Skip to main content
Global

1.4: מאפיינים עיקריים של תפקיד המנהל

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    205917

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    מטרות למידה
    1. הבן את המאפיינים שמציגים מנהלים אפקטיביים

    הזמן מקוטע. מנהלים הכירו מימי קדם שלעולם לא נראה שיש להם מספיק זמן לעשות את כל הדברים שצריך לעשות. אולם בשנים האחרונות של המאה העשרים עלתה תופעה חדשה: הביקוש לזמן מבעלי תפקידי הנהגה גדל, בעוד שמספר השעות ביום נותר קבוע. הגדלת שעות העבודה הייתה תגובה אחת לביקוש כזה, אך מנהלים גילו במהירות כי ביום היו 24 שעות בלבד וכי עבודה רבה יותר מהם הניבה תשואות שוליות פוחתות. לדברי אחד החוקרים, "מנהלים עמוסים בהתחייבויות אך אינם יכולים להאציל בקלות את משימותיהם. כתוצאה מכך, הם מונעים לעבוד יתר על המידה ונאלצים לבצע משימות רבות באופן שטחי. קיצור, פיצול ותקשורת מילולית מאפיינים את עבודתם".

    הערכים מתחרים והתפקידים השונים נמצאים במתח. ברור שמנהלים לא יכולים לספק את כולם. עובדים רוצים יותר זמן לעשות את עבודתם; לקוחות רוצים מוצרים ושירותים המסופקים במהירות וברמות איכות גבוהות. המפקחים רוצים להוציא יותר כסף על ציוד, הדרכה ופיתוח מוצרים; בעלי המניות רוצים להגדיל את התשואה על ההשקעה. מנהל שנתפס באמצע לא יכול לספק לכל אחד מהאנשים האלה את מה שכל אחד מהם הכי רוצה; החלטות מבוססות לרוב על דחיפות הצורך וקרבת הבעיה.

    העבודה עמוסה יתר על המידה. בשנים האחרונות, עסקים רבים בצפון אמריקה ובעולם אורגנו מחדש כדי להפוך אותם ליעילים יותר, זריזים ותחרותיים יותר. לרוב, ארגון מחדש זה פירושו ביזור תהליכים רבים יחד עם חיסול סיטונאי של שכבות ניהול ביניים. מנהלים רבים ששרדו צמצומים כאלה גילו שמספר הדיווחים הישירים שלהם הוכפל. תיאוריית הניהול הקלאסית מציעה כי שבעה הם המספר המרבי של דוחות ישירים שמנהל יכול לטפל בהם באופן סביר. כיום, טכנולוגיית מידע מהירה ומערכות טלקומוניקציה יעילות להפליא פירושן שלמנהלים רבים יש עד 20 או 30 אנשים המדווחים להם ישירות.

    יעילות היא מיומנות ליבה. עם פחות זמן ממה שהם צריכים, עם הזמן מקוטע ליחידות קטנות יותר ויותר במהלך יום העבודה, כאשר מקום העבודה עוקב אחר מנהלים רבים מחוץ לדלת ואפילו בחופשה, ועם הרבה יותר אחריות המוטענת על מנהלים בארגונים מצומצמים ושטוחים יותר, היעילות הפכה מיומנות ניהול הליבה של המאה העשרים ואחת.

    מה משתנה בתפקידו של מנהל?

    הדגש תפקיד היזם צובר חשיבות. על המנהלים להיות מודעים יותר ויותר לאיומים והזדמנויות בסביבתם. האיומים כוללים פריצות דרך טכנולוגיות מצד המתחרים, התיישנות בארגון מנהל ומחזורי מוצרים מקוצרים באופן דרמטי. ההזדמנויות עשויות לכלול נישות מוצר או שירות שאינן מוערכות, הזדמנויות גיוס מחוץ למחזור, מיזוגים, רכישות או שדרוגים בציוד, בחלל או בנכסים אחרים. מנהלים המכוונים בקפידה לשוק ולסביבה התחרותית יחפשו הזדמנויות להשיג יתרון.

    כך גם תפקיד המנהיג מקבל חשיבות. על המנהלים להיות מתוחכמים יותר כאסטרטגים ומדריכים. תפקידו של מנהל כרוך בהרבה יותר מטיפול פשוט בחטיבה של ארגון גדול. אלא אם כן ארגונים מסוגלים למשוך, לאמן, להניע, לשמר ולקדם אנשים טובים, הם לא יכולים לקוות להשיג יתרון על פני המתחרים. לפיכך, כמנהיגים, על המנהלים לפעול כל העת כמנטורים לאלה בארגון עם הבטחה ופוטנציאל. כאשר ארגונים מאבדים עובד בעל יכולת גבוהה, כל השאר בעולמם ייעצר עד שיוכלו להחליף את אותו עובד. גם אם הם מוצאים מישהו מתאים באופן אידיאלי ומוסמך להפליא לתפקיד פנוי, הם עדיין חייבים להכשיר, להניע ולעורר את המגויס החדש הזה, ולחיות בידיעה שרמות הפריון יהיו נמוכות יותר לזמן מה ממה שהיו עם העובד הקודם שלהם.

