Skip to main content
Global

2.4: החלטות מתוכנתות ולא מתוכנתות

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    205801

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    מטרות למידה
    1. להבין את ההבדל בין החלטות מתוכנתות ולא מתוכנתות

    מכיוון שלמנהלים יש זמן מוגבל ועליהם להשתמש בזמן זה בחוכמה כדי להיות יעילים, חשוב להם להבחין בין החלטות שיכולות להחיל עליהם מבנה ושגרה (הנקראות החלטות מתוכנתות) לבין החלטות שהן חדשות ודורשות מחשבה ותשומת לב (החלטות לא מתוכנתות).

    החלטות מתוכנתות

    החלטות מתוכנתות הן אלה שחוזרות על עצמן לאורך זמן ועבורן ניתן לפתח מערכת כללים קיימת שתנחה את התהליך. החלטות אלה עשויות להיות פשוטות, או שהן יכולות להיות מורכבות למדי, אך הקריטריונים הנכנסים לקבלת ההחלטה ידועים או לפחות ניתן להעריך אותם במידת דיוק סבירה. לדוגמה, החלטה כמה חומרי גלם להזמין צריכה להיות החלטה מתוכנתת המבוססת על ייצור צפוי, מלאי קיים ומשך הזמן הצפוי למסירת המוצר הסופי. כדוגמה נוספת, שקול מנהל חנות קמעונאית המפתח את לוח הזמנים השבועי לעובדים במשרה חלקית. על המנהל לשקול עד כמה החנות עשויה להיות עסוקה, תוך התחשבות בתנודות עונתיות בעסקים. לאחר מכן, עליה לשקול את זמינות העובדים על ידי התחשבות בבקשות לחופשה ולחובות אחרות שעשויות להיות לעובדים (כגון בית ספר). קביעת לוח הזמנים עשויה להיות מורכבת, אך זו עדיין החלטה מתוכנתת: היא מתקבלת על בסיס קבוע על סמך קריטריונים מובנים היטב, כך שניתן ליישם מבנה על התהליך. לקבלת החלטות מתוכנתות, מנהלים מפתחים לעתים קרובות היוריסטיקה, או קיצורי דרך נפשיים, כדי לעזור להגיע להחלטה. לדוגמה, מנהל החנות הקמעונאית אולי לא יודע עד כמה החנות תהיה עסוקה בשבוע המכירה הגדולה, אך עשוי להגדיל באופן שגרתי את הצוות ב -30% בכל פעם שיש מכירה גדולה (מכיוון שזה היה יעיל למדי בעבר). היוריסטיקה יעילה - הם חוסכים זמן למקבל ההחלטות על ידי יצירת פתרון הולם במהירות. היוריסטיקה לא בהכרח מניבה את הפתרון האופטימלי - ייתכן שיידרש עיבוד קוגניטיבי עמוק יותר לשם כך. עם זאת, הם בדרך כלל מניבים פיתרון טוב. היוריסטיקה משמשת לעתים קרובות להחלטות מתוכנתות, מכיוון שניסיון בקבלת ההחלטה שוב ושוב עוזר למקבל ההחלטות לדעת למה לצפות ואיך להגיב. קבלת החלטות מתוכנתת ניתן גם ללמד בקלות יחסית לאדם אחר. ניתן לקבוע בבירור את הכללים והקריטריונים, וכיצד הם מתייחסים לתוצאות, כך שניתן לקבל החלטה טובה על ידי מקבל ההחלטות החדש. החלטות מתוכנתות מכונות לפעמים גם החלטות שגרתיות או מעורבות נמוכה מכיוון שאינן דורשות עיבוד נפשי מעמיק כדי להגיע להחלטה. החלטות מעורבות גבוהה ונמוכה מומחשות במוצג 2.3.

    מעורבות גבוהה לעומת נמוכה Decisions.png
    הצג 2.3 החלטות מעורבות גבוהה ומעורבות נמוכה. (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    החלטות לא מתוכנתות

    לעומת זאת, החלטות לא מתוכנתות הן החלטות חדשות ובלתי מובנות המבוססות בדרך כלל על קריטריונים שאינם מוגדרים היטב. עם החלטות לא מתוכנתות, סביר יותר שמידע יהיה מעורפל או לא שלם, וייתכן שמקבל ההחלטות יצטרך להפעיל שיקול דעת מתחשב וחשיבה יצירתית כדי להגיע לפתרון טוב. אלה מכונים לפעמים גם החלטות לא שגרתיות או כהחלטות מעורבות גבוהה מכיוון שהן דורשות מעורבות ומחשבה רבה יותר מצד מקבל ההחלטות. לדוגמה, שקול מנהל שמנסה להחליט אם לאמץ טכנולוגיה חדשה או לא. תמיד יהיו אלמונים במצבים מסוג זה. האם הטכנולוגיה החדשה באמת תהיה טובה יותר מהטכנולוגיה הקיימת? האם זה יהפוך למקובל עם הזמן, או שמא טכנולוגיה אחרת תהפוך לסטנדרט? הטוב ביותר שהמנהל יכול לעשות במצב זה הוא לאסוף כמה שיותר מידע רלוונטי ולהניחוש משכיל האם הטכנולוגיה החדשה תהיה כדאית. ברור שהחלטות לא מתוכנתות מציבות את האתגר הגדול יותר.

    תהליך קבלת ההחלטות בעוד שמקבלי החלטות יכולים להשתמש בקיצורי דרך נפשיים עם החלטות מתוכנתות, עליהם להשתמש בתהליך שיטתי עם החלטות לא מתוכנתות. תהליך קבלת ההחלטות מודגם ב מוצג 2.4וניתן לחלק אותו לסדרה של שישה שלבים, כדלקמן:

    1. הכירו בכך שצריך לקבל החלטה.
    2. צור חלופות מרובות.
    3. נתח את החלופות.
    4. בחר חלופה.
    5. יישם את החלופה שנבחרה.
    6. להעריך את האפקטיביות שלה.

    למרות ששלבים אלה עשויים להיראות פשוטים, אנשים לעתים קרובות מדלגים על צעדים או מבלים מעט מדי זמן בכמה צעדים. למעשה, לפעמים אנשים יסרבו להכיר בבעיה (שלב 1) מכיוון שהם לא בטוחים כיצד לטפל בה. נדון בצעדים בהמשך הפרק, כאשר נסקור דרכים לשיפור איכות קבלת ההחלטות.

    צעדים של החלטה Making.png
    מוצג 2.4 תהליך קבלת ההחלטות. (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    ייתכן שתבחין בדמיון בין שתי מערכות קבלת ההחלטות במוחנו לבין שני סוגי ההחלטות (מתוכנתות ולא מתוכנתות). בדרך כלל יהיה צורך לעבד החלטות לא מתוכנתות באמצעות המערכת הרפלקטיבית במוחנו על מנת שנוכל להגיע להחלטה טובה. אך עם החלטות מתוכנתות, היוריסטיקה יכולה לאפשר למקבלי ההחלטות לעבור למערכת המהירה והתגובתית ואז לעבור במהירות לנושאים אחרים.

    בדוק קונספט
    1. תן דוגמה להחלטה מתוכנתת שמנהל עשוי להתמודד איתה.
    2. תן דוגמה להחלטה לא מתוכנתת.
    3. מה הם היוריסטיקה, ומדוע הם מועילים?
    4. כיצד קשורות החלטות מתוכנתות ולא מתוכנתות למערכות הרפלקטיביות והתגובתיות במוח?