1.3: התפקידים שמנהלים ממלאים

Last updated
Save as PDF

Page ID: 205927

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

מטרות למידה

מהם התפקידים שמנהלים ממלאים בארגונים?

במחקר המכונן של מינצברג על מנהלים ותפקידיהם, הוא מצא שרובם מקובצים סביב שלושה תפקידי ניהול ליבה.

תפקידים בין אישיים

מנהלים נדרשים לקיים אינטראקציה עם מספר לא מבוטל של אנשים במהלך שבוע עבודה. הם מארחים קבלות פנים; לקחת לקוחות ולקוחות לארוחת ערב; להיפגש עם לקוחות פוטנציאליים ושותפים עסקיים; לנהל ראיונות שכירה וביצועים; וליצור בריתות, חברויות ויחסים אישיים עם רבים אחרים. מחקרים רבים הראו כי מערכות יחסים כאלה הן מקור המידע העשיר ביותר למנהלים בגלל טבעם המיידי והאישי.

שלושה מתפקידי מנהל נובעים ישירות מסמכות פורמלית וכרוכים ביחסים בינאישיים בסיסיים. הראשון הוא תפקיד הדמות. כראש יחידה ארגונית, על כל מנהל לבצע כמה תפקידים טקסיים. במחקר של מינצברג, מנהלים בכירים בילו 12% מזמן הקשר שלהם בתפקידים טקסיים; 17% מהדואר הנכנס שלהם עסקו באישורים ובבקשות הקשורות למעמדם. דוגמה אחת היא נשיא חברה שביקש סחורה בחינם לילד בית ספר נכה

מנהלים אחראים גם על עבודתם של האנשים ביחידה שלהם, ומעשיהם בעניין זה קשורים ישירות לתפקידם כמנהיג. השפעת המנהלים נראית בצורה הברורה ביותר, לדברי מינצברג, בתפקיד המנהיג. סמכות פורמלית מעניקה להם כוח פוטנציאלי רב. מנהיגות קובעת, במידה רבה, כמה כוח הם יבינו.

האם תפקיד המנהיג חשוב? שאל את עובדי תאגיד קרייזלר (כיום דיימלר קרייזלר). כאשר לי איאקוקה השתלט על החברה בשנות השמונים, יצרנית הרכב הגדולה שפעם הייתה בפשיטת רגל, מתנדנדת על סף הכחדה. הוא יצר קשרים חדשים עם עובדי הרכב המאוחדים, ארגן מחדש את ההנהלה הבכירה של החברה, ואולי החשוב מכל - שכנע את הממשל הפדרלי בארה"ב להבטיח שורה של הלוואות בנקאיות שיהפכו את החברה לממוססת שוב. ערבויות ההלוואה, תגובת האיגוד ותגובת השוק נבעו במידה רבה מסגנון המנהיגות והכריזמה האישית של איקוקה. דוגמאות עדכניות יותר כוללות את חזרתו של מייסד סטארבקס הווארד שולץ להמריץ מחדש ולנווט את החברה שלו, ומנכ"ל אמזון ג'ף בזוס ויכולתו לחדש במהלך שפל בכלכלה.

הווארד Schultz.PNG — איור \(\PageIndex{1}\) האוורד שולץ האוורד שולץ, יו"ר בכיר של תאגיד סטארבקס, נואם לאחר שקיבל את פרס המנהיגות העסקית המצטיינת במהלך ארוחת פרסי המנהיגות המכובדת של המועצה האטלנטית בוושינגטון הבירה הפרסים מכירים בעמודי התווך של מערכת היחסים הטרנס-אטלנטית על הישגיהם בתחומי הפוליטיקה, מנהיגות צבאית, עסקית, הומניטרית ואמנותית. (אשראי: יו"ר הרמטכ"ל המשותף/פליקר/ייחוס 2.0 גנרי (CC BY 2.0))

