Skip to main content
Global

2.6: שיפור איכות קבלת ההחלטות

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    205831

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    מטרות למידה
    1. הבן כיצד מנהל יכול לשפר את קבלת ההחלטות האישיות שלו.

    מנהלים יכולים להשתמש במגוון טכניקות כדי לשפר את קבלת ההחלטות שלהם על ידי קבלת החלטות באיכות טובה יותר או קבלת החלטות במהירות רבה יותר. טבלה 2.1 מסכמת כמה מהטקטיקות הללו.

    סוג ההחלטה טכניקה הטבה
    החלטות מתוכנתות היוריסטיקה (קיצורי דרך נפשיים) חוסך זמן
      שביעות רצון (בחירת הפתרון המקובל הראשון) חוסך זמן
    החלטות לא מתוכנתות עברו באופן שיטתי את ששת השלבים בתהליך קבלת ההחלטות משפר את האיכות
      לדבר עם אנשים אחרים משפר את האיכות; מייצר אפשרויות נוספות, מפחית הטיה
      להיות יצירתי משפר את האיכות; מייצר אפשרויות נוספות
      לערוך מחקר; לעסוק בקבלת החלטות מבוססת ראיות משפר את האיכות
      לעסוק בחשיבה ביקורתית משפר את האיכות
      חשבו על ההשלכות לטווח הארוך משפר את האיכות
      שקול את ההשלכות האתיות משפר את האיכות

    טבלה 2.1 (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    חשיבות החוויה

    גורם שמתעלמים ממנו לעתים קרובות בקבלת החלטות יעילה הוא ניסיון. מנהלים עם ניסיון רב יותר למדו בדרך כלל יותר ופיתחו מומחיות רבה יותר שהם יכולים להיעזר בה בעת קבלת החלטות. הניסיון מסייע למנהלים לפתח שיטות והיוריסטיקה להתמודד במהירות עם החלטות מתוכנתות ועוזר להם לדעת איזה מידע נוסף לחפש לפני שהם מקבלים החלטה לא מתוכנתת.

    טכניקות לקבלת החלטות מתוכנתות טובות יותר

    בנוסף, הניסיון מאפשר למנהלים לזהות מתי למזער את הזמן המושקע בקבלת החלטות בנושאים שאינם חשובים במיוחד אך עדיין יש לטפל בהם. כפי שנדון קודם לכן, היוריסטיקה היא קיצורי דרך מנטליים שמנהלים לוקחים בעת קבלת החלטות מתוכנתות (שגרתיות, מעורבות נמוכה). טכניקה נוספת בה מנהלים משתמשים עם החלטות מסוג זה היא סיפוק. כאשר הוא מספק, מקבל החלטות בוחר את הפיתרון המקובל הראשון מבלי לעסוק במאמץ נוסף לזהות את הפיתרון הטוב ביותר. כולנו עוסקים בסיפוק כל יום. לדוגמה, נניח שאתה קונה מצרכים ואינך רוצה לבזבז יותר מדי. אם יש לך מספיק זמן, תוכל להשוות מחירים ולהבין את המחיר לפי משקל (או נפח) כדי להבטיח שכל פריט שתבחר הוא האפשרות הזולה ביותר. אבל אם אתה ממהר, אתה יכול פשוט לבחור מוצרים גנריים, בידיעה שהם זולים מספיק. זה מאפשר לך לסיים את המשימה במהירות בעלות נמוכה למדי.

    טכניקות לקבלת החלטות לא מתוכנתות טובות יותר

    במצבים בהם איכות ההחלטה קריטית יותר מהזמן המושקע בהחלטה, מקבלי ההחלטות יכולים להשתמש במספר טקטיקות. כאמור, יש להתייחס להחלטות לא מתוכנתות באמצעות תהליך שיטתי. לכן אנו דנים בטקטיקות אלה במסגרת שלבי קבלת ההחלטות. כדי לסקור, השלבים כוללים את הפעולות הבאות:

    1. הכירו בכך שצריך לקבל החלטה.
    2. צור חלופות מרובות.
    3. נתח את החלופות.
    4. בחר חלופה.
    5. יישם את החלופה שנבחרה.
    6. להעריך את האפקטיביות שלה.

