Skip to main content
Global

13.6: גישות התנהגותיות למנהיגות

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    206016

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    מטרות למידה
    1. מהן נקודות המבט ההתנהגותיות על מנהיגות?

    כמעט ארבעה עשורים של מחקר שהתמקדו בזיהוי התכונות האישיות הקשורות להופעת מנהיגים ויעילות המנהיג הביאו לשתי תצפיות. ראשית, תכונות מנהיג חשובות - אנשים שניחנים ב"דברים הנכונים "(דחף, ביטחון עצמי, יושר ויושרה) נוטים יותר להופיע כמנהיגים ולהיות מנהיגים יעילים מאשר אנשים שאינם בעלי מאפיינים אלה. שנית, תכונות הן רק חלק מהסיפור. תכונות מהוות רק חלק מהסיבה שמישהו הופך למנהיג ומדוע הוא (או לא) מנהיגים יעילים.

    עדיין בהשפעת תורת המנהיגות של האדם הגדול, המשיכו החוקרים להתמקד במנהיג במאמץ להבין מנהיגות - מי עולה ומה מהווה מנהיגות אפקטיבית. לאחר מכן החלו החוקרים לחשוב שאולי ניתן להבין את שאר הסיפור על ידי התבוננות במה שמנהיגים עושים. לפיכך, אנו מפנים כעת את תשומת ליבנו להתנהגויות מנהיגים ולגישות ההתנהגותיות למנהיגות.

    כיום מקובל לחשוב על מנהיגות אפקטיבית במונחים של מה שמנהיגים עושים. מנכ"לים ויועצי ניהול מסכימים כי מנהיגים אפקטיביים מפגינים אמון בעובדיהם, מפתחים חזון, שומרים על קור רוח, מעודדים סיכונים, מכניסים מומחיות למסגרת העבודה, מזמינים התנגדות וממקדים את תשומת הלב של כולם במה שחשוב. 59 וויליאם ארודה, במאמר Fortune, ציין כי "ארגונים עם תרבויות אימון חזקות מדווחים כי הכנסותיהם גבוהות מהממוצע, בהשוואה לקבוצת השווים שלהם". שישים וחמישה אחוזים מהעובדים "מתרבויות אימון חזקות דירגו את עצמם כמעורבים מאוד", לעומת 13 אחוז מהעובדים ברחבי העולם. 60 ג'ונתן אנתוני מכנה את עצמו מתווך ומסיר תאגידי, כי שיטות תקשורת זהות ותיקות זהות מתות לנגד עינינו. 61 מייסד אפל סטיב ג'ובס האמין כי המנהיגים הטובים ביותר הם מאמנים ומעודדות צוות. דעות דומות הדהדו לעתים קרובות על ידי יועץ הניהול טום פיטרס.

    בסוף שנות הארבעים הושקו שתי תוכניות מחקר מרכזיות - אוניברסיטת אוהיו סטייט ומחקרי מנהיגות באוניברסיטת מישיגן - כדי לחקור מנהיגות מנקודת מבט התנהגותית.

    לימודי אוניברסיטת אוהיו

    קבוצה של חוקרים מאוניברסיטת אוהיו סטייט, בניהולו של ראלף סטודיל, החלה בסדרת מחקרים מקיפה ושיטתית לזיהוי התנהגויות מנהיגים הקשורות לביצועים קבוצתיים יעילים. תוצאותיהם זיהו שתי קבוצות עיקריות של התנהגויות מנהיג: התחשבות ומבנה ייזום.

    התחשבות היא התנהגות "מכוונת מערכות יחסים" של מנהיג. זה מסייע ביצירת ושמירה על מערכות יחסים טובות (כלומר מענה לצרכי התחזוקה של הקבוצה) עם חברי הארגון. התנהגויות התחשבות כוללות תמיכה וידידותית, ייצוג אינטרסים של אנשים, תקשורת גלויה עם חברי הקבוצה, הכרה בהם, כיבוד רעיונותיהם ושיתוף דאגה לרגשותיהם.

