות מכריעה זו יוחסה לאדם אחד במיוחד: פרדריק ווינסלו טיילור.

    פרדריק ווינסלו טיילור (1856—1915) ידוע כאבי הניהול המדעי. הוא נולד לאצולה של הקווייקר בפנסילבניה, ובתחילה תכנן לנסוע להרווארד ולהיות עורך דין או מנהל עד שסבל מפגיעה בעיניים שמנעה ממנו לקרוא, 35 מכיוון שהרווארד כבר לא אופציה, טיילור הלך לעבוד במפעל של חבר משפחה, חברת פלדה מידווייל. טיילור לקח את העבודה וקודם במהירות מיצרן תבניות למנהל עבודה ולאחר מכן למהנדס ראשי. במהלך תקופה זו, הוא היה עד למעשים רבים שמטרתם להגביל או לצמצם את הייצור - כולל הרס הכלים שלו - והוא זה שטבע את המונח חייל כדי לתאר מעשה מכוון זה. 36 במקום לעמוד מנגד ולראות מעשים חסרי טעם כאלה משפיעים על העסק שעבד עבורו, טיילור החליט לנקוט בפעולה. ראשית, הוא הלך למכון הטכנולוגי של סטיבנס כדי לקבל רקע בהנדסה. ואז הוא לקח את הידע הזה ויישם אותו על עבודתו.

    חשוב לציין כי טיילור לא היה הוגה מקורי. רבים מרעיונותיו הגיעו מהוגים אחרים, במיוחד האנגלי צ'ארלס באבג '(1791—1871). 37 תרומתו של טיילור הייתה בכך שהוא קידם מערכת ניהול כוללת על ידי איחוד הרעיונות והפילוסופיות של רבים אחרים. למרות שהוא אולי לא המציא את המחקר המדעי של ניהול, טיילור תרם לשימוש וסינתזה של ניהול על ידי חלוץ השימוש במחקרי זמן, חלוקת עבודה המבוססת על תפקוד, מערכות בקרת עלויות, הדרכה בכתב לעובדים, תכנון ותקן ציוד. טיילוריזם הוא עדיין הבסיס לניהול מודרני, כולל שימוש בתמריצים. לדוגמה, טיילור הדגיש את ייצור החלקים, כלומר העובדים קיבלו שכר עבור הסכום שהם ייצרו. טיילור גם הדגיש את הרעיון של עבודות דיפרנציאליות, כלומר אם עובדים ייצרו יותר מסכום מסוים, ישולמו להם יותר. לחלק ממערכות התגמול, כגון עמלות מכירה (כלומר, תשלום עבור כמה שאתה מוכר), יש את הבסיס שלהן בעבודתו של טיילור.

    תרומתו העיקרית של טיילור הייתה בכך שהוא העריך ידע ומדע על פני מסורת וכללי אצבע. הוא פירק כל מעשה ייצור לחלקים הקטנים ביותר שלו וצפה בעובדים הטובים ביותר מבצעים את עבודתם. באמצעות שעון עצר כדי לתזמן את פעולות העובדים, טיילור קבע את הדרך היעילה והיעילה ביותר לביצוע משימה נתונה. לאחר פירוק כל עבודה לחלקים המרכיבים שלה, טיילור שיחזר אותם כפי שהם צריכים להיעשות. טיילור גם פיתח לימודי ניהול זמן כדי לפרק את יום העבודה של האדם לסדרת פעילויות. לאחר מכן הוא תזמן את ביצוע כל פעילות כדי לראות איזו דרך היא המהירה ביותר. הוא היה בונה מחדש את העבודה רק בדרכים היעילות ביותר האפשריות ואז יכשיר עובדים לבצע את המשימה. ועל ידי מתן אפשרות לעובדים לקבל תקופות מנוחה לאורך כל היום, הוא הצליח לגרום לעובדים לעבוד מהר יותר ויותר מבלי לעייף אותם. 38

    אחת התרומות המשמעותיות של טיילור לתרגול ולמקצוע הניהול הייתה הרעיון של עבודה מהשורה הראשונה. כשטיילור פיתח את הרעיון של עבודה מהשורה הראשונה, הוא עשה זאת מתוך הרעיון שעובדים צריכים לעשות עבודה רבה ככל שהם מסוגלים פיזית ונפשית לעשות. אלה שלא היו מסוגלים פיזית או נפשית לעמוד בקצב הייצור ובדרישות העבודה נשלחו לאזורים שונים במפעל בהם יכלו לעבוד בצורה היעילה ביותר. עבודה ממדרגה ראשונה התבססה לא על מאמץ גופני או התפרצויות פעילות, אלא על מה שניתן היה לצפות שעובד באופן מציאותי לעשות.