    שלב 1: הכרה בכך שצריך לקבל החלטה

    מנהלים לא יעילים יתעלמו לפעמים מבעיות מכיוון שהם לא בטוחים כיצד לטפל בהן. עם זאת, הדבר נוטה להוביל לבעיות רבות יותר ויותר לאורך זמן. מנהלים אפקטיביים יהיו קשובים לבעיות ולהזדמנויות ולא יירתעו מלקבל החלטות שיכולות להפוך את הצוות, המחלקה או הארגון שלהם ליעילים ומוצלחים יותר.

    שלב 2: יצירת חלופות מרובות

    לעתים קרובות מנהל מבלה מספיק זמן רק בשלב 2 כדי ליצור שתי חלופות ואז עובר במהירות לשלב 3 על מנת לקבל החלטה מהירה. פתרון טוב יותר אולי היה זמין, אבל זה אפילו לא נחשב. חשוב לזכור כי עבור החלטות לא מתוכנתות, אתה לא רוצה למהר את התהליך. יצירת אפשרויות רבות אפשריות תגדיל את הסבירות להגיע להחלטה טובה. כמה טקטיקות המסייעות ביצירת אפשרויות נוספות כוללות שיחה עם אנשים אחרים (כדי לקבל את הרעיונות שלהם) וחשיבה יצירתית על הבעיה.

    לדבר עם אנשים אחרים

    מנהלים יכולים לעתים קרובות לשפר את איכות קבלת ההחלטות שלהם על ידי מעורבות אחרים בתהליך, במיוחד בעת יצירת חלופות. אנשים אחרים נוטים לראות בעיות מנקודות מבט שונות מכיוון שחוו חוויות חיים שונות. זה יכול לעזור ליצור חלופות שאולי לא שקלת אחרת. שיחה באמצעות החלטות גדולות עם מנטור יכולה גם להועיל, במיוחד עבור מנהלים חדשים שעדיין לומדים ומפתחים את המומחיות שלהם; מישהו עם ניסיון רב יותר יוכל לרוב להציע אפשרויות נוספות.

    להיות יצירתי

    לא תמיד אנו משייכים ניהול ליצירתיות, אך יצירתיות יכולה להועיל למדי במצבים מסוימים. בקבלת החלטות, יצירתיות יכולה להועיל במיוחד בעת יצירת חלופות. יצירתיות היא יצירת רעיונות חדשים או מקוריים; היא דורשת שימוש בדמיון ויכולת לסגת מהדרכים המסורתיות לעשות דברים ולראות את העולם. בעוד שאנשים מסוימים נראים יצירתיים באופן טבעי, זו מיומנות שתוכלו לפתח. להיות יצירתי דורש לתת למוח שלך לנדוד ולשלב ידע קיים מחוויות העבר בדרכים חדשות. השראה יצירתית עשויה להגיע כאשר אנו הכי פחות מצפים לה (במקלחת, למשל) מכיוון שאיננו ממוקדים מאוד בבעיה - אפשרנו למוחנו לנדוד. מנהלים השואפים להיות יצירתיים יקדישו את הזמן לראות בעיה מנקודות מבט מרובות, ינסו לשלב מידע בדרכים חדשותיות, לחפש דפוסים כלליים ולהשתמש בדמיונם כדי ליצור פתרונות חדשים לבעיות קיימות. נסקור את היצירתיות ביתר פירוט בפרק 18.

    שלב 3: ניתוח חלופות

    בעת יישום שלב 3, חשוב לקחת בחשבון גורמים רבים. חלופות מסוימות עשויות להיות יקרות יותר מאחרות, למשל, ומידע זה חיוני לעתים קרובות בעת ניתוח אפשרויות. מנהלים אפקטיביים יבטיחו כי אספו מספיק מידע בכדי להעריך את איכות האפשרויות השונות. הם גם ישתמשו בטקטיקות המתוארות להלן: עיסוק בקבלת החלטות מבוססות ראיות, חשיבה ביקורתית, שיחה עם אנשים אחרים והתחשבות בהשלכות ארוכות טווח ואתיות.

