Skip to main content
Global

13.7: גישות מצביות (מגירה) למנהיגות

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    206054

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    מטרות למידה
    1. מהן נקודות המבט המצביות על מנהיגות?

    כבר בשנת 1948 הצהיר ראלף סטוגדיל כי "התכונות, המאפיינים והכישורים הנדרשים במנהיג נקבעים במידה רבה על ידי דרישות המצב בו הוא אמור לתפקד כמנהיג". 70 בנוסף, נצפה כי שתי התנהגויות עיקריות של מנהיגים, היוזמות מבנה והתחשבות, לא תמיד הובילו לתוצאות חיוביות לא פחות. כלומר, ישנם מקרים בהם ייזום מבנה מביא לעליית ביצועים ושביעות רצון העוקבים, ויש מקרים שהתוצאות בדיוק הפוכות. ממצאים סותרים כמו זה מובילים את החוקרים לשאול "באילו תנאים התוצאות חיוביות באופיין?" ו"מתי ולמה הם שליליים בזמנים אחרים? ברור שהבדלים מצבים ומצבי מפתח פועלים.

    מספר תיאוריות הועלו כדי לטפל בבעיה זו. אלה תורת המגירה של פידלר על מנהיגות, תיאוריית הנתיב-מטרה של יעילות המנהיג, תורת מחזור החיים של הרסי ובלנצ'ארד, תורת המשאבים הקוגניטיביים, עץ ההחלטות ותורת תהליך ההחלטה. 71 אנו חוקרים שתיים מתיאוריות המצביות הידועות יותר של מנהיגות, מודל המגירה של פרד פידלר ותורת מטרות הנתיב של רוברט ג'יי האוס, כאן. מודל עץ ההחלטות של ויקטור ורום, פיליפ יטון וארתור ג'אגו חל גם הוא.

    מודל המגירה של פידלר

    אחת מתיאוריות המנהיגות המוקדמות, הידועות והשנויות במחלוקת ביותר, הוצגה על ידי פרד א 'פידלר מאוניברסיטת וושינגטון. 72 תיאוריה זו ידועה בשם תורת המגירה של מנהיגות. לדברי פידלר, ארגונים המנסים להשיג יעילות קבוצתית באמצעות מנהיגות חייבים להעריך את המנהיג על פי תכונה בסיסית, להעריך את המצב העומד בפני המנהיג ולבנות התאמה נכונה בין השניים.

    תכונת המנהיג

    מנהיגים נשאלים על עמיתם לעבודה הפחות מועדף (LPC), האדם איתו הם הכי פחות אוהבים לעבוד. הפרשנות הפופולרית ביותר לציון ה- LPC היא שהיא משקפת את הנטייה הבסיסית של מנהיג כלפי אחרים - למשל: נעים/לא נעים, קר/חם, ידידותי/לא ידידותי ולא אמין/אמין. (אתה יכול לבחון את ציון ה- LPC שלך על ידי השלמת ההערכה העצמית של LPC בעמוד הבא.)

    פידלר קובע כי מנהיגים עם ציוני LPC גבוהים מכוונים ליחסים - הם צריכים לפתח ולתחזק קשרים בינאישיים קרובים. הם נוטים להעריך את עמיתיהם לעבודה הפחות מועדפים בתנאים נוחים למדי. ביצוע משימות הוא צורך משני למנהיג מסוג זה והופך להיות חשוב רק לאחר שהצורך במערכות יחסים מרוצה באופן סביר. לעומת זאת, מנהיגים עם ציוני LPC נמוכים נוטים להעריך את האנשים איתם הם הכי פחות אוהבים לעבוד בצורה שלילית למדי. הם אנשים מוכווני משימות, ורק לאחר שהמשימות הושגו, סביר להניח שמנהיגי LPC נמוכים יעבדו על יצירת יחסים חברתיים ובינאישיים טובים.