    טיילור פיתח גם מערכת לניהול משימות שאפשרה לעבודה להתרחש בצורה יעילה יותר ואפשרה לפרק את עבודת המפקח כדי שיוכל לתפקד בתחום פעילויות נפרד. מיקוד זה איפשר למפקחים לתכנן ולשלוט טוב יותר בפעילויות עליהן היו עובדיהם אחראים. טיילור האמין שמנהלים יהפכו טובים יותר ומתאימים יותר לניתוח תחום ההתמחות הספציפי שלהם, עם סמכות שהגיעה מתוך ידע ומיומנות ולא רק מעמדה או כוח. הוא גם פיתח שיטת חשבונאות עלויות שהפכה לחלק בלתי נפרד מתכנון ובקרה יומיומיים, ולא משהו שהוחל רק על ניתוח ארוך טווח.

    הטיילוריזם התבסס על ארבעה עקרונות ניהול המוצגים בטבלה 3.2.

    עקרון 1: מנהל צריך לפתח כלל מדעי לכל היבט של עבודה. מעקב אחר עיקרון זה מבטיח שהעבודה מבוססת על נתונים אובייקטיביים שנאספו באמצעות מחקר ולא על כללי אצבע. לדוגמה, אנשים רבים האמינו כי מתן אפשרות לעובדים לעשות הפסקות יגביל את כמות העבודה שניתן לעשות. אחרי הכל, איך עובד יכול לייצר אם הוא לא עובד? טיילור שינה גישה זו באמצעות מחקר שהוכיח את היתרונות של הפסקות במהלך יום העבודה. בשל המחקר של טיילור, אנו נהנים כעת מהפסקות קפה.

    עקרון 2. מבחינה מדעית לבחור ולהכשיר כל עובד. כשתגיע לפרק על ניהול משאבי אנוש, תראה שהרעיונות של טיילור עדיין מחזיקים מעמד. לפני עבודתו של טיילור, בחירת העובדים נעשתה על בסיס העדפה, נפוטיזם או בחירה אקראית. טיילור קיבל את עבודתו במידווייל מכיוון שהבעלים היה חבר של אביו. באופן דומה, עובדים נבחרו בדרך כלל למשרה מסוימת תוך התחשבות מועטה אם הם כשירים פיזית או נפשית לבצע אותה. טיילור שינה נקודת מבט זו על ידי שימוש במחקר כדי למצוא את העובד הטוב ביותר לתפקיד.

    עקרון 3. ההנהלה וכוח העבודה צריכים לעבוד יחד כדי להבטיח שהעבודה תתבצע על פי עקרונות הניהול. התבוננותו של טיילור מנוגדת לעקרונות הוותיקים של ההנהלה ושל העובד שהאמין שכל אחד הוא האויב של השני. במקום איבה, טיילור הדגיש את שיתוף הפעולה ואת הצורך ביחסי העבודה להועיל הדדית.

    עקרון 4. יש לחלק את העבודה והאחריות באופן שווה בין ההנהלה לעובדים. בעבר, ההנהלה קבעה את ההוראות, והעובדים צייתו או חסמו אותם. טיילור האמין שלהנהלה ולעובדים יש אחריות משותפת זה לזה. אחריות ההנהלה הייתה לבחור מדעית את כמות התפוקה ליום ולספק שכר הוגן. בתמורה, העובדים היו אמורים לספק יום עבודה הוגן.

    עקרונות הניהול המדעי
    ראשון. הם מפתחים מדע לכל מרכיב בעבודתו של אדם, המחליף את שיטת כלל האצבע הישנה.
    השני. הם בוחרים מדעית ואז מאמנים, מלמדים ומפתחים את העובד, ואילו בעבר הוא בחר בעבודתו שלו והכשיר את עצמו כמיטב יכולתו.
    שלישית. הם משתפים פעולה בלבביות עם הגברים כדי להבטיח את כל העבודה הנעשית בהתאם לעקרונות המדע שפותח.
    רביעית. יש חלוקה כמעט שווה של העבודה והאחריות בין ההנהלה לעובדים. ההנהלה משתלטת על כל העבודות שעבורן הם מתאימים יותר מהעובדים, בעוד שבעבר כמעט כל העבודה וחלק הארי של האחריות הושלכו על הגברים.