    האם יש לך את הנתונים והראיות האיכותיים ביותר?

    קבלת החלטות מבוססת ראיות היא גישה לקבלת החלטות הקובעת כי על המנהלים לאסוף באופן שיטתי את הראיות הטובות ביותר הקיימות כדי לעזור להם לקבל החלטות אפקטיביות. הראיות שנאספות עשויות לכלול את המומחיות של מקבל ההחלטות עצמו, אך סביר להניח שהיא תכלול גם ראיות חיצוניות, כגון שיקול של בעלי עניין אחרים, גורמים הקשריים הרלוונטיים לארגון, עלויות והטבות פוטנציאליות ומידע רלוונטי אחר. עם קבלת החלטות מבוססת ראיות, מעודדים מנהלים להסתמך על נתונים ומידע ולא על האינטואיציה שלהם. זה יכול להועיל במיוחד למנהלים חדשים או למנהלים מנוסים שמתחילים משהו חדש. (שקול את כל המחקרים שערכו רוביו וקורי בעת התחלת Away).

    לדבר עם אנשים אחרים

    כאמור, כדאי לקבל עזרה מאחרים בעת יצירת אפשרויות. זמן טוב נוסף לדבר עם אנשים אחרים הוא תוך ניתוח אפשרויות אלה; אנשים אחרים בארגון עשויים לעזור לך להעריך את איכות הבחירות שלך. חיפוש הדעות וההעדפות של אחרים הוא גם דרך מצוינת לשמור על פרספקטיבה, כך שמעורבות אחרים יכולה לעזור לך להיות פחות מוטה בקבלת ההחלטות שלך (בתנאי שתדבר עם אנשים שהטיות שלהם שונות משלך).

    האם אתה חושב באופן ביקורתי על האפשרויות?

    ניתן לשפר את המיומנות שלנו בהערכת חלופות גם על ידי התמקדות בחשיבה ביקורתית. חשיבה ביקורתית היא תהליך ממושמע של הערכת איכות המידע, במיוחד נתונים שנאספו ממקורות אחרים וטיעונים שהועלו על ידי אנשים אחרים, כדי לקבוע אם יש לסמוך על המקור או האם הטיעון תקף.

    גורם חשוב בחשיבה ביקורתית הוא ההכרה בכך שניתוח המידע הזמין של אדם עלול להיות פגום במספר טעויות לוגיות בהן הם עשויים להשתמש כאשר הוא מתווכח על טענתו או מגן על נקודת המבט שלו. ללמוד מהן הטעויות הללו והיכולת לזהות אותן כשהן מתרחשות יכול לעזור בשיפור איכות קבלת ההחלטות. ראה טבלה 2.2 למספר דוגמאות לכשלים לוגיים נפוצים.

    שם תיאור דוגמאות דרכים להילחם בכשל לוגי זה
    ללא רצף (לא עוקב) המסקנה המוצגת אינה מסקנה הגיונית או שאינה המסקנה ההגיונית היחידה המבוססת על הטיעון/ים.

    המתחרה הגדול ביותר שלנו מוציא יותר על שיווק ממה שאנחנו. יש להם נתח גדול יותר של השוק. לכן, אנחנו צריכים להשקיע יותר על שיווק.

    ההנחה שבשתיקה: יש להם נתח גדול יותר מהשוק מכיוון שהם מוציאים יותר על שיווק
    • בחן את כל הטיעונים. האם הם סבירים?
    • חפש כל הנחות שנעשות ברצף הטיעונים. האם הם סבירים?
    • נסה לאסוף ראיות התומכות או מפריכות את הטיעונים ו/או ההנחות.