    הגורם המצבי

    מצבים מסוימים מעדיפים מנהיגים יותר מאחרים. בעיני פידלר, העדפה מצבית היא המידה שבה למנהיגים יש שליטה והשפעה ולכן הם מרגישים שהם יכולים לקבוע את התוצאות של אינטראקציה קבוצתית. 73 מספר שנים מאוחר יותר, פידלר שינה את הגורם המצבי שלו מחביבות מצבית לשליטה מצבית - כאשר שליטה מצבית מתייחסת בעצם למידה שבה מנהיג יכול להשפיע על התהליך הקבוצתי. 74 שלושה גורמים עובדים יחד כדי לקבוע עד כמה המצב נוח למנהיג. לפי סדר החשיבות, הם (1) יחסי מנהיג-חבר - מידת קבלת הקבוצה למנהיג, יכולתם לעבוד היטב יחד ורמת הנאמנות של החברים למנהיג; (2) מבנה המשימה - המידה בה המשימה מציינת מטרה מפורטת וחד משמעית וכיצד להשיג אותה; ו (3) כוח עמדה - יכולתו הישירה של המנהיג להשפיע על חברי הקבוצה. המצב חיובי ביותר למנהיג כאשר היחסים בין המנהיג לחברי הקבוצה טובים, כאשר המשימה מובנית מאוד וכאשר כוח העמדה של המנהיג חזק (תא 1 במוצג 13.10). המצב הפחות נוח מתרחש ביחסי מנהיגים גרועים, משימה לא מובנית וכוח עמדה חלש (תא 8).

    מודל המגירה של פידלר למצב מנהיג Matches.png

    מוצג 13.10 מודל המגירה של פידלר של התאמות מנהיג-מצב מקור: מותאם מאת פ. א. פידלר ומ 'מ' צ'מרס. 1974. מנהיגות וניהול יעיל. גלנוויו, אילינוי: סקוט, פורסמן.

    התאמות מנהיג-מצב

    כמה שילובים של מנהיגים ומצבים עובדים טוב; אחרים לא. בחיפוש אחר השילובים הטובים ביותר, בחן פידלר מספר רב של מצבי מנהיגות. הוא טען שלרוב המנהיגים יש סגנון יחסית בלתי משתנה או דומיננטי, ולכן ארגונים צריכים לעצב מצבי עבודה שיתאימו למנהיג. 75

    למרות שהמודל לא נבדק במלואו והבדיקות הניבו לעתים קרובות ממצאים מעורבים או סותרים, 76 מחקריו של פידלר מצביעים על כך שמנהיגים מוכווני מערכות יחסים (High-LPC) יעילים הרבה יותר בתנאים של עדיפות ביניים מאשר במצבים נוחים מאוד או לא נוחים במיוחד. פידלר מייחס את הצלחתם של מנהיגים מוכווני מערכות יחסים במצבים עם עדיפות ביניים לגישה הלא-מכוונת והמתירנית של המנהיג; גישה מכוונת יותר עלולה להוביל לחרדה בקרב חסידים, קונפליקט בקבוצה וחוסר שיתוף פעולה.

    עבור מצבים נוחים מאוד שלילי, מנהיגים מוכווני משימה (אלה עם LPC נמוך) הם יעילים מאוד. עם השלמת המשימות, מנהיג מוכוון משימות מאפשר לקבוצה לבצע את המשימות המובנות ביותר שלה מבלי לכפות התנהגות מכוונת יותר למשימה. העבודה נעשית ללא צורך בהנחיית המנהיג. בתנאים לא נוחים, התנהגויות מוכוונות משימות, כגון הצבת יעדים, פירוט שיטות עבודה והנחיה ושליטה בהתנהגויות עבודה, מניעות את הקבוצה לקראת ביצוע משימות.

    כצפוי, מנהיגים עם ציוני LPC בינוניים יכולים להיות יעילים יותר במגוון רחב יותר של מצבים מאשר מנהיגי LPC גבוהים או נמוכים. 77 בתנאים של עדיפות נמוכה, למשל, מנהיג LPC בינוני יכול להיות מכוון למשימה להשגת ביצועים, אך להראות התחשבות ולאפשר לחברי הארגון להמשיך בכוחות עצמם בתנאים של עדיפות מצבית גבוהה.

