Skip to main content
Global

2.5: חסמים לקבלת החלטות אפקטיביות

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    205818

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    מטרות למידה
    1. הבן את המחסומים הקיימים המקשים על קבלת החלטות אפקטיבית.

    ישנם מספר חסמים לקבלת החלטות יעילות. מנהלים אפקטיביים מודעים לחסמים הפוטנציאליים הללו ומנסים להתגבר עליהם ככל האפשר.

    רציונליות מוגבלת

    למרות שאולי נרצה לחשוב שאנחנו יכולים לקבל החלטות רציונליות לחלוטין, זה לרוב לא מציאותי בהתחשב בסוגיות המורכבות העומדות בפני המנהלים. קבלת החלטות לא רציונלית נפוצה, במיוחד עם החלטות לא מתוכנתות. מכיוון שלא התמודדנו עם מצב מסוים בעבר, אנו לא תמיד יודעים אילו שאלות לשאול או איזה מידע לאסוף. גם כאשר אספנו את כל המידע האפשרי, ייתכן שלא נוכל להבין את כל זה באופן רציונלי, או לחזות במדויק או לחזות את התוצאות לפי בחירתנו. רציונליות מוגבלת היא הרעיון שלנושאים מורכבים איננו יכולים להיות רציונליים לחלוטין מכיוון שאיננו יכולים לתפוס במלואם את כל החלופות האפשריות, וגם איננו יכולים להבין את כל ההשלכות של כל חלופה אפשרית. למוח שלנו יש מגבלות מבחינת כמות המידע שהם יכולים לעבד. באופן דומה, כפי שנרמז קודם לכן בפרק, גם כאשר למנהלים יש את היכולת הקוגניטיבית לעבד את כל המידע הרלוונטי, לעתים קרובות עליהם לקבל החלטות מבלי שיהיה להם זמן לאסוף את כל הנתונים הרלוונטיים - המידע שלהם אינו שלם.

    הסלמה בהתחייבות

    לאור היעדר מידע מלא, המנהלים לא תמיד מקבלים את ההחלטה הנכונה בהתחלה, וייתכן שלא ברור שההחלטה הייתה גרועה עד לאחר שחלף זמן מה. לדוגמה, שקול מנהל שהיה צריך לבחור בין שתי חבילות תוכנה מתחרות שהארגון שלה ישתמש בהן על בסיס יומי כדי לשפר את היעילות. בתחילה היא בוחרת במוצר שפותח על ידי החברה הגדולה והמבוססת יותר, תוך נימוק שיהיו להם משאבים כספיים גדולים יותר להשקיע בכדי להבטיח שהטכנולוגיה תהיה טובה. עם זאת, לאחר זמן מה מתברר כי חבילת התוכנה המתחרה הולכת להיות עדיפה בהרבה. בעוד שמוצר החברה הקטנה יותר יכול להשתלב במערכות הקיימות בארגון בהוצאות קטנות נוספות, המוצר של החברה הגדולה יותר ידרוש השקעה ראשונית גדולה בהרבה, כמו גם עלויות שוטפות משמעותיות לתחזוקתו. אולם בשלב זה נניח שהמנהל כבר שילם עבור התוכנה (הנחותה) של החברה הגדולה יותר. האם היא תנטוש את הדרך בה היא נמצאת, תקבל את ההפסד על הכסף שהושקע עד כה ותעבור לתוכנה הטובה יותר? או שהיא תמשיך להשקיע זמן וכסף בניסיון לגרום למוצר הראשון לעבוד? הסלמה במחויבות היא הנטייה של מקבלי ההחלטות להישאר מחויבים להחלטה לקויה, גם כאשר הדבר מוביל לתוצאות שליליות יותר ויותר. ברגע שאנו מתחייבים להחלטה, אנו עשויים להתקשות להעריך מחדש את ההחלטה באופן רציונלי. זה יכול להיראות קל יותר "להישאר בקורס" מאשר להודות (או להכיר) שההחלטה הייתה גרועה. חשוב להכיר בכך שלא כל ההחלטות יהיו טובות, למרות מאמצינו הטובים ביותר. מנהלים אפקטיביים מכירים בכך שהתקדמות בדרך הלא נכונה אינה באמת התקדמות, והם מוכנים להעריך מחדש החלטות ולשנות כיוון במידת הצורך.