    בדוגמה זו, אתה צריך לשאול:האם יש סיבות אחרות, מלבד ההוצאות שלהם על שיווק, למה המתחרה שלנו יש נתח גדול יותר של השוק?
    סיבה שקרית בהנחה שבגלל ששני דברים קשורים זה לזה, אחד גרם לשני "העובדים שלנו חולים יותר כשאנחנו סוגרים לחגים. אז אנחנו צריכים להפסיק לסגור לחגים".

    זה דומה ל- non-sequitur; זה מניח הנחה ברצף הארגומנטים.

    • שאלו את עצמכם האם הדבר הראשון באמת גורם לשני, או שמא משהו אחר עשוי להיות הגורם לכך.

    במקרה זה, מרבית החגים שעבורם נסגרים עסקים הם בסוף הסתיו והחורף (חג ההודיה, חג המולד), ויש יותר מחלות בתקופה זו של השנה בגלל מזג האוויר, לא בגלל סגירת העסק.
    אד הומינם (לתקוף את האיש) מפנה מחדש מהטיעון עצמו כדי לתקוף את האדם שמעלה את הטיעון "אתה לא באמת מתכוון לקחת את ג'ון ברצינות, נכון? שמעתי שהלקוח הכי גדול שלו פשוט זרק אותו בשביל ספק אחר כי הוא כולו דיבורים וללא תוכן". המטרה: אם תפסיק לסמוך על האדם, תוזיל את הטיעון שלו.
    • האם לאדם השני יש מה להרוויח, אג'נדה נסתרת, בניסיון לגרום לך לחוסר אמון בגוף הראשון?
    • אם הטיעון של האדם הראשון הגיע ממישהו אחר, האם זה יהיה משכנע?
    כשל גנטי אתה לא יכול לסמוך על משהו בגלל מקורותיו

    "זה נעשה בסין, אז זה חייב להיות באיכות נמוכה."

    "הוא עורך דין, אז אי אפשר לסמוך על שום דבר שהוא אומר."

    		 כשל זה מבוסס על סטריאוטיפים. סטריאוטיפים הם הכללות; חלקם אינם מדויקים באופן גס, ואפילו אלה המדויקים במקרים מסוימים לעולם אינם מדויקים בכל המקרים. הכירו בכך במה שהוא - ניסיון לטרוף הטיות קיימות.
    ערעור למסורת אם תמיד עשינו זאת בדרך מסוימת, זו חייבת להיות הדרך הנכונה או הטובה ביותר "תמיד עשינו את זה ככה." "אנחנו לא צריכים לשנות את זה; זה עובד מצוין כמו שזה."
    • שקול אם המצב השתנה, קורא לשינוי באופן שבו הדברים נעשים.
    • שקול אם מידע חדש מצביע על כך שנקודת המבט המסורתית אינה נכונה. זכור, נהגנו לחשוב שכדור הארץ שטוח.
    גישת העגלה אם רוב האנשים עושים את זה, זה חייב להיות טוב.

    "כולם עושים את זה."

    "הלקוחות שלנו לא רוצים להיות מוגשים על ידי אנשים כאלה."
    • זכרו שהרוב טועה לפעמים, ומה שפופולרי הוא לא תמיד מה שנכון.
    • שאל את עצמך האם "לעקוב אחר החבילה" יביא אותך לאן שאתה רוצה להיות.
    • זכרו שארגונים בדרך כלל מצליחים בכך שהם טובים יותר מהמתחרים שלהם במשהו.. כך שלעקוב אחר הקהל אולי לא תהיה הגישה הטובה ביותר להצלחה
    ערעור על רגש מפנה מחדש את הטיעון מההיגיון לרגש "אנחנו צריכים לעשות את זה בשביל סטיב [שנפטר לאחרונה]; זה מה שהוא היה רוצה".
    • פתח את המודעות שלך לרגשות שלך, והכיר מתי מישהו מנסה להשתמש בהם.
    • שאלו את עצמכם האם הוויכוח עומד בפני עצמו ללא הפנייה לרגשות שלכם.

    טבלה 2.2 (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    האם שקלת את ההשלכות לטווח הארוך?