    מחלוקת על התיאוריה

    למרות שהתיאוריה של פידלר מזהה לעתים קרובות התאמות מתאימות למצב-מנהיג וזכתה לתמיכה רחבה, היא אינה נטולת מבקרים. יש המציינים כי הוא מאפיין מנהיגים באמצעות התייחסות לגישותיהם או לתכונות האישיות שלהם (LPC) בעוד שהוא מסביר את יעילותו של המנהיג באמצעות התנהגויותיהם - בעלי תכונה מסוימת יתנהגו בצורה מסוימת. התיאוריה לא מצליחה ליצור את הקשר בין הגישה הפחות מועדפת לעבודה לבין התנהגויות עוקבות. בנוסף, כמה בדיקות של המודל הניבו ממצאים מעורבים או סותרים. 78 לבסוף, מה המשמעות האמיתית של ציון ה- LPC-בדיוק מה מתגלה על ידי אדם שרואה את עמיתו לעבודה הפחות מועדף במונחים חיוביים או שליליים? רוברט ג'יי האוס ורם נ 'אדיטיה ציינו לאחרונה כי למרות הביקורות, הייתה תמיכה משמעותית בתיאוריה של פידלר. 79

    תורת נתיב-מטרה

    רוברט ג'יי האוס ומרטין אוונס, בעודם בפקולטה באוניברסיטת טורונטו, פיתחו תיאוריית מנהיגות שימושית. בדומה לזה של פידלר, היא טוענת כי סוג המנהיגות הדרוש לשיפור האפקטיביות הארגונית תלוי במצב בו ממוקם המנהיג. אולם בניגוד לפידלר, האוס ואוונס מתמקדים בהתנהגותו הנצפית של המנהיג. לפיכך, מנהלים יכולים להתאים את המצב למנהיג או לשנות את התנהגות המנהיג כך שתתאים למצב.

    מודל המנהיגות שמקדמים האוס ואוונס נקרא תיאוריית הנתיב-מטרות של מנהיגות מכיוון שהוא מצביע על כך שמנהיג אפקטיבי מספק לחברי הארגון דרך למטרה מוערכת. לדברי האוס, תפקידו המוטיבציוני של המנהיג מורכב מהגדלת התמורה האישית לחברי הארגון לצורך השגת מטרות עבודה, והקלת הדרך לתשלומים אלה על ידי הבהרתה, צמצום מחסומים ומלכודות והגדלת ההזדמנויות לסיפוק אישי בדרך. 80

    מנהיגים אפקטיביים מספקים אפוא תגמולים המוערכים על ידי חברי הארגון. תגמולים אלה עשויים להיות שכר, הכרה, מבצעים או כל פריט אחר שנותן לחברים תמריץ לעבוד קשה כדי להשיג יעדים. מנהיגים אפקטיביים נותנים גם הוראות ברורות כך שהעמימות בעבודה תפחת והעוקבים יבינו כיצד לבצע את עבודתם ביעילות. הם מספקים אימון, הדרכה והדרכה כך שעוקבים יוכלו לבצע את המשימה המצופה מהם. הם גם מסירים חסמים לביצוע משימות, תיקון מחסור בחומרים, מכונות לא פועלות או מדיניות מפריעה.

    התאמה מתאימה

    על פי תיאוריית הנתיב-מטרה, האתגר העומד בפני מנהיגים הוא בעצם כפול. ראשית, עליהם לנתח מצבים ולזהות את סגנון המנהיגות המתאים ביותר. לדוגמה, עובדים מנוסים שעובדים על פס ייצור מובנה מאוד אינם זקוקים למנהיג שישקיע זמן רב בלספר להם כיצד לבצע את עבודתם - הם כבר יודעים זאת. עם זאת, מנהיג משלחת ארכיאולוגית עשוי להזדקק להקדיש זמן רב לספר לעובדים חסרי ניסיון כיצד לחפור ולטפל בשרידים שהם חושפים.