    מבנה ייזום כרוך בהתנהגויות מנהיג "מוכוונות משימה". הוא מסייע בשימוש יעיל במשאבים להשגת יעדים ארגוניים, ובכך נותן מענה לצרכי המשימה של הקבוצה. ייזום התנהגויות מבנה כולל תזמון עבודה, החלטה מה לעשות (ואיך ומתי לעשות זאת), מתן הכוונה לחברי הארגון, תכנון, תיאום, פתרון בעיות, שמירה על סטנדרטים של ביצועים ועידוד שימוש בהליכים אחידים.

    לאחר שזוהו לראשונה התחשבות והתנהגויות מבנה, מנהיגים רבים האמינו שעליהם להתנהג כך או אחרת. אם הם יזמו מבנה, הם לא יכלו להתחשב, ולהיפך. עם זאת, לא לקח הרבה זמן להכיר בכך שמנהיגים יכולים להציג בו זמנית כל שילוב של שתי ההתנהגויות.

    מחקרי מדינת אוהיו חשובים מכיוון שהם זיהו שתי קטגוריות התנהגות קריטיות המבדילות בין מנהיג אחד למשנהו. גם התחשבות וגם ייזום התנהגות מבנה יכולים להשפיע באופן משמעותי על עמדות והתנהגויות בעבודה. למרבה הצער, השפעות השיקול והמבנה היוזם אינן עקביות ממצב למצב. 62 בחלק מהארגונים למדו, למשל, רמות גבוהות של מבנה יוזם הגבירו את הביצועים. בארגונים אחרים נראה כי כמות המבנה היוזם לא משנה מעט. למרות שרוב חברי הארגון דיווחו על שביעות רצון רבה יותר כאשר מנהיגים פעלו בהתחשבות, נראה כי להתנהגות השיקול אין השפעה ברורה על הביצועים.

    בתחילה, ממצאים מעורבים אלה היו מאכזבים לחוקרים ולמנהלים כאחד. קיוו שניתן יהיה לזהות פרופיל של התנהגויות המנהיג היעילות ביותר כך שניתן יהיה להכשיר מנהיגים בדרכים הטובות ביותר להתנהג. עם זאת, המחקר הבהיר כי אין סגנון התנהגות מנהיג אחד הטוב ביותר לכל הסיטואציות.

    לימודי אוניברסיטת מישיגן

    בערך באותו זמן שבו נערכו מחקרי מדינת אוהיו, חוקרים מאוניברסיטת מישיגן החלו לחקור גם התנהגויות מנהיגים. כמו במדינת אוהיו, חוקרי מישיגן ניסו לזהות אלמנטים התנהגותיים המבדילים בין מנהיגים יעילים למנהיגים לא יעילים. 63

    שני סוגי התנהגות המנהיג הבולטים במחקרים אלה הם מרוכזים בעבודה ומרוכזים בארגון. התנהגויות ממוקדות עבודה מוקדשות לתפקידי פיקוח, כגון תכנון, תזמון, תיאום פעילויות עבודה ומתן המשאבים הדרושים לביצוע המשימות. התנהגויות ממוקדות עובד-חבר כוללות התחשבות ותמיכה בחברי הארגון. ממדי התנהגות אלה, כמובן, תואמים באופן הדוק את ממדי המבנה והשיקול היוזמים שזוהו במדינת אוהיו. הדמיון בין הממצאים משתי קבוצות עצמאיות של חוקרים הוסיף לאמינותם. כפי שעשו חוקרי מדינת אוהיו, חוקרי מישיגן גילו גם כי כל שילוב של שתי ההתנהגויות אפשרי.