    התמקדות בתוצאות מיידיות וקצרות קצר-תוך התחשבות מועטה בעתיד-עלולה לגרום לבעיות. לדוגמה, דמיין שמנהל צריך להחליט אם להנפיק דיבידנדים למשקיעים או להכניס את הכסף הזה למחקר ופיתוח כדי לשמור על צינור של מוצרים חדשניים. מפתה להתמקד רק בטווח הקצר: מתן דיבידנדים למשקיעים נוטה להיות טוב למחירי המניות. אך אי השקעה במחקר ופיתוח עשויה לגרום לכך שבעוד חמש שנים החברה לא תוכל להתחרות ביעילות בשוק, וכתוצאה מכך העסק נסגר. תשומת לב לתוצאות האפשריות לטווח הארוך היא חלק מכריע בניתוח חלופות.

    האם יש השלכות אתיות?

    חשוב לחשוב האם החלופות השונות העומדות לרשותך טובות או גרועות יותר גם מנקודת מבט אתית. לפעמים מנהלים עושים בחירות לא אתיות מכיוון שהם לא שקלו את ההשלכות האתיות של מעשיהם. בשנות השבעים ייצרה פורד את הפינטו, שהיה לו פגם מצער: המכונית הייתה עולה בלהבות בקלות כשהיא נגמרת מאחור. החברה לא זכרה בתחילה את הרכב מכיוון שראו את הבעיה מנקודת מבט פיננסית, מבלי להתחשב בהשלכות האתיות. 10 אנשים מתו כתוצאה מחוסר המעש של החברה. למרבה הצער, החלטות לא אתיות אלה ממשיכות להתרחש - ולגרום נזק - על בסיס קבוע בחברה שלנו. מנהלים אפקטיביים שואפים להימנע ממצבים אלה על ידי חשיבה על ההשלכות האתיות האפשריות של החלטותיהם. עץ ההחלטות במוצג 2.6 הוא דוגמה מצוינת לדרך לקבל החלטות ניהוליות תוך התחשבות בסוגיות אתיות.

    DecisionMakingFlowChart.png
    מוצג 2.6 עץ החלטות אתיות (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    חשיבה על שלבי קבלת ההחלטות האתיות עשויה להועיל גם כאשר אתה שואף לקבל החלטות טובות. מודל קבלת ההחלטות האתיות של ג'יימס רסט 11 מזהה ארבעה מרכיבים לקבלת החלטות אתיות:

    1. רגישות מוסרית — הכרה בכך שלסוגיה יש מרכיב מוסרי;
    2. שיפוט מוסרי - קביעה אילו פעולות נכונות לעומת שגויות;
    3. מוטיבציה/כוונה מוסרית - החלטה לעשות את הדבר הנכון; ו
    4. אופי מוסרי/פעולה - בעצם לעשות את מה שנכון.

    שים לב כי כישלון בכל נקודה בשרשרת יכול להוביל לפעולות לא אתיות! לקחת את הזמן כדי לזהות השלכות אתיות אפשריות יעזור לך לפתח רגישות מוסרית, המהווה צעד ראשון קריטי כדי להבטיח שאתה מקבל החלטות אתיות.

    לאחר שקבעת שלהחלטה יש השלכות אתיות, עליך לשקול אם החלופות השונות שלך נכונות או לא נכונות - האם הן יגרמו נזק או לא, ואם כן, כמה ולמי. זהו מרכיב השיפוט המוסרי. אם אינך בטוח אם משהו נכון או לא נכון, חשוב כיצד היית מרגיש אם ההחלטה הזו תגיע לעמוד הראשון של עיתון גדול. אם אתה מרגיש אשם או מתבייש, אל תעשה את זה! שים לב לרמזים הרגשיים האלה - הם מספקים מידע חשוב על האפשרות שאתה שוקל.