    שנית, מנהיגים חייבים להיות גמישים מספיק כדי להשתמש בסגנונות מנהיגות שונים לפי הצורך. כדי להיות יעילים, מנהיגים חייבים לעסוק במגוון רחב של התנהגויות. ללא רפרטואר התנהגויות נרחב העומד לרשותם, יעילותו של מנהיג מוגבלת. 81 לכל חברי הצוות, למשל, לא יהיה צורך זהה באוטונומיה. סגנון המנהיגות המניע את חברי הארגון עם צרכים חזקים לאוטונומיה (מנהיגות משתתפת) שונה מזה שמניע ומספק חברים עם צרכי אוטונומיה חלשים יותר (מנהיגות הנחיה). המידה שבה התנהגות המנהיגות תואמת גורמים מצבים תקבע את המוטיבציה, שביעות הרצון והביצועים של החברים (ראה מוצג 13.11). 82

    מנהיגות נתיב-מטרה Model.png

    מוצג 13.11 מודל המנהיגות של נתיב-מטרה (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    ממדי התנהגות

    על פי תורת הנתיב-מטרה, ישנם ארבעה ממדים חשובים של התנהגות מנהיג, שכל אחד מהם מתאים למערך מסוים של דרישות מצביות. 83

    • מנהיגות תומכת - לעיתים מנהיגים אפקטיביים מפגינים דאגה לרווחתם ולצרכיהם האישיים של חברי הארגון. מנהיגים תומכים הם ידידותיים, נגישים ומתחשבים לאנשים במקום העבודה. מנהיגות תומכת יעילה במיוחד כאשר חבר בארגון מבצע משימה משעממת, מלחיצה, מתסכלת, מייגעת או לא נעימה. אם משימה קשה ולחבר קבוצה יש הערכה עצמית נמוכה, מנהיגות תומכת יכולה להפחית חלק מהחרדה של האדם, להגביר את הביטחון העצמי שלו ולהגביר גם את שביעות הרצון והנחישות.
    • מנהיגות הנחיה - לעיתים מנהיגים אפקטיביים מציבים יעדים וציפיות לביצועים, מודיעים לחברי הארגון מה צפוי, מספקים הנחיות, קובעים כללים ונהלים להנחיית העבודה, ולתזמן ולתאם את פעילויות החברים. מנהיגות הנחיה נדרשת כאשר עמימות התפקידים גבוהה. הסרת אי הוודאות ומתן הדרכה נחוצה יכולים להגדיל את המאמץ של החברים, שביעות הרצון מהעבודה וביצועי העבודה.
    • מנהיגות משתתפת - לעיתים מנהיגים אפקטיביים מתייעצים עם חברי הקבוצה לגבי פעילויות הקשורות לעבודה ושוקלים את דעותיהם והצעותיהם בעת קבלת החלטות. מנהיגות משתתפת יעילה כאשר המשימות אינן מובנות. מנהיגות משתתפת משמשת להשפעה רבה כאשר מנהיגים זקוקים לעזרה בזיהוי נהלי עבודה ובמקום בו לעוקבים יש את המומחיות לספק עזרה זו.
    • מנהיגות מוכוונת הישגים - לעיתים מנהיגים אפקטיביים מציבים יעדים מאתגרים, מחפשים שיפור בביצועים, מדגישים מצוינות ומפגינים אמון ביכולתם של חברי הארגון להגיע לסטנדרטים גבוהים. מנהיגים מוכווני הישגים מנצלים אפוא את צרכי החברים להישגים ומשתמשים בתיאוריה של קביעת יעדים ליתרון רב.

    הקשר בין תרבותי

    גבריאל בריסטול, מנכ"ל Intelifluence Live, מרכז קשר עם לקוחות בשירות מלא המציע שירות לקוחות נכנסים במחיר סביר, מכירות יוצאות, ייצור לידים ושירותי ייעוץ לעסקים קטנים עד בינוניים, מציין "גיוון מוליד חדשנות, המסייעת לעסקים להשיג יעדים ולהתמודד עם אתגרים חדשים. 84 רב תרבותיות היא מציאות חדשה כאשר החברה וכוח העבודה של ימינו הופכים מגוונים יותר ויותר. זה מוביל באופן טבעי לשאלה "האם יש צורך בסגנון מנהיגות חדש ושונה?"