לספרות הניהול הפופולרית לא היה הרבה מה לומר על תפקיד הקישור עד לאחרונה. תפקיד זה, בו מנהלים מקימים ומתחזקים קשרים מחוץ לשרשרת הפיקוד האנכית, הופך להיות חשוב במיוחד לאור מציאת כמעט כל מחקר בעבודה ניהולית שמנהלים מבלים זמן רב עם עמיתים ואנשים אחרים מחוץ ליחידות שלהם כמו שהם עושים עם הכפופים להם. באופן מפתיע, הם מבלים מעט זמן עם הממונים עליהם. במחקר של רוזמרי סטיוארט, 160 מנהלי ביניים ובכירים בריטים בילו 47% מזמנם עם עמיתים, 41% מזמנם עם אנשים בתוך היחידה שלהם, ורק 12% מזמנם עם הממונים עליהם. מחקר אורח (1956) על מפקחי ייצור בארה"ב גילה ממצאים דומים.18

תפקידים אינפורמטיביים

מנהלים נדרשים לאסוף, לאסוף, לנתח, לאחסן ולהפיץ סוגים רבים של מידע. בכך הם הופכים למרכזי משאבי מידע, לרוב מאחסנים כמויות אדירות של מידע בראשם, ועוברים במהירות מתפקיד מלקט לתפקיד המפיץ תוך דקות. למרות שארגונים עסקיים רבים מתקינים מערכות מידע ניהוליות גדולות ויקרות לביצוע רבות מהפונקציות הללו, שום דבר לא יכול להתאים למהירות ולכוח האינטואיטיבי של מוחו של מנהל מאומן היטב לעיבוד מידע. באופן לא מפתיע, רוב המנהלים מעדיפים את זה ככה.

כמוניטורים, מנהלים סורקים כל הזמן את הסביבה למידע, משוחחים עם אנשי קשר וכפופים להם ומקבלים מידע לא רצוי, חלק גדול ממנו כתוצאה מרשת אנשי הקשר האישיים שלהם. חלק ניכר ממידע זה מגיע בצורה מילולית, לעתים קרובות כרכילות, שמועות וספקולציות.

בתפקיד המפיץ, מנהלים מעבירים מידע מיוחס ישירות לכפופים, שאחרת לא תהיה להם גישה אליו. על המנהלים לא רק להחליט מי צריך לקבל מידע כזה, אלא כמה ממנו, באיזו תדירות ובאיזו צורה. יותר ויותר, מנהלים מתבקשים להחליט אם הכפופים, עמיתים, לקוחות, שותפים עסקיים ואחרים צריכים לקבל גישה ישירה למידע 24 שעות ביממה מבלי שיצטרכו ליצור קשר ישיר עם המנהל.

בתפקיד הדובר, מנהלים שולחים מידע לאנשים מחוץ לארגונים שלהם: מנהל נושא נאום בפני לובי למען מטרה ארגונית, או שמפקח מציע שינוי מוצר לספק. יותר ויותר, מנהלים מתבקשים גם להתמודד עם נציגי התקשורת החדשותית, ולספק תגובות עובדתיות ומבוססות דעות שיודפסו או ישודרו לקהלים בלתי נראים עצומים, לרוב ישירות או עם מעט עריכה. הסיכונים בנסיבות כאלה הם עצומים, אך כך גם התגמולים הפוטנציאליים מבחינת הכרה במותג, תדמית ציבורית ונראות ארגונית.

תפקידים הכרעה

בסופו של דבר, המנהלים מופקדים על האחריות לקבל החלטות הן מטעם הארגון והן של בעלי העניין המעוניינים בו. החלטות כאלה מתקבלות לרוב בנסיבות של עמימות גבוהה ועם מידע לא מספק. לעתים קרובות, שני התפקידים הניהוליים האחרים - בין אישיים ומידעתיים - יסייעו למנהל בקבלת החלטות קשות בהן התוצאות אינן ברורות והאינטרסים לרוב מנוגדים.