    השלב השלישי במודל קבלת ההחלטות האתיות כרוך בקבלת החלטה לעשות את הדבר הנכון, והשלב הרביעי כולל ביצוע החלטה זו. אלה אולי נשמעים, אך קחו בחשבון מצב בו הבוס שלכם אומר לכם לעשות משהו שאתם יודעים שהוא לא בסדר. כשאתה דוחף לאחור, הבוס שלך מבהיר שתאבד את עבודתך אם לא תעשה את מה שנאמר לך לעשות. כעת, קחו בחשבון שיש לכם משפחה בבית הנשענת על הכנסותיכם. קבלת ההחלטה לעשות את מה שאתה יודע שנכון עשויה להיות בעלות משמעותית עבורך באופן אישי. במצבים אלה, דרך הפעולה הטובה ביותר שלך היא למצוא דרך לשכנע את הבוס שלך שהפעולה הלא אתית תגרום נזק גדול יותר לארגון בטווח הארוך.

    שלב 4: בחירת חלופה

    לאחר שנוצרו וניתחו אפשרויות חלופיות, על מקבל ההחלטות לבחור באחת מהאפשרויות. לפעמים זה קל - אפשרות אחת עדיפה בבירור על האחרות. אולם לעיתים קרובות זהו אתגר מכיוון שאין "מנצח" ברור מבחינת האלטרנטיבה הטובה ביותר. כפי שהוזכר קודם לכן בפרק, יתכנו מספר אפשרויות טובות, ואיזו מהן תהיה הטובה ביותר אינה ברורה גם לאחר איסוף כל הראיות הזמינות. יתכן שלא תהיה אפשרות אחת שלא מרגיזה קבוצת בעלי עניין כלשהי, כך שתגרום למישהו להיות אומלל לא משנה מה תבחר. מקבל החלטות חלש עלול להיות משותק במצב זה, ולא יוכל לבחור בין החלופות השונות מחוסר אפשרות "הטובה ביותר" בעליל. הם עשויים להחליט להמשיך לאסוף מידע נוסף בתקווה להקל על החלטתם. כמנהל, חשוב לחשוב האם היתרון באיסוף מידע נוסף יעלה על עלות ההמתנה. אם יש לחצי זמן, יתכן שלא תתאפשר המתנה.

    הכירו בכך שהשלמות אינה ניתנת להשגה

    מנהלים אפקטיביים מכירים בכך שהם לא תמיד יקבלו החלטות אופטימליות (הטובות ביותר האפשריות) מכיוון שאין להם מידע מלא ו/או שאין להם זמן או משאבים לאסוף ולעבד את כל המידע האפשרי. הם מקבלים כי קבלת ההחלטות שלהם לא תהיה מושלמת ושואפים לקבל החלטות טובות בסך הכל. ההכרה בכך שהשלמות בלתי אפשרית תעזור גם למנהלים להסתגל ולשנות אם יבינו בהמשך שהחלופה שנבחרה לא הייתה האפשרות הטובה ביותר.

    לדבר עם אנשים אחרים

    זוהי נקודה נוספת בתהליך שבו שיחה עם אחרים יכולה להועיל. בחירת אחת החלופות תהיה בסופו של דבר באחריותך, אך כאשר אתה מתמודד עם החלטה קשה, שיחה באמצעות בחירתך עם מישהו אחר עשויה לעזור לך להבהיר שאתה אכן מקבל את ההחלטה הטובה ביותר מבין האפשרויות הזמינות. שיתוף מידע בעל פה גורם גם למוח שלנו לעבד מידע זה בצורה שונה, מה שיכול לספק תובנות חדשות ולהביא בהירות רבה יותר לקבלת ההחלטות שלנו.