    אחריות ניהולית

    שאלה חשובה שהועלתה לעתים קרובות לגבי מנהלים היא: אילו אחריות יש למנהלים בארגונים? על פי הגדרתנו, מנהלים מעורבים בתכנון, ארגון, בימוי ובקרה. מנהלים תיארו את האחריות שלהם שניתן לצבור לתשעה סוגים עיקריים של פעילות. אלה כוללים:

    1. תכנון לטווח ארוך. מנהלים העוסקים בתפקידי ניהול מעורבים לעתים קרובות בתכנון ופיתוח אסטרטגי.
    2. שליטה. מנהלים מעריכים ונוקטים בפעולות מתקנות הנוגעות להקצאה ושימוש במשאבים אנושיים, כספיים וחומריים.
    3. סריקה סביבתית. מנהלים חייבים לצפות ללא הרף לשינויים בסביבה העסקית ולפקח על אינדיקטורים עסקיים כגון תשואות על ההון העצמי או במדינות שונות, אינדיקטורים כלכליים, מחזורי עסקים, וכן הלאה.
    4. פיקוח. מנהלים מפקחים ללא הרף על עבודתם של פקודיהם. תיאום. מנהלים לעיתים קרובות חייבים לתאם את עבודתם של אחרים הן בתוך יחידת העבודה והן מחוצה לה.
    5. קשרי לקוחות ושיווק. מנהלים מסוימים מעורבים בקשר ישיר עם לקוחות ולקוחות פוטנציאליים.
    6. יחסי קהילה. יש לשמור על קשר ולטפח עם נציגים ממחוזות שונים מחוץ לחברה, כולל סוכנויות מדינה ופדרליות, קבוצות אזרחיות מקומיות וספקים.
    7. ייעוץ פנימי. חלק מהמנהלים משתמשים במומחיות הטכנית שלהם כדי לפתור בעיות פנימיות, ומשמשים כיועצים פנימיים לשינוי ופיתוח ארגוני.
    8. מעקב אחר מוצרים ושירותים. מנהלים מעורבים בתכנון, תזמון ומעקב אחר התכנון, הפיתוח, הייצור והאספקה של מוצרי ושירותי הארגון.

    כפי שנראה, לא כל מנהל עוסק בכל הפעילויות הללו. במקום זאת, מנהלים שונים משרתים תפקידים שונים ונושאים באחריות שונה, תלוי היכן הם נמצאים בהיררכיה הארגונית. נתחיל בבחינת כמה מהווריאציות בעבודה הניהולית.

    וריאציות בעבודה ניהולית

    למרות שלכל מנהל עשויה להיות מערכת אחריות מגוונת, כולל אלה שהוזכרו לעיל, משך הזמן המושקע בכל פעילות וחשיבותה של אותה פעילות ישתנו במידה ניכרת. שתי התפיסות הבולטות ביותר של מנהל הן (1) רמת המנהל בהיררכיה הארגונית ו- (2) סוג המחלקה או הפונקציה עליה הוא אחראי. הבה נבחן בקצרה כל אחד מאלה.

    ניהול לפי רמה

    אנו יכולים להבחין בשלוש רמות ניהול כלליות: מנהלים, ניהול ביניים וניהול קו ראשון (ראה מוצג 1.3). מנהלים מנהלים נמצאים בראש ההיררכיה ואחראים על הארגון כולו, ובמיוחד על הכיוון האסטרטגי שלו. מנהלי ביניים, הנמצאים באמצע ההיררכיה, אחראים על המחלקות הגדולות ועשויים לפקח על מנהלים אחרים ברמה נמוכה יותר. לבסוף, מנהלי קו ראשון מפקחים על עובדי דרגה ומבצעים פעילויות יומיומיות בתוך המחלקות

    ניהול Hierarchy.png הצג 1.5 רמות בהיררכיית הניהול (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    מוצג 1.5 מציג הבדלים בפעילות הניהולית לפי רמה היררכית. מנהלים בכירים יקדישו יותר מזמנם לנושאים רעיוניים, בעוד שמנהלי קו החזית ירכזו את מאמציהם בנושאים טכניים. לדוגמה, מנהלים בכירים מדרגים גבוה בפעילויות כגון תכנון לטווח ארוך, מעקב אחר אינדיקטורים עסקיים, תיאום וייעוץ פנימי. מנהלים ברמה נמוכה יותר, לעומת זאת, מדרגים גבוה בפיקוח מכיוון שאחריותם היא לבצע משימות באמצעות עובדי דרגה. מנהלי הביניים מדרגים קרוב לאמצע עבור כל הפעילויות. אנו יכולים להבחין בין שלושה סוגים של מיומנויות ניהוליות:

    1. כישורים טכניים. על המנהלים להיות בעלי יכולת להשתמש בכלים, נהלים וטכניקות של התחומים המיוחדים שלהם. רואה חשבון חייב להיות בעל מומחיות בעקרונות חשבונאיים, ואילו מנהל ייצור חייב לדעת ניהול תפעול. כישורים אלה הם המכניקה של העבודה.
    2. כישורי יחסי אנוש. כישורי יחסי אנוש כרוכים ביכולת לעבוד עם אנשים ולהבין את המוטיבציה של העובדים ותהליכים קבוצתיים. מיומנויות אלה מאפשרות למנהל להיות מעורב ולהוביל את הקבוצה שלו.
    3. כישורים רעיוניים. מיומנויות אלה מייצגות את יכולתו של מנהל לארגן ולנתח מידע על מנת לשפר את הביצועים הארגוניים. הם כוללים את היכולת לראות את הארגון בכללותו ולהבין כיצד חלקים שונים משתלבים זה בזה לעבודה כיחידה משולבת. מיומנויות אלה נדרשות כדי לתאם את המחלקות והחטיבות בהצלחה, כך שהארגון כולו יוכל להתכנס.

    כפי שמוצג בתערוכה 1.6, רמות שונות של מיומנויות אלה נדרשות בשלבים שונים של ההיררכיה הניהולית. כלומר, הצלחה בתפקידי ניהול דורשת מיומנות רעיונית הרבה יותר ופחות שימוש במיומנויות טכניות ברוב המצבים (אך לא בכולם), בעוד שמנהלי קו ראשון דורשים בדרך כלל יותר כישורים טכניים ופחות כישורים רעיוניים. שים לב, עם זאת, כי כישורי יחסי אנוש, או כישורי אנשים, נשארים חשובים להצלחה בכל שלוש הרמות בהיררכיה.

    ניהול Skills.png
    מוצג 1.6 הבדל במיומנויות הנדרשות לניהול מוצלח לפי רמה בהיררכיה (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    ניהול לפי מחלקה או פונקציה

    בנוסף לרמה בהיררכיה, האחריות הניהולית שונה גם ביחס לסוג המחלקה או הפונקציה. ישנם הבדלים במחלקות אבטחת איכות, ייצור, שיווק, חשבונאות וכספים וניהול משאבי אנוש. לדוגמה, מנהלי מחלקות ייצור ירכזו את מאמציהם במוצרים ושירותים, בקרה ופיקוח. מנהלי שיווק, לעומת זאת, מתמקדים פחות בתכנון, תיאום וייעוץ ויותר ביחסי לקוחות ובקשר חיצוני. מנהלים במחלקות הנהלת חשבונות וניהול משאבי אנוש מדרגים גבוה בתכנון לטווח ארוך, אך ישקיעו פחות זמן במוצרי הארגון ובהיצע השירותים. מנהלים בחשבונאות ובפיננסים עוסקים גם בשליטה ובניטור מדדי ביצועים, בעוד שמנהלי משאבי אנוש מספקים מומחיות ייעוץ, תיאום ואנשי קשר חיצוניים. הדגש על ועוצמת הפעילות הניהולית משתנה במידה ניכרת לפי המחלקה שאליה מוקצה המנהל.

    ברמה האישית, הידיעה כי תמהיל הכישורים הרעיוניים, האנושיים והטכניים משתנה עם הזמן וכי תחומים פונקציונליים שונים דורשים רמות שונות של פעילויות ניהול ספציפיות יכולה לשרת לפחות שני תפקידים חשובים. ראשית, אם תבחר להיות מנהל, הידיעה שתמהיל המיומנויות משתנה לאורך זמן יכול לעזור לך להימנע מתלונה נפוצה שלעתים קרובות עובדים צעירים רוצים לחשוב ולהתנהג כמו מנכ"ל לפני שהם שולטים בלהיות מפקח קו ראשון. שנית, הכרת התמהיל השונה של פעילויות ניהול לפי אזור פונקציונאלי יכולה להקל על בחירתך באזור או באזורים המתאימים ביותר לכישוריך ותחומי העניין שלך.

    בחברות רבות מנהלים מסובבים במחלקות כשהם עולים בהיררכיה. בדרך זו הם מקבלים נקודת מבט מעוגלת היטב על אחריות המחלקות השונות. במשימות היומיומיות שלהם עליהם להדגיש את הפעילויות הנכונות למחלקות שלהם ולרמות הניהוליות שלהם. הידיעה אילו סוגי פעילות להדגיש היא ליבת תפקידו של המנהל. בכל מקרה, נחזור לנושא זה כאשר נתייחס לאופי ההבדלים האינדיבידואליים בפרק הבא.

    בדיקת קונספט
    1. תאר והסבר את רמות הניהול השונות.
    2. תאר והסבר את שלושת סוגי הכישורים הניהוליים וכיצד הם קשורים לכל רמה של ניהול.

    הפניות:

    20. מינצברג, ח '(1990). "תפקיד המנהל: פולקלור ועובדה." סקירה עסקית של הרווארד, מרץ — אפריל 1990, עמ '167.

    21. כץ, רוברט ל ', (1974). "מיומנויות של מנהל יעיל." סקירה עסקית של הרווארד, ספטמבר-אוקטובר 1974.