Skip to main content
Global

1.2: מה מנהלים עושים?

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    205928

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    מטרות למידה
    1. להבין מה מנהלים עושים כדי לעזור לארגונים להשיג ביצועים מעולים

    מנהלים נמצאים בפעולה מתמדת. כמעט כל מחקר שנערך על מנהלים בפעולה מצא שהם "עוברים לעתים קרובות ממשימה למשימה, משנים את מוקד תשומת הלב שלהם כדי להגיב לנושאים כשהם מתעוררים, ועוסקים בהיקף גדול של משימות קצרות." 3 מינצברג צפה במנכ"לים בתפקיד כדי לקבל מושג מה הם עושים ואיך הם מבלים את זמנם. הוא מצא, למשל, שהם ממוצעים של 36 אנשי קשר כתובים ו -16 מילוליים ביום, כמעט כל אחד מהם עוסק בנושא מובהק או אחר. רוב הפעילויות הללו היו קצרות ונמשכו פחות מתשע דקות. 4

    קוטר למד מספר מנהלים מצליחים במשך חמש שנים ומצא כי הם מבלים את רוב זמנם עם אחרים, כולל כפופים, הבוסים שלהם ואנשים רבים מחוץ לארגון. המחקר של קוטר מצא כי המנהל הממוצע בילה רק 25% מזמנו בעבודה לבד, והזמן הזה בילה בעיקר בבית, במטוסים או בנסיעות. מעטים מהם בילו פחות מ -70% מזמנם עם אחרים, וחלקם בילו עד 90% מזמן העבודה שלהם בדרך זו. 5

    קוטר גם מצא כי רוחב הנושאים בדיונים שלהם עם אחרים היה רחב ביותר, כאשר נושאים לא חשובים לוקחים זמן לצד עניינים עסקיים חשובים. המחקר שלו גילה כי מנהלים לעיתים רחוקות מקבלים "החלטות גדולות" במהלך שיחות אלה ולעתים רחוקות נותנים פקודות במובן המסורתי. לעתים קרובות הם מגיבים ליוזמות של אחרים ומבלים כמויות משמעותיות של זמן בפעילויות לא מתוכננות שאינן בלוחות השנה שלהם. הוא גילה שמנהלים יבלו את רוב זמנם עם אחרים בשיחות קצרות ומנותקות. "דיונים על שאלה או סוגיה אחת נמשכים לעתים רחוקות יותר מעשר דקות", הוא מציין. "זה בכלל לא יוצא דופן שמנהל כללי מכסה עשרה נושאים לא קשורים בשיחה של חמש דקות." 6 לאחרונה, מנהלים שנחקרו על ידי ספרול הראו דפוסים דומים. במהלך יום הם עסקו ב -58 פעילויות שונות עם משך ממוצע של תשע דקות בלבד. 7

    נראה כי הפרעות הן גם חלק טבעי מהעבודה. סטיוארט גילתה שהמנהלים שלמדה יכולים לעבוד ללא הפרעה במשך חצי שעה רק תשע פעמים במהלך ארבעת השבועות שלמדה אותם. 8 מנהלים, למעשה, מבלים מעט מאוד זמן לבד. בניגוד לתדמית שמציעים ספרי לימוד לניהול, לעתים רחוקות הם לבד בעריכת תוכניות או דואגים להחלטות חשובות. במקום זאת, הם מבלים את רוב זמנם באינטראקציה עם אחרים - הן בתוך הארגון והן מחוצה לו. אם נכללות אינטראקציות מזדמנות במסדרונות, שיחות טלפון, פגישות אחד על אחד ופגישות קבוצתיות גדולות יותר, מנהלים מבלים כשני שלישים מזמנם עם אנשים אחרים. 9 כפי שציין מינצברג, "בניגוד לעובדים אחרים, המנהל לא עוזב את הטלפון או את הפגישה כדי לחזור לעבודה. במקום זאת, המגעים האלה הם עבודתו". 10

    האופי האינטראקטיבי של הניהול פירושו שרוב עבודת הניהול היא שיחה. 11 כאשר מנהלים נמצאים בפעולה, הם מדברים ומקשיבים. מחקרים על אופי העבודה הניהולית מצביעים על כך שמנהלים מבלים כשני שלישים עד שלושה רבעים מזמנם בפעילות מילולית. 12 השיחות המילוליות הללו, על פי אקלס ונוהריה, הן האמצעי שבאמצעותו מנהלים אוספים מידע, מתעדכנים בדברים, מזהים בעיות, מנהלים משא ומתן על משמעויות משותפות, מפתחים תוכניות, מפעילים דברים, נותנים פקודות, קובעים סמכות, מפתחים מערכות יחסים, ומפיצים רכילות. בקיצור, הם מה שעוסק בפועל היומיומי של המנהל. "באמצעות צורות דיבור אחרות, כמו נאומים ומצגות", הם כותבים, "מנהלים קובעים הגדרות ומשמעויות למעשיהם שלהם ומעניקים לאחרים תחושה על מה הארגון עוסק, היכן הוא נמצא ומה הוא עומד." 13

    בדיקת קונספט
    1. מה מנהלים עושים כדי לעזור לארגונים להשיג ביצועים מעולים?

    הפניות

    3. האנוויי, ג'יי (1989). ניהול מנהלים: פעולתה של מערכת ניהולית. ניו יורק: הוצאת אוניברסיטת אוקספורד, עמ '39; וקוטר, ג'יי פ (1982). המנהלים הכלליים. ניו יורק: העיתונות החופשית.

    4. מינצברג, ח '(1973). אופי העבודה הניהולית. ניו יורק: הארפר אנד רו. עמ '37.

    5. קוטר, ג'יי פ '(1999). "מה באמת עושים מנהלים כלליים אפקטיביים", סקירה עסקית של הרווארד, מרץ-אפריל 1999, עמ '145—159.

    6. קוטר, ג'יי פ '(1999). "מה באמת עושים מנהלים כלליים אפקטיביים", סקירה עסקית של הרווארד, מרץ-אפריל 1999, עמ '145—159.

    7. ספרול, ל' ס '(1984). "אופי תשומת הלב הניהולית", ב ל 'ס ספראול (עורכת), התקדמות בעיבוד מידע בארגונים. גריניץ ', CT: הוצאת JAI.

    8. סטיוארט, ר '(1967). מנהלים ומשרותיהם. לונדון: מקמילן.

    9. אקלס, ר 'ג' ונהריה, נ' (1992). מעבר להייפ: גילוי מחדש של מהות הניהול. בוסטון: הוצאת בית הספר לעסקים בהרווארד, עמ '47.

    10. מינצברג, ח '(1973). אופי העבודה הניהולית. ניו יורק: הארפר אנד רו. עמ '37.

    11. פונדי, ל 'ר' (1978). "מנהיגות היא משחק שפה", במ 'מק'קול ג'וניור ומ 'לומברדו (עורכים), מנהיגות: לאן עוד נוכל ללכת? דורהאם, צפון קרוליינה: הוצאת אוניברסיטת דיוק.

    12. מינצברג, ה '(2009). ניהול. סן פרנסיסקו, הוצאת ברט-קולר. עמ '26-28.

    13. אקלס, ר 'ג' ונהריה, נ' (1992). מעבר להייפ: גילוי מחדש של מהות הניהול. בוסטון: הוצאת בית הספר לעסקים בהרווארד, עמ '47-48.