    הרוב המכריע של המלגה העכשווית המכוונת להבנת מנהיגים ותהליך המנהיגות נערך בצפון אמריקה ובמערב אירופה. המערביים "פיתחו השקפה רומנטית והרואית ביותר על מנהיגות". 85 מנהיגים תופסים את מרכז הבמה בחיי הארגון. אנו משתמשים במנהיגים בניסיונותינו להבין את הביצועים של הקבוצות, המועדונים, הארגונים והמדינות שלנו. אנו רואים בהם מפתח להצלחה ארגונית ורווחיות, אנו מזכים אותם בתחרותיות ארגונית ואנו מאשימים אותם בכישלונות ארגוניים. ברמה הלאומית, זכור כי הנשיא רייגן הפיל את הקומוניזם ואת חומת ברלין, הנשיא בוש ניצח במלחמת המפרץ, והנשיא קלינטון הביא שגשוג כלכלי חסר תקדים לארצות הברית במהלך שנות התשעים.

    תפקיד גדול מהחיים המיוחס למנהיגים ולרומנטיקה המערבית עם מנהיגים מצליחים מעלה את השאלה "עד כמה ההבנה שלנו לגבי מנהיגים ומנהיגות בכל התרבויות מייצגת?" כלומר, האם התוצאות שבדקנו בפרק זה מכלילות לתרבויות אחרות?

    Geert Hofstede מציין כי הבדלי ערך משמעותיים (אינדיבידואליזם-קולקטיביזם, מרחק כוח, הימנעות מאי וודאות, גבריות-נשיות והתמצאות בזמן) חוצים חברות. לפיכך, מנהיגים של קבוצות מגוונות מבחינה תרבותית יתקלו בהבדלי אמונה וערך בין חסידיהם, כמו גם בחילופי מנהיגים-חברים משלהם.

    נראה שיש הסכמה כי גישה אוניברסלית למנהיגות ויעילות מנהיג אינה קיימת. הבדלים תרבותיים פועלים לשיפור והפחתת ההשפעה של סגנונות מנהיגות על יעילות הקבוצה. לדוגמה, כאשר מנהיגים מעצימים את חסידיהם, ההשפעה על שביעות רצון מהעבודה בהודו נמצאה שלילית, בעוד שבארצות הברית, פולין ומקסיקו ההשפעה חיובית. 86 הראיות הקיימות מצביעות על קווי דמיון כמו גם הבדלים בתחומים כמו ההשפעות של סגנונות מנהיגות, קבילות ניסיונות ההשפעה והקרבה והפורמליות של מערכות יחסים. אולם נראה כי ההבחנה בין משימה להתנהגות מנהיג מוכוונת מערכות יחסים היא משמעותית בין התרבויות. 87 מנהיגים שהתנהגויותיהם משקפות תמיכה, טוב לב ודאגה לחסידיהם מוערכים ויעילים בתרבויות המערב והאסיה. עם זאת ברור גם שתגמולים ועונש דמוקרטיים, משתתפים, הנחייתיים ומבוססים על תוכן אינם מניבים את אותן תוצאות בכל התרבויות. ארצות הברית שונה מאוד מברזיל, קוריאה, ניו זילנד וניגריה. התרגול האפקטיבי של מנהיגות מחייב התבוננות והבנה מדוקדקת של ההבדלים האינדיבידואליים המובאים ליחסי מנהיג-חסיד בהקשרים בין תרבותיים. 88

    בדיקת קונספט
    1. זהה ותאר את המשתנים המוצגים בתורת המנהיגות של פידלר.
    2. מהן התנהגויות המנהיגות בתיאוריית הנתיב-מטרה של מנהיגות?
    3. איזה תפקיד יש לתרבות באופן שבו רואים מנהיגות?
    4. מה ההבדלים בין הגישה התכונה, ההתנהגותית והמצבית להגדרת מנהיגות?

    הפניות

    70. סטודיל, 1948, 63.

    71. בית ואדיטיה, 1997.

    72. פ. פידלר ומ. מ. צ'מרס, 1974. מנהיגות וניהול יעיל. גלנוויו, אילינוי: סקוט, פורסמן.

    73. פ.אי פידלר, 1976. משחק המנהיגות: התאמת הגברים למצב. דינמיקה ארגונית, 4, 9.

    74. שיחה אישית בין רוברט ג'יי האוס לפרד פידלר בספטמבר 1996, כפי שדווח ב- House & Aditya, 1997.