    המחקרים במישיגן משמעותיים מכיוון שהם מחזקים את חשיבות התנהגות המנהיג. הם גם מספקים בסיס לתיאוריות מאוחרות יותר המזהות התאמות ספציפיות ויעילות של מצבי עבודה והתנהגויות מנהיגים. מחקרים שנערכו לאחר מכן במישיגן ובמקומות אחרים מצאו התנהגויות נוספות הקשורות למנהיגות אפקטיבית: תמיכה, הנחיית עבודה, הדגשת מטרות והנחיית אינטראקציה. 64

    ארבע התנהגויות אלו חשובות לתפקוד המוצלח של הקבוצה בכך שתמיכה והנחיית אינטראקציה תורמות לצרכי התחזוקה של הקבוצה, והדגשת מטרות והנחיית עבודה תורמים לצרכי המשימה של הקבוצה. חוקרי מישיגן מצאו גם כי ארבע ההתנהגויות הללו אינן צריכות להביא לקבוצה על ידי המנהיג. בעיקרו של דבר, תפקידו האמיתי של המנהיג הוא לתת את הטון וליצור את האקלים שמבטיח שהתנהגויות קריטיות אלה קיימות. 65

    רשת המנהיגות ®

    חלק ניכר מהקרדיט להפצת ידע על התנהגויות מנהיגות חשובות חייב להגיע לרוברט ר 'בלייק וג'יין ס 'מוטון, שפיתחו שיטה לסיווג סגנונות מנהיגות התואמים רבים מהרעיונות ממחקרי מדינת אוהיו ומישיגן. 66 בתכנית הסיווג שלהם, הדאגה לתוצאות (ייצור) מדגישה תפוקה, עלות אפקטיבית ו (בארגונים למטרות רווח) דאגה לרווחים. דאגה לאנשים כרוכה בקידום יחסי עבודה ותשומת לב לנושאים בעלי חשיבות לחברי הקבוצה. כפי שמוצג בתערוכה 13.9, רשת המנהיגות ® מדגימה כי כל שילוב של שני חששות מנהיגים אלה אפשרי, וחמישה סגנונות מנהיגות מודגשים כאן.

    Grid.png הניהולי של בלייק ומוטון

    מוצג 13.9 מקור הרשת הניהולית של בלייק ומוטון: מותאם מאת ר 'מקי וב' קרלסון. 1999. הכוח לשנות, עמ '16.

    בלייק ומוטון טוענים כי מנהיג הצליל (לתרום ולהתחייב) (דאגה גבוהה לתוצאות ולאנשים, או 9,9) סגנון הוא היעיל ביותר באופן אוניברסלי. 67 בעוד ש- Leadership Grid® מושך ומובנה היטב, מחקרים עד כה מצביעים על כך שאין סגנון מנהיגות יעיל אוניברסלית (9,9 או אחרת). 68 עם זאת, ישנם מצבים מזוהים היטב שבהם סביר להניח שסגנון 9,9 לא יהיה יעיל. חברים ארגוניים בארגונים בעלי מעורבות גבוהה ששלטו בתפקידם דורשים התנהגות מנהיגה מוכוונת ייצור מועטה. כמו כן, יש מעט זמן להתנהגות מכוונת אנשים בזמן חירום. לבסוף, עדויות מצביעות על כך שהסגנון ה"גבוה "עשוי להיות יעיל כאשר המצב דורש רמות גבוהות של מבנה יוזם. בתנאים אלה, התחלת המבנה מקובלת יותר, ומשפיעה לטובה על שביעות הרצון והביצועים של העוקבים, כאשר המנהיג מנוסה גם כחם, תומך ומתחשב. 69

    בדיקת קונספט
    1. מהן הגישות ההתנהגותיות להגדרת מנהיגות?
    2. אילו תפקידים יש למגדר ולתפיסות הפופולריות של תפקידים מגדריים על השקפות של תכונות מנהיגות?

    הפניות

    59. ק 'לביץ ', 1988, 58—66.