    אילוצי זמן

    מנהלים מתמודדים לעתים קרובות עם אילוצי זמן שיכולים להפוך את קבלת ההחלטות האפקטיבית לאתגר. כאשר יש מעט זמן פנוי לאיסוף מידע ולעבד אותו באופן רציונלי, יש לנו הרבה פחות סיכוי לקבל החלטה לא מתוכנתת טובה. לחצי זמן יכולים לגרום לנו להסתמך על היוריסטיקה ולא לעסוק בעיבוד עמוק. למרות שהיוריסטיקה חוסכת זמן, עם זאת, הם לא בהכרח מובילים לפיתרון הטוב ביותר האפשרי. המנהלים הטובים ביותר מעריכים כל העת את הסיכונים הכרוכים בפעולה מהירה מדי נגד אלה הקשורים לאי פעולה מהירה מספיק.

    אי וודאות

    בנוסף, מנהלים מקבלים לעתים קרובות החלטות בתנאים של אי וודאות - הם לא יכולים לדעת את התוצאה של כל חלופה עד שהם בוחרים בפועל את החלופה הזו. שקול, למשל, מנהל שמנסה להחליט בין אחד משני קמפיינים שיווקיים אפשריים. הראשון שמרני יותר אך עולה בקנה אחד עם מה שהארגון עשה בעבר. השנייה מודרנית ועדינה יותר, ועשויה להביא לתוצאות טובות בהרבה.. או שזה יכול להיות כישלון מרהיב. המנהל שמקבל את ההחלטה יצטרך בסופו של דבר לבחור קמפיין אחד ולראות מה קורה, מבלי לדעת מה היו התוצאות עם הקמפיין החלופי. אי וודאות זו יכולה להקשות על מנהלים מסוימים לקבל החלטות, מכיוון שהתחייבות לאופציה אחת פירושה ויתור על אפשרויות אחרות.

    הטיות אישיות

    קבלת ההחלטות שלנו מוגבלת גם על ידי ההטיות שלנו. אנו נוטים להרגיש יותר בנוח עם רעיונות, מושגים, דברים ואנשים המוכרים לנו או דומים לנו. אנו נוטים להיות פחות נוחים עם מה שאינו מוכר, חדש ושונה. אחת ההטיות הנפוצות ביותר שיש לנו, כבני אדם, היא הנטייה לאהוב אנשים אחרים שלדעתנו דומים לנו (כי אנחנו אוהבים את עצמנו). 7 אמנם ניתן להבחין בדמיון זה (בהתבסס על מאפיינים דמוגרפיים כגון גזע, מין וגיל), אך הם יכולים להיות גם תוצאה של חוויות משותפות (כגון השתתפות באותה אוניברסיטה) או תחומי עניין משותפים (כגון הימצאות במועדון ספרים יחד). הטיה והעדפה "דומה לי" זו למוכר יכולה להוביל למגוון בעיות למנהלים: העסקת מועמדים פחות מוסמכים מכיוון שהם דומים למנהל בדרך כלשהי, לשים לב יותר לדעות של עובדים מסוימים ולהתעלם או להוזיל אחרים, בחירת טכנולוגיה מוכרת על פני חדשה עדיפה, היצמדות לספק שידוע על פני אחד שיש לו איכות טובה יותר וכן הלאה.