    שלב 5: יישום החלופה שנבחרה

    לאחר בחירת חלופה, עליך ליישם אותה. זה אולי נראה ברור מכדי להזכיר אפילו, אך יישום יכול לפעמים להוות אתגר, במיוחד אם ההחלטה עומדת ליצור קונפליקט או חוסר שביעות רצון בקרב חלק מבעלי העניין. לפעמים אנו יודעים מה עלינו לעשות אך עדיין מנסים להימנע מלעשות זאת בפועל מכיוון שאנו יודעים שאחרים בארגון יתעצבנו - גם אם זה הפיתרון הטוב ביותר. עם זאת, המשך הוא הכרח להיות יעיל כמנהל. אם אינך מוכן ליישם החלטה, כדאי לעסוק בהשתקפות עצמית כלשהי כדי להבין מדוע. אם אתה יודע שההחלטה עומדת ליצור קונפליקט, נסה לחשוב כיצד תתייחס לקונפליקט הזה בצורה פרודוקטיבית. יתכן גם שאנחנו מרגישים שאין אלטרנטיבה טובה, או שאנחנו מרגישים לחוצים לקבל החלטה שאנחנו יודעים שעמוק בפנים אינה נכונה מבחינה אתית. אלה יכולים להיות בין ההחלטות הקשות ביותר. אתה תמיד צריך לשאוף לקבל החלטות שאתה מרגיש טוב לגביהן - כלומר לעשות את הדבר הנכון, אפילו מול לחצים לעשות עוול.

    שלב 6: הערכת יעילות ההחלטה שלך

    מנהלים מדלגים לפעמים על השלב האחרון בתהליך קבלת ההחלטות מכיוון שהערכת יעילות ההחלטה אורכת זמן, ומנהלים, שהם בדרך כלל עסוקים, אולי כבר עברו לפרויקטים אחרים. עם זאת, הערכת האפקטיביות חשובה. כאשר איננו מצליחים להעריך את הביצועים שלנו ואת תוצאות ההחלטות שלנו, איננו יכולים ללמוד מהניסיון באופן המאפשר לנו לשפר את איכות ההחלטות העתידיות שלנו.

    התייחסות מלאה לכל שלב בתהליך קבלת ההחלטות משפרת את איכות קבלת ההחלטות וכפי שראינו, מנהלים יכולים לעסוק במספר טקטיקות שיעזרו להם לקבל החלטות טובות. התבונן בתיבה אתיקה בפועל כדי לראות דוגמה לאופן שבו מנהל מסוים אחד מבצע טכניקות אלה לפועל לקבלת החלטות טובות.

    אתיקה בפועל

    רוב אולט, מנהל פרויקטים, הכנסייה הקהילתית בייסייד

    ברדנטון, פלורידה

    כשמדובר בקבלת החלטות, דילמות אתיות דורשות טיפול מיוחד. מכיוון שמנהלים מקבלים החלטות רבות, אין זה מפתיע שלחלק מההחלטות הללו יהיו השלכות אתיות. עם מספר בעלי עניין שיש לקחת בחשבון, לפעמים מה שהכי טוב לקבוצה אחת של בעלי עניין הוא לא מה שהכי טוב לאחרים. דיברתי עם רוב אולט על חוויותיו עם דילמות אתיות במהלך הקריירה שלו. רוב כבר בתפקידים ניהוליים במשך 25 שנים, מאז שהיה בן 19. הוא סיפר לי שהוא חווה כמה דילמות אתיות בתקופה ההיא.

    רוב בילה את רוב הקריירה שלו בעבודה בארגונים למטרות רווח, ובמשך כמחצית מהזמן הזה עבד בסביבת איגוד. מה שהוא מצא הכי מתסכל, ללא קשר לסביבה, היה כשהיה ברור לו מה נכון, אבל מה שנכון התנגש עם מה שהבוס שלו אמר לו לעשות. זה כלל מצב שבו הוא חש שצריך לפטר עובד בגלל התנהגות לא נכונה (אך לא היה), כמו גם מצב בו התבקש לפטר מישהו ללא עוררין. אבל מה שדיברנו עליו בעיקר היה התהליך שלו. איך הוא קיבל החלטות במצבים מאתגרים אלה?

    רוב הצהיר בבירור כי גישתו למצבים אלה השתנתה עם הניסיון. מה שהוא עשה בתחילת הקריירה שלו הוא לא בהכרח מה שהוא היה עושה עכשיו. הוא אמר שצריך ניסיון וקצת בגרות כדי להכיר בכך שכמנהיג ההחלטות שאתה מקבל משפיעות על חייהם של אנשים אחרים. הוא גם הסביר שנקודת מוצא לתהליך קבלת ההחלטות היא תמיד הכרה בעובדה שהתקבלת לעבודה כדי לייצר הטבה לחברה שלך. לכן החלטות המנהל צריכות להגיע מנקודת המבט של מה שהולך להיות לטובת הארגון לטווח הארוך (בנוסף למה שנכון מבחינה מוסרית). זה לא תמיד קל, מכיוון שהרבה יותר קל לצפות ולחזות את ההשלכות לטווח הקצר.

