13.8: תחליפים ומנטרלים של מנהיגות
- Page ID
- 206007
- מה פירוש המושג "תחליף למנהיגות"?
התגלו מספר גורמים שיכולים להחליף או לנטרל את ההשפעות של התנהגות מנהיג (ראה טבלה 13.1). 89 תחליפים להתנהגות מנהיגות יכולים להבהיר ציפיות לתפקיד, להניע חברים ארגוניים או לספק חברים (מה שהופך את זה מיותר למנהיג לנסות לעשות זאת). במקרים מסוימים, תחליפים אלה משלימים את התנהגותו של מנהיג. לפעמים המאפיינים של חבר הקבוצה הם שהופכים את המנהיגות לפחות נחוצה, כמו כאשר אומן אמן או עובד מיומן במיוחד מבצע את הסטנדרטים הגבוהים שלו מבלי להזדקק להנחיה חיצונית. לפעמים מאפייני המשימה משתלטים, כמו כאשר העבודה עצמה - פתרון בעיה מעניינת או עבודה על עבודה מוכרת - מספקת מהותית. לפעמים מאפייני הארגון הופכים את המנהיגות פחות נחוצה, כמו כאשר כללי העבודה כה ברורים וספציפיים, עד שהעובדים יודעים בדיוק מה עליהם לעשות ללא עזרה מהמנהיג (ראהAan Inside Lookat מבנה ניהול שטוח והתזמורת ללא מנהיג).
תחליפים ומנטרלים של התנהגות מנהיג |
תומך או מנטרל | מנהיגות מחליפה | מנהיגות אינסטרומנטלית |
א מאפיינים כפופים: | ||
1. ניסיון, יכולת, אימון | תחליף | |
2. אוריינטציה "מקצועית" | תחליף | תחליף |
3. אדישות כלפי תגמולים שמציע הארגון | מנטרל | מנטרל |
ב מאפייני המשימה: | ||
1. משימה מובנית, שגרתית, חד משמעית | תחליף | |
2. משוב המסופק על ידי משימה | תחליף | |
3. משימה מספקת באופן מהותי | תחליף | |
ג מאפייני הארגון: | ||
1. קבוצת עבודה מגובשת | תחליף | תחליף |
2. כוח מיקום נמוך (מנהיג חסר שליטה על תגמולים ארגוניים) | מנטרל | מנטרל |
3. פורמליזציה (תוכניות מפורשות, יעדים, תחומי אחריות) | תחליף | |
4. גמישות (כללים ונהלים נוקשים ובלתי מתפשרים) | מנטרל | |
5. לידר הממוקם מלבד הכפופים עם תקשורת מוגבלת אפשרית בלבד | מנטרל | מנטרל |
מקור: מותאם ממנהיגות בארגונים מאת ג 'א' יוקל. |
טבלה 13.1
מנטרלי מנהיגות, לעומת זאת, אינם מועילים; הם מונעים ממנהיגים לפעול כרצונם. פס ייצור בקצב מחשב, למשל, מונע ממנהיג להשתמש בהתנהגות מבנה יוזמת כדי לקצב את הקו. חוזה איגוד המפרט כי עובדים ישולמו על פי ותק מונע ממנהיג לחלק שכר מבוסס זכות. לפעמים, כמובן, מנטרלים יכולים להועיל. חוזי איגוד, למשל, מבהירים הליכים משמעתיים ומזהים את האחריות של ההנהלה והעבודה כאחד. על המנהיגים להיות מודעים לנוכחותם של מנטרלים והשפעותיהם על מנת שיוכלו לחסל מנטרלים בעייתיים או לנצל את כל היתרונות הפוטנציאליים הנלווים אליהם (כמו בהירות האחריות הניתנת בחוזה איגוד). אם יעילותו של מנהיג מנוטרלת על ידי מערכת תקשורת לקויה, למשל, המנהיג עשוי לנסות להסיר את המנטרל על ידי פיתוח (או שכנוע הארגון לפתח) מערכת יעילה יותר.
העוקבים נבדלים במידה ניכרת במוקד תשומת הלב שלהם בזמן העבודה, ובכך משפיעים על האפקטיביות של מעשה המנהיגות. מוקד תשומת הלב הוא האוריינטציה הקוגניטיבית של העובד בזמן העבודה. הוא משקף מה וכמה חזק אדם חושב על אובייקטים, אירועים או תופעות שונות בזמן שהוא נוכח פיזית בעבודה. מיקוד תשומת הלב משקף הבדל אינדיבידואלי בכך שלא לכל האנשים יש אותה אוריינטציה קוגניטיבית בזמן העבודה-חלקם חושבים הרבה על עבודתם, עמיתיהם לעבודה, מנהיגם או גורמים מחוץ לעבודה, בעוד שאחרים חולמים בהקיץ. 90 למוקד תשומת הלב של העובד יש תכונות "תכונה" ו"מדינה". לדוגמה, קיימת כמות משמעותית של שונות מדקה לדקה במוקד תשומת הלב של העובד (מרכיב "המדינה"), ויש עקביות סבירה בקטגוריות האירועים שהעובדים חושבים עליהם בזמן שהם בעבודה (מרכיב "תכונה").