    60. סי וויליאמס. 2017 (23 ביוני). מנהיגות: לאימון יש תפקיד בעסקים. כתב העת העסקי המרכזי של פן. http://www.cpbj.com/article/20170623...lay-inbusiness

    61. ג'יי אנתוני, 2017. את זה אנחנו יודעים. (גישה ל -4 באוגוסט 2017). https://thismuchweknow.net/2016/09/21/ 10 רעיונות ומושגים-שמתארים אותי-באמת-טוב/

    62. אי.איי. פליישמן, 1953. תיאור התנהגות הפיקוח. פסיכולוגיית כוח אדם 37:1—6; א. פליישמן וא 'האריס. 1962. דפוסי התנהגות מנהיגות הקשורים לתלונות עובדים ומחזור. פסיכולוגיית כוח אדם 15:43 —56; א 'וו הלפין וב' ג'יי ווינר. 1957. מחקר פקטוריאלי של תיאורי התנהגות המנהיג. ב- RM סטוגדיל ו- AC קונס (עורכים) , התנהגות מנהיג: תיאורו ומדידתו. קולומבוס: הלשכה למחקר עסקי, אוניברסיטת אוהיו; JK Hemphill & AE Coons. 1975. פיתוח שאלון תיאור התנהגות המנהיג. ב ר 'מ' סטוגדיל וא 'קונס (עורכים) , התנהגות מנהיג; ס 'קר וג' שריסהיים, 1974. שיקול, מבנה ייזום וקריטריונים ארגוניים - עדכון סקירתו של קורמן משנת 1966. פסיכולוגיה של כוח אדם 27:555 —568.

    63. ד כץ ורל קאהן. 1952. כמה ממצאים אחרונים במחקר יחסי אנוש. ב א 'סוונסון, ט 'ניוקומב וא 'הרטלי (עורכים), קריאות בפסיכולוגיה חברתית, ניו יורק: הולט, ריינהרט ווינסטון; ד 'כץ, נ 'מקובי ונ 'מורס. פרודוקטיביות, פיקוח ומורל במצב משרדי, אן ארבור, מישיגן: המכון למחקר חברתי; FC מאן וג'יי דנט 1954. המפקח: חבר בשתי משפחות ארגוניות. סקירה עסקית של הרווארד 32:103 —112.

    64. ד 'ג' באוורס וס' סי חוף הים, 1966. בדיקה מוקדמת של יעילות ארגונית עם תיאוריה של ארבעה גורמים של מנהיגות. רבעון מדעי מנהלי 11:238 —262; יוקל, 1971; ד"א נדלר, ג'נקינס, ג'וניור, סי קאמון, ו- EE לולר, III 1975. דוח ההתקדמות של חבילת ההערכה הארגונית של מישיגן. אן ארבור: המכון למחקר חברתי, אוניברסיטת מישיגן.

    65. באוורס וחוף הים, 1966.

    66. ר.ר. בלייק וג'יי אס מוטון, 1964. הרשת הניהולית. יוסטון: המפרץ; ר. בלייק וג'יי אס מוטון, 1981. המנהל הרב-תכליתי: פרופיל רשת, הומווד, אילינוי: דאו ג'ונס-ארווין; ר בלייק וג'יי ס מוטון 1984. הרשת הניהולית החדשה III. יוסטון: מפרץ.

    67. ר.ר. בלייק וג'יי אס מוטון, 1981. ניהול לפי עקרונות Grid ® או סיטואציוניזם: איזה? לימודי קבוצה וארגון 6:439 —455.

    68. ל 'לארסון, ג'יי ג'י האנט, ור' נ 'אוסבורן. 1976. מיתוס ההתנהגות הגדול של מנהיג היי-הי: לקח מהתער של אוקאם. כתב העת לאקדמיה לניהול 19:628 —641.

    69. ד 'טוסוולד, 1984. השפעות החום וההכוונה על הביצועים הכפופים למשימה שלאחר מכן. כתב העת לפסיכולוגיה יישומית 69:422 —427; א.וו הלפין 1957. התנהגות המנהיג ויעילותם של מפקדי המטוסים. ב- R.M. סטוגדיל וא 'קונס (עורכים). התנהגות מנהיג: תיאורו ומדידתו. קולומבוס, אוהיו: אוניברסיטת מדינת אוהיו, הלשכה למחקר עסקי; E.A. פליישמן וג'יי סימונס. 1970. הקשר בין דפוסי מנהיגות ודירוג אפקטיביות בקרב מנהלי עבודה ישראלים. פסיכולוגיה של כוח אדם 23:169 —172.