בתפקיד היזם, מנהלים מבקשים לשפר את עסקיהם, להסתגל לתנאי שוק משתנים ולהגיב להזדמנויות בזמן שהם מציגים את עצמם. מנהלים שלוקחים מבט ארוך טווח על אחריותם הם בין הראשונים שהבינו שהם יצטרכו להמציא את עצמם מחדש, את קווי המוצרים והשירותים שלהם, את אסטרטגיות השיווק שלהם ואת הדרכים שלהם לעשות עסקים ככל ששיטות ישנות יותר מיושנות והמתחרים מרוויחים יתרון.

בעוד שתפקיד היזם מתאר מנהלים שיוזמים שינוי, תפקיד ההפרעה או המטפל במשבר מתאר מנהלים שצריכים להגיב באופן לא רצוני לתנאים. משברים יכולים להיווצר מכיוון שמנהלים גרועים מאפשרים לנסיבות להידרדר או לצאת משליטה, אך באותה מידה מנהלים טובים מוצאים את עצמם בעיצומו של משבר שלא יכלו לצפות לו אך עליהם להגיב אליו בדיוק אותו דבר.

התפקיד ההכרעה השלישי של מקצה המשאבים כולל מנהלים שמקבלים החלטות לגבי מי מקבל מה, כמה, מתי ולמה. משאבים, כולל מימון, ציוד, עבודת אדם, משרדים או שטחי ייצור, ואפילו זמנו של הבוס, כולם מוגבלים, והביקוש עולה בהכרח על ההיצע. על המנהלים לקבל החלטות הגיוניות בנושאים כאלה תוך שמירה, מוטיבציה ופיתוח מיטב עובדיהם.

תומאס Pendergast.png — איור\(\PageIndex{2}\): תומאס פנדרגסט תומאס פ 'פרנדרגסט, נשיא רשות התחבורה המטרופולינית של מדינת ניו יורק, מעדכן את התקשורת על משא ומתן העבודה של היום עם איגודי LIRR. בתפקידו במשא ומתן על חוזה חדש עם האיגוד, עליו לקחת על עצמו מספר תפקידים ניהוליים. (אשראי: רשות התחבורה המטרופולינית של מדינת ניו יורק/פליקר/ייחוס 2.0 גנרי (CC BY 2.0))

תפקיד ההכרעה הסופי הוא תפקיד המשא ומתן. מנהלים מבלים זמן ניכר במשא ומתן: על הקצאות תקציב, הסכמי עבודה והסכמי קיבוציים והחלטות סכסוכים פורמליות אחרות. במהלך שבוע, מנהלים יקבלו לעתים קרובות עשרות החלטות שהן תוצאה של משא ומתן קצר אך חשוב בין עובדים, לקוחות ולקוחות, ספקים ואחרים איתם מנהלים צריכים להתמודד.19 פרשנות חזותית של התפקידים שמנהלים ממלאים מומחשת באיור \(\PageIndex{3}\)

Roles.png ניהולי — איור\(\PageIndex{3}\): התפקידים שמנהלים ממלאים (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

הפניות:

14. מינצברג, ח '(1990). "תפקיד המנהל: פולקלור ועובדה." סקירה עסקית של הרווארד, מרץ-אפריל 1990, עמ '166—167.

15. מינצברג, ח '(1990). "תפקיד המנהל: פולקלור ועובדה." סקירה עסקית של הרווארד, מרץ — אפריל 1990, עמ '167.

16. מינצברג, ח '(1990). "תפקיד המנהל: פולקלור ועובדה." סקירה עסקית של הרווארד, מרץ — אפריל 1990, עמ '168.

17. מקגרגור, ג'יי (2008). "בזוס: כיצד חסכנות מניעה חדשנות", ביזנס וויק, 28 באפריל 2008, עמ '64—66.

18. סטיוארט, ר '(1967). מנהלים ומשרותיהם. לונדון: מקמילן.

19. מינצברג, ח '(1990). "תפקיד המנהל: פולקלור ועובדה." סקירה עסקית של הרווארד, מרץ-אפריל 1990.