מחקרים מצביעים על כך שככל שעוקבים יתמקדו בגורמים מחוץ לעבודה (לא מובילים), כך הם יגיבו פחות להתנהגויות המנהיג. לפיכך, התמקדות חזקה בחייו של האדם "הרחק מהעבודה" (למשל, זמן עם משפחה וחברים) נוטה לנטרל את ההשפעות המוטיבציוניות, הגישותיות ו/או ההתנהגותיות הקשורות להתנהגות מנהיג מסוימת. עם זאת, נצפה כי התמקדות חזקה במנהיג, חיובי או שלילי, משפרת את ההשפעה שיש להתנהגויות המנהיג על העוקבים. 91
עכשיו אתה המנהיג
ניהול וניהול הם שני דברים שונים מאוד. להיות מנהל פירושו משהו יותר מאשר קבלת סמכות או חיוב על עמיתים לשעבר. עם הכותרת אכן מגיע הכוח להשפיע על תוצאות החברה, אך הוא מגיע גם עם משהו נוסף: הכוח לעצב את הקריירה והצמיחה האישית של הכפופים להם.
לדברי סטיב קיטינג, מנהל בכיר בחברת טורו, חשוב לא להניח שלהיות מנהל הופך אותך אוטומטית למנהיג. במקום זאת, להיות מנהל פירושו הזדמנות להוביל. ארגונים זקוקים למנהלים שינחו תהליכים, אך העובדים - האנשים - זקוקים למנהיג. קיטינג מאמין שמנהיגים זקוקים לחשיבה המדגישה אנשים, ותפקידו של המנהיג הוא לעזור לאנשים בארגון להצליח. לדברי קיטינג, "אם לא אכפת לך מאנשים, אתה לא יכול להוביל אותם" (חכים 2017 n.p.).
עבור מישהו שקודם על פני עמיתיו, כללי יסוד חיוניים. "קידום לא אומר סוף הידידות אבל הוא משנה אותה", לדברי קיטינג. אם קודמו apeerhas, במקום לחטט ולהיכנע לקנאה, חשוב לקחת צעד אחורה ולהסתכל על המנהל החדש; תסתכל היטב מדוע קידם העמית ואיזו מיומנות או מאפיין הפכו אותך להתאמה פחות מושכת לתפקיד (חכים 2017).
קרול ווקר, נשיאת חברת Prefered to Lead, חברת ייעוץ ניהולי, מייעצת למנהלים חדשים לפתח פילוסופיית עבודה. היא קוראת למנהלים חדשים לפתח פילוסופיית ליבה המספקת מדריך לתפקיד היומיומי של ההובלה. היא קוראת למנהלים לבנות את האנשים שהם מובילים ולעבוד כ"מנהיג משרת". נקודת המבט של המנהל צריכה להיות על צמיחת עובדים והצלחה. מנהיגים חייבים לזכור כי העובדים אינם עובדים עבור המנהל; הם עובדים עבור הארגון - ועבור עצמם. מנהלים מתאמים קשר זה; הם אינם מרכזו. אין להקצות עבודה באופן אקראי, אלא מתוך מחשבה על כישורי העובד וצמיחתו. "עובדת שמבינה מדוע התבקשה לעשות משהו נוטה הרבה יותר לקבל בעלות אמיתית על המשימה", אומר ווקר (Yakowicz 2015 n.p.). סדר היום של מנהיג צריך להיות על הצלחת עובדים, לא תהילה אישית. העובדים פתוחים יותר כאשר הם מכירים בכך שהמנהיג שלהם עובד לא למען ההצלחה שלהם, אלא להצלחת העובד.
סקר שנערך על ידי HighGround חשף פריט אחד חשוב שרוב המנהלים החדשים ואפילו מנהלים מנוסים רבים מתעלמים ממנו: לבקש משוב. לכל אחד יש מקום לצמיחה, אפילו למנהלים. ניהול מסורתי מכתיב סגנון מלמעלה למטה בו מנהלים בודקים את הכפופים להם. אבל חברות רבות מצאו את זה מועיל להפוך את הדברים ולשאול עובדים, "איך אני יכול להיות מנהל טוב יותר?" כמובן שסקירה כלפי מעלה זו עובדת רק אם העובדים מאמינים כי דעתם תישמע. מנהלים צריכים לטפח בזהירות קרבה שבה העובדים אינם חוששים מתגמול על משוב שלילי. האזנה לביקורת מצד מי שאתה מוביל בונה אמון ועוזרת להבטיח שכמנהל אתה מספק את סוג המנהיגות שהעובדים צריכים כדי להצליח (Kauflin 2017). הפגנת כבוד ודאגה לעובדים על ידי שאלת שאלה פשוטה זו מעוררת השראה - היבט חשוב במנהיגות עצמה. בין אם מבקשים משוב או מתמקדים בהתאמה של עובד לתיאור תפקיד מסוים, מנהיג עוזר