    זה יכול להיות קשה להפליא להתגבר על ההטיות שלנו בגלל אופן הפעולה של המוח שלנו. המוח מצטיין בארגון מידע לקטגוריות, והוא לא אוהב להשקיע את המאמץ לארגן מחדש לאחר הקמת הקטגוריות. כתוצאה מכך, אנו נוטים לשים לב יותר למידע המאשר את האמונות הקיימות שלנו ופחות תשומת לב למידע המנוגד לאמונותינו, חסרון המכונה הטיית אישור. 8

    למעשה, אנחנו לא אוהבים שהאמונות הקיימות שלנו מאתגרות. אתגרים כאלה מרגישים כמו איום, הנוטה לדחוף את מוחנו לעבר המערכת הריאקטיבית ולמנוע מאיתנו להיות מסוגלים לעבד באופן הגיוני את המידע החדש באמצעות המערכת הרפלקטיבית. קשה לשנות את דעתם של אנשים לגבי משהו אם הם כבר בטוחים בהרשעותיהם. כך, למשל, כאשר מנהלת שוכרת עובדת חדשה שהיא באמת אוהבת ומשוכנעת שהיא הולכת להיות מצוינת, היא תטה לשים לב לדוגמאות לביצועים מצוינים ולהתעלם מדוגמאות לביצועים גרועים (או לייחס אירועים אלה לדברים שמחוץ לשליטת העובד). המנהל גם נוטה לסמוך על אותו עובד ולכן יקבל את ההסברים שלו לביצועים גרועים מבלי לאמת את האמת או הדיוק של הצהרות אלה. ההפך הוא הנכון גם; אם אנו לא אוהבים מישהו, נשים לב לתשלילים שלו ונתעלם או יוריד את החיוביות שלו. אנו נוטים פחות לסמוך עליהם או להאמין למה שהם אומרים בערך נקוב. זו הסיבה שהפוליטיקה נוטה להיות מאוד מקוטבת ואנטגוניסטית בתוך מערכת דו-מפלגתית. זה יכול להיות קשה מאוד לקבל תפיסות מדויקות של אלה שאנחנו אוהבים ואלה שאנחנו לא אוהבים. המנהל האפקטיבי ינסה להעריך מצבים מנקודות מבט מרובות ולאסוף דעות מרובות כדי לקזז הטיה זו בעת קבלת החלטות.

    קונפליקט

    לבסוף, קבלת החלטות אפקטיבית יכולה להיות קשה בגלל קונפליקט. רוב האנשים לא אוהבים קונפליקט וימנעו ממנו במידת האפשר. עם זאת, ההחלטה הטובה ביותר עשויה להיות החלטה שתכלול קונפליקט כלשהו. שקול מנהל שיש לו כפוף שלעתים קרובות מאחר לעבודה, וגורם לאחרים להיאלץ להתרחק מאחריותם על מנת לכסות את העובד המנוח. המנהל צריך לנהל שיחה עם אותו עובד כדי לתקן את ההתנהגות, אך העובד לא יאהב את השיחה ועשוי להגיב בצורה שלילית. שניהם הולכים להיות לא נוחים. המצב עשוי להיות כרוך בסכסוך, אשר רוב האנשים מוצאים מלחיץ. עם זאת, ההחלטה הנכונה היא עדיין לנהל את השיחה גם אם (או במיוחד אם) העובד אחרת הוא נכס למחלקה.

    דנטה Disparte.png
    תערוכה 2.5 דנטה דיספארטה דנטה דיספארטה הוא המייסד והמנכ"ל של Risk Cooperative וגם מחבר שותף של זריזות סיכונים גלובלית וקבלת החלטות. הוא מציע כי סיכונים בלתי צפויים ובלתי צפויים הופכים תכופים יותר ופחות צפויים ומשפיעים יותר על יותר אנשים בו זמנית. אשראי (אמריקה החדשה/פליקר/ייחוס 2.0 גנרי (CC BY 2.0))

    אם ההתנהגות הרעה לא תתוקן, היא תימשך, מה שהולך לגרום לבעיות נוספות במקום העבודה בטווח הרחוק. עובדים אחרים עשויים להכיר בכך שהתנהגות זו מותרת, והם עשויים גם להתחיל להגיע לעבודה מאוחר או לעסוק בהתנהגויות שליליות אחרות. בסופו של דבר, חלק מהעובדים עשויים להיות מתוסכלים מספיק שהם מחפשים מקום עבודה אחר. ראוי לציין כי במצב זה, העובדים הטובים ביותר ימצאו מקומות עבודה חדשים במהירות רבה ביותר. חשוב למנהלים להכיר בכך שלמרות שקונפליקט יכול להיות לא נוח (במיוחד בטווח הקצר), ישנם מקרים בהם יש צורך שהקבוצה, המחלקה או הארגון יתפקדו ביעילות בטווח הארוך.