    טבלה 3.2 (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    האקוליטים של טיילור

    בנוסף לעבודתו פורצת הדרך בנושא ניהול מדעי, משך טיילור מגוון רחב של אנשים מוכשרים שסייעו לו במחקר שלו. האדם החשוב הראשון היה המתמטיקאי קרל ג 'בארת (1860—1939). בארת 'תרם שתי תרומות בולטות. הראשון היה עבודתו על עייפות העובדים. הוא ניסה למצוא אילו היבטים העיפו עובד. השני היה השימוש שלו בכלל השקופיות לחישוב כמה פלדה לחתוך. כלל שקופיות הוא סרגל עם רצועה מרכזית הזזה. זה מאפשר לבצע חישובים במהירות ובדייקנות. בארת פיתח אחד לחיתוך פלדה. לפני עבודתו של בארת, העובדים נדרשו לבצע חישובים קשים כדי לקבוע כמה פלדה לחתוך. בדרך כלל, הם ניחשו, מה שהוביל להרבה טעויות ובזבוז. עם זאת, עם כלל השקופיות, מספר השגיאות פחת וכך גם העלויות הכרוכות בהן.

    תורם בולט נוסף לשיטותיו של טיילור היה הנרי גאנט (1861—1919), שפיתח את תרשים גנט, שאיפשר שליטה רבה ומדויקת יותר על תהליך הייצור. תרשים גנט, המוצג בתערוכה 3.4, עקב אחר מה שהיה אמור להיעשות לעומת מה שנעשה בפועל. גנט נותן שני עקרונות לתרשימים שלו: ראשית, מדוד את משך הזמן הדרוש להשלמת פעילות. שנית, השתמש במרחב בתרשים כדי לייצג חזותית כמה פעילות הייתה צריכה להסתיים באותו זמן נתון. כיום, הדבר הקרוב ביותר לתרשים גנט הוא מערכת תזמון. תרשימים אלה אפשרו להנהלה לראות כיצד הפרויקטים מתקדמים, לנקוט בצעדים כדי לראות אם הם עומדים בלוח הזמנים ולפקח על חששות התקציב. 39 גנט גם היה חלוץ במערכת הבונוס לעובדים, שבה העובדים קיבלו בונוס אם השלימו את המשימה שהוטלה עליהם.

    גנט Chart.png
    מוצג 3.4 ייחוס תרשים גנט: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC BY-NC-SA 4.0

    התורמים המרכזיים הבאים למערכת הניהול המדעית של טיילור היו פרנק (1868—1924) וליליאן גילברת '(1878—1972), 40 זוג שלפעמים התחרו ולפעמים עבדו עם טיילור. פרנק גילברת 'היה בנאי שלפני ששמע על טיילור החל למצוא דרכים להגביל את עייפותו ולהניח ביעילות רבה יותר לבנים. בניגוד לטיילור, גילברט עסק בלימודי תנועה, בהם היה מצלם תנועות שונות בזמן שמישהו עבד בעבודה. כדי לקבוע את הדרך היעילה ביותר לביצוע משימה, למשל, גילברט הפחית את כל תנועות היד לשילוב כלשהו של 17 תנועות בסיסיות. לאחר מכן גילברט יחשב את הדרך היעילה ביותר לביצוע עבודה. גילברט צילם עובדים המבצעים מגוון רחב של עבודות, כולל לבנים, חובות מזכירות ואפילו משחק בייסבול.

    כשעבד בבנייה פיתח גילברת מערכת ניהול שכללה כללים לגבי אי עישון בעבודה, פרס של עשרה דולר על ההצעה הטובה ביותר כיצד לשפר את העבודה, ומערכת הכשרה חדשה כך שלמדו עובדים רק את הדרך הטובה ביותר לבצע משימה. הוא פיתח כלל לפיו כל אתרי התאונות יצולמו לשימוש בתביעות עתידיות. גילברט גם הכין עובדים לתפקידיהם בהווה ובעתיד על ידי הצגת תוכנית לקידום, הכשרה ופיתוח. מערכת זו דרשה מסלולי קידום תרשימים ושמירת רשומות לצורך הערכות ביצועים. הוא רצה להרשים הן לעובדים והן למנהלים הבנה של עייפות וכיצד לשפר את השכר. במחקריו הבין גילברת כי המונוטוניות לא באה מהתפקיד עצמו, אלא מחוסר עניין של עובד בתפקיד.

    ליליאן גילברת אולי לא הייתה יוצרת התנועה לפסיכולוגיה תעשייתית, אך היא הביאה אלמנט אנושי לחקר ולתרגול הניהול בעזרת הכשרתה ותובנה. היא הצהירה שכדי להבין כיצד לעבוד טוב יותר, עלינו להבין את העובד. תחת ניהול מדעי, למשל, הבנת העובד הפכה לעיקרון בסיסי בבחירת עובדים למשימות מסוימות ומתן תמריצים לעובדים. המטרה הייתה לפתח כל אדם למלוא הפוטנציאל שלו על ידי חיזוק תכונותיו האישיות, יכולותיו המיוחדות וכישוריו. לאחר מותו של פרנק גילברט, ליליאן גילברט העבירה את המיקוד שלה להגברת היעילות הביתית, ותוך כדי כך עיצבה את המטבח המודרני.