    שאלתי את רוב עם מי הוא דיבר לפני קבלת החלטות במצבים עם מרכיב אתי. רוב אמר לי שהוא הרגיש שאחד הדברים החשובים ביותר שעליך לעשות כמנהיג הוא ליצור ולבנות מערכות יחסים בכוונה עם אנשים שאתה סומך עליהם בארגון. ככה יש לך אנשים שאתה יודע שאתה יכול לדבר איתם כשמצבים קשים עולים. הוא היה מאוד ברור שתמיד צריך לדבר עם הבוס שלך, שיטה לקבל הבנה רחבה יותר של המתרחש בהקשר של הארגון הגדול יותר. הוא גם סיפר לי שהוא אוהב לדבר עם אביו, שבמקרה עבד בניהול משאבי אנוש בארגון Fortune 500 גדול. אביו תמיד עזר לספק את נקודת המבט של האופן שבו הדברים עשויים להתרחש לטווח ארוך אם אדם אחד יורשה לכופף את הכללים. רוב הבין בסופו של דבר שההשלכות ארוכות הטווח של זה היו כמעט תמיד שליליות: ברגע שמותר לאדם אחד להתנהג בצורה לא נכונה, אחרים מגלים זאת ומבינים שהם יכולים לעשות את אותו הדבר ללא השלכות. רוב גם מחפש את דעותיהם של אנשים אחרים בארגון לפני שהגיע להחלטות עם מרכיב אתי; הוא אמר לי שכשעבד בסביבת איגוד, הוא ניסה לוודא שיש לו מערכת יחסים טובה עם דייל האיגוד, כי זה היה מועיל לקבל את נקודת המבט של מישהו שהיה מחויב לצד העובד.

    הדילמה האתית הגדולה ביותר שרוב התמודד איתה הייתה כזו שהוא לא יכול היה לדבר איתי עליה. הוא לא הסכים עם מה שהוא מתבקש לעשות, וכשהיה ברור שאין לו ברירה אחרת בעניין, הוא התפטר מעבודתו במקום לעשות משהו שלדעתו אינו נכון. הוא קיבל חבילת פיצויים בתמורה לחתימה על הסכם סודיות, ולכן הוא לא יכול לחלוק פרטים, אבל מהשיחה שלנו היה ברור שהוא מרגיש שהוא עשה את הבחירה הנכונה. הדילמה האתית המסוימת הזו מבהירה עד כמה לפעמים יכולה להיות קבלת החלטות ניהולית מאתגרת.

    שאלות דיון

    1. אם היית מתמודד עם דילמה אתית, ממי היית מבקש עצה?
    2. תאר כמה החלטות שעשויות להיות טובות לרווחיות הארגון בטווח הקצר, אך גרועות לארגון בטווח הארוך.
    3. אילו גורמים היית לוקח בחשבון אם היית חושב לעזוב את עבודתך במקום לעשות משהו לא מוסרי?
    בדיקת קונספט
    1. הסבירו מהי סיפוק ומתי זו עשויה להיות אסטרטגיה טובה.
    2. מהם ששת השלבים בתהליך קבלת ההחלטות?
    3. מהם ארבעת השלבים הכרוכים בקבלת החלטות אתיות?

    הפניות

    10. לינדה ק 'טרווינו ומייקל א' בראון, 2004. להצליח להיות אתיים: פירוק חמישה מיתוסים של אתיקה עסקית. מנהל האקדמיה לניהול, 18:69-81.

    11. ג'יימס ר 'מנוחה 1986. התפתחות מוסרית: התקדמות במחקר ותיאוריה. מוציאי פראגר.