    כדאי גם לחשוב על קונפליקט במונחים של קונפליקט תהליכים או קונפליקט ביחסים. 9 קונפליקט תהליכים, קונפליקט לגבי הדרך הטובה ביותר לעשות משהו, יכול למעשה להוביל לשיפור הביצועים, כאשר אנשים בוחנים אפשרויות שונות יחד על מנת לזהות פתרונות מעולים. קונפליקט ביחסים הוא קונפליקט בין אנשים שהוא אישי יותר וכרוך בהתקפות על אדם ולא על רעיון. קונפליקט מסוג זה מזיק בדרך כלל ויש לדכא אותו במידת האפשר. הפגיעה בקונפליקט ביחסים מתעוררת לפחות בחלקה מכיוון שתחושת תקיפה אישית תגרום לאדם לחזור למערכת התגובה של המוח.

    מנהלים אפקטיביים צריכים להיות מודעים במיוחד לאפשרות של קונפליקט ביחסים בעת מתן משוב ועליהם לשמור על משוב ממוקד בהתנהגויות ופעילויות (אופן ביצוע הדברים) ולא באדם. להיות מודע להתמודדות עם קונפליקטים ביחסים מצביע על מדוע אינטליגנציה רגשית ואמפתיה מועילים למנהיגים ארגוניים. מנהיגים כאלה נוטים יותר להיות קשובים לתוצאות המזיקות של סכסוך ביחסים. מגזר "מנהיגות ניהולית" מראה כיצד מנכ"ל אחד מעודד שיתוף פעולה אמפתי וכיצד מאמץ זה מוכיח את עצמו כמועיל.

    מנהיגות ניהולית

    הטרנספורמציה של סאטיה נדלה של מיקרוסופט

    כאשר סאטיה נדלה הפך למנכ"ל מיקרוסופט בשנת 2014, הוא הפעיל שינוי משמעותי בתרבות הארגון. הוא רצה שזה יעבור מתרבות שמעריכה "יודעים הכל" לתרבות שמעריכה "ללמוד הכל". במקום שהעובדים ירגישו צורך להוכיח שהם האדם החכם ביותר בחדר, הוא רצה שהם יהפכו למאזינים, לומדים ומתקשרים סקרנים ויעילים. רק באמצעות למידה מתמשכת ושיתוף פעולה זה עם זה ועם לקוחות, מיקרוסופט תישאר מסוגלת לפתח ולספק פתרונות טכנולוגיים מעולים.

    אחד המנדטים הראשונים של נדלה כמנכ"ל היה לבקש מכל חברי צוות ההנהלה הבכירה לקרוא את הספר תקשורת לא אלימה מאת מרשל רוזנברג. המוקד העיקרי של הספר הוא בתקשורת אמפתית - גישה חביבה ועדינה יותר ממה שעובדי מיקרוסופט היו רגילים אליה. נדלה מאמינה שפיתוח אמפתיה מוביל להבנה מוגברת של הצרכים והרצונות של הצרכנים ויכולת משופרת לפתח מוצרים ושירותים טובים יותר באמצעות שיתוף פעולה.

    נדלה אימץ גם יוזמות גיוון והכלה, אם כי הוא מודה בקלות שיש עוד מה לעשות. זהו, בין השאר, הרחבה של ההתמקדות שלו באמפתיה. עם זאת, זה גם עסק טוב, מכיוון שהגדלת מגוון הפרספקטיבות יכולה לעזור להניע חדשנות.

    שינוי תרבותי זה בא לידי ביטוי בהצהרת המשימה החדשה של מיקרוסופט: "להעצים כל אדם וכל ארגון על פני כדור הארץ להשיג יותר." העצמת כל אדם כוללת את העובדים של מיקרוסופט עצמה. השגת גיוון היא אתגר במיוחד בתעשייה הנשלטת על ידי גברים, ונדלה מודה שהוא עשה טעויות על סמך ההטיות שלו. בכנס נשים במחשוב בתחילת כהונתו כמנכ"ל, הציע נדלה שנשים לא צריכות לבקש העלאות כאשר הן ראויות להן; המערכת, לדבריו, תסדר את זה. מאוחר יותר הודה שהוא טעה והשתמש בטעות כפלטפורמה לצעדים גדולים יותר בזירה זו.

    פגישות צוות ההנהלה הבכירה במיקרוסופט השתנו ככל הנראה באופן דרמטי כתוצאה משינוי התרבות שמונע על ידי נדלה. בעבר, החברים חשו צורך להוכיח כל הזמן שהם יודעים את כל התשובות הנכונות בישיבות צוות. נדלה קבעה נורמות שונות; הוא מחפש דעות כנות מחברי הצוות ונותן משוב חיובי על בסיס קבוע. על ידי הרחקת המיקוד מלהיות תמיד צודק ולכיוון מוקד של למידה מתמשכת, התרבות במיקרוסופט הפכה לשיתופית יותר, והעובדים מוכנים יותר לקחת סיכונים כדי ליצור משהו מדהים. נראה כי שינוי התרבות משתלם: המוצרים של מיקרוסופט מתוארים כ"מגניבים "ו"מרגשים", פלטפורמת מחשוב הענן שלה עולה על התחרות, והביצועים הפיננסיים שלה השתפרו באופן דרמטי. שינוי התרבות של ארגון הוא משימה מסיבית, אבל ההנהגה של נאדלה במיקרוסופט מראה בבירור שזו החלטה שיכולה להשתלם.

    שאלות דיון

    1. האם אתה חושב שתרבות המתמקדת בלמידה הגיונית עבור מיקרוסופט? למה או למה לא?
    2. מהם היתרונות של תרבות המדגישה תקשורת אמפתית? האם אתה יכול לחשוב על חסרונות כלשהם?
    3. תפקיד המנכ"ל פירושו קבלת החלטות גדולות המשפיעות על הארגון כולו - כמו החלטה לשנות את התרבות. איך אתה חושב שאתה מתכונן לתפקיד הזה?

    מקורות: קנדל בייקר, "אושר: מיקרוסופט מהווה איום לגיטימי על אפל", ההמולה, 16 במרץ 2017. בוב אוונס, "10 דוגמאות עוצמתיות לחזון הטרנספורמטיבי של מנכ"ל מיקרוסופט, סאטיה נדלה", פורבס, 26 ביולי 2017. הארי מקראקן, "סטיה נדלה כותבת מחדש את הקוד של מיקרוסופט", חברה מהירה, 18 בספטמבר 2017, www.fastcompany.com/40457458... קוד מיקרוסופט. אנני פאלמר, "מיקרוסופט נולדה מחדש תחת המנכ"ל סטיה נדלה", הרחוב, 20 בספטמבר 2017.

    בדיקת קונספט
    1. הסבר את הרעיון של הטיית אישור.
    2. רשום ותאר לפחות שלושה חסמים לקבלת החלטות אפקטיבית.
    3. מתי קונפליקט מועיל ומתי הוא מזיק? למה?

    הפניות

    7. כריסטופר ל 'אברסון, מייקל הילי וויקטוריה רומרו. 2000. הטיה בקבוצה והערכה עצמית: מטה-אנליזה. סקירת אישיות ופסיכולוגיה חברתית, 4:157-173.

    8. אליזבת קולברט, 2017. מדוע עובדות אינן משנות את דעתנו הניו יורקר, 27 בפברואר 2017.

    9. קארן א 'ג'ן ואליזבת א' מניקס. 2001. האופי הדינמי של הסכסוך: מחקר אורך של קונפליקט בין קבוצות וביצועים קבוצתיים. כתב העת לאקדמיה לניהול, 44:238-251.