    החסרונות של טיילור

    טיילור היה מונומני במשימה להמיר כמה שיותר אנשים לניהול מדעי. אולם למרות אמונתו וקנאותו, רעיונותיו של טיילור לא הובנו היטב, והוא משך אליו יותר אויבים מאשר חסידים. 41 טיילור משך איבה מצד האיגודים מכיוון שהוא היה נגדם; הוא האמין כי איגודים מפרידים עובדים מההנהלה. טיילור משך איבה מצד העובדים מכיוון שהשווה אותם לקופים וחיות נטל אחרות. וטיילור זכה לחוסר האמון והאיבה של ההנהלה מכיוון שהוא מתח ביקורת עליהם על כישלונות הניהול הקודמים שלהם. לטיילור הייתה אישיות קשה והכעיסה כמעט את כולם.

    בנוסף, טיילור עשה כמה טעויות. טיילוריזם, למרות טענותיו, לא היה תיאוריה כוללת של ניהול, אלא מערכת ניהול המיועדת למנהלי חזית, אלה המפקחים באופן מיידי. בדרך כלל הוא התעלם מאסטרטגיה ויישום וחשב על עובדים ככלי מכונה שיש לתמרן ולא כבני אדם. למרות שהיה מודע ללחצים קבוצתיים, הוא האמין שתמריצים כספיים יכולים להתגבר על לחצים קבוצתיים. פיקוח זה גרם לו להתעלם מההיבטים האנושיים של הטיפול בעובדים, אלה שכללו רגשות, אישיות וגישות.

    בעוד טיילור בהחלט היה אדם פגום, ביקורות אלה אינן מפחיתות את תרומתו הגדולה. טיילור שינה באופן דרמטי את שיטות הניהול ויצר את עולם הניהול המודרני. חוקרים עתידיים לא החליפו את טיילור, אלא השלימו אותו. מה שמדהים בטיילור לא היה שהוא צדק בזמנו ובמקומו, אלא שחזונו ממשיך להיות בעל משמעות ותוצאה גם בימינו. 42 ההנהלה הייתה באמת תוצרת טיילור.

    בדיקת קונספט
    1. רשום את התרומות של טיילור ומקורביו.
    2. איך טיילור שינה את הניהול?

    28. מקגר, מייקל. חוסר שביעות רצון עז: עלייתה ונפילתה של התנועה המתקדמת באמריקה, 1870—1920 (2003)

    29. וויבה, רוברט. החיפוש אחר הסדר, 1877—1920 (1967)

    30. קניגל, רוברט (1997) הדרך הטובה ביותר: פרדריק ווינסלו טיילור וחידת היעילות (לונדון: ליטל, בראון)

    31. קניגל, רוברט (1997) הדרך הטובה ביותר: פרדריק ווינסלו טיילור וחידת היעילות (לונדון: ליטל, בראון)

    32. רן, ד 'א', ובדיאן, א 'ג' 2009. התפתחות מחשבת הניהול. (מהדורה 6), ניו יורק: וויילי.

    33. רן, ד 'א', ובדיאן, א 'ג' 2009. התפתחות מחשבת הניהול. (מהדורה 6), ניו יורק: וויילי.

    34. דרוקר, פ '1954: תרגול הניהול (ניו יורק: הארפר ואחים)

    35. קאקאר, סודהיר (1970). פרדריק טיילור: מחקר באישיות וחדשנות. קיימברידג ': הוצאת אוניברסיטת ויסקונסין.

    36. ספנסר קלאו, "פרדריק ווינסלו טיילור: משיח הזמן והתנועה". מורשת אמריקאית, 1979, 30 (5), 26-39.

    37. צ'ארלס ד 'ורג' ורונלד ג 'גרינווד, פרדריק וו טיילור: אבי הניהול המדעי (הומווד, אילינוי: Business One ארווין, 1991), 253-260.

    38. עקרונות הניהול המדעי. ניו יורק ולונדון, הארפר ואחים

    39. רן, ד 'א', ובדיאן, א 'ג' 2009. התפתחות מחשבת הניהול. (מהדורה 6), ניו יורק: וויילי.

    40. קרן, מ '(2011). מניהול מדעי ועד עשיית בית: תרומתה של ליליאן מ 'גילברת לפיתוח מחשבה ניהולית. ניהול והיסטוריה ארגונית, 6 (2), 145-161.

    41. צ'ארלס ד 'ורג' ורונלד ג 'גרינווד, פרדריק וו טיילור: אבי הניהול המדעי (הומווד, אילינוי: Business One ארווין, 1991), 253-260.

    42. אדווין א 'לוק, "רעיונותיו של פרדריק וו טיילור: הערכה." סקירת האקדמיה לניהול, 1982, 7, 14-24