    75. פ.אי. פידלר. ספטמבר. -אוקטובר 1965. הנדסת העבודה כך שתתאים למנהל. סקירה עסקית של הרווארד, 115—122.

    76. ראו, למשל, את התוצאות התומכות של מ. מ. צ'מרס וג' ג'יי סקרזיפק. 1972. מבחן ניסיוני של מודל המגירה של יעילות מנהיגות. כתב העת לאישיות ופסיכולוגיה חברתית 24:172 —177; והתוצאות הסותרות של RP Vecchio. 1977. בחינה אמפירית של תוקפו של מודל יעילות המנהיגות של פידלר. התנהגות ארגונית וביצועים אנושיים 19:180 —206.

    77. ר.ב. דאנהם, 1984. [ראיון עם פרד א 'פידלר.] התנהגות ארגונית: אנשים ותהליכים בניהול. הומווד, אילינוי: ארווין, 368; ג'יי ל קנדי, ג'וניור 1982. מנהיגי LPC בינוניים ומודל המגירה של יעילות מנהיגות. התנהגות ארגונית וביצועים אנושיים 30:1—14.

    78. כימנס וסקרזפק, 1972; וקיו, 1977.

    79. האוס ואדיטיה. 1997; ל.ה. פיטרס, ד. הארטקה וג'יי טי פולמן 1985. מודל המנהיגות של פידלר: יישום הליך המטא-אנליזה של שמידט והאנטר. עלון פסיכולוגי 97:274 —285.

    80. בית אר.ג'יי. 1971. תיאוריית מטרות נתיב של יעילות המנהיג. מדע מנהלי רבעוני 16:324.

    81. ר 'הוג'יברג, 1996. גישה רב ממדית כלפי מנהיגות: הרחבה של מושג המורכבות ההתנהגותית. יחסי אנוש 49 (7): 917—946.

    82. בית אר ג'יי וטאר מיטשל 1974 (סתיו). תורת הנתיב-מטרה של מנהיגות, כתב העת לעסקים עכשוויים, 86; בית ר.ג'יי וג' דסלר, 1974. תיאוריית הנתיב-מטרה של מנהיגות: כמה מבחנים פוסט-הוק ואפריוריים. ב ג'יי האנט ול' לארסון (עורכים) . גישות מגירה למנהיגות. קרבונדייל, אילינוי: הוצאת אוניברסיטת דרום אילינוי.

    83. האוס ומיטשל, 1974; האוס ודסלר, 1974; ר. ט קלר, 1989. מבחן לתיאוריית הנתיב-מטרות של מנהיגות עם צורך בבהירות כמנחה בארגוני מחקר ופיתוח. כתב העת לפסיכולוגיה יישומית 74:208 —212.

    84. ג 'בריסטול, 2016. מדוע גיוון במקום העבודה הוא בלתי נפרד. יזם, 25 במרץ. (גישה ל -4 באוגוסט 2017) https://www.entrepreneur.com/article/270110

    85. ג'יי אר מיינדל, ס.ב ארליך וג'יי אם דוקריך 1985. רומנטיקה של מנהיגות. מדע מנהלי רבעוני 30:78 —102.

    86. סי רוברט, טי מ 'פרובסט, ג'יי ג'יי מרטוצ'יון, פ 'דרסגו וג'יי ג'יי לולר. העצמה ושיפור מתמיד בארצות הברית, מקסיקו, פולין והודו: חיזוי התאמה על בסיס ממדי מרחק הכוח והאינדיבידואליזם. כתב העת לפסיכולוגיה יישומית 85:643 —658.

    87. פ. ו. דורפמן וס 'רונן. 1991. האוניברסליות של תיאוריות מנהיגות: אתגרים ופרדוקסים. מאמר שהוצג בפגישות האקדמיה לניהול, מיאמי.

    88. פ. וו דורפמן, ג'יי פי האוול, ס 'היבלינו, ג'יי קיי לי, יו טייט וא 'באוטיסטה 1997. מנהיגות במדינות מערב ואסיה: משותפים והבדלים בתהליכי מנהיגות יעילים בין תרבויות. מנהיגות רבעונית 8 (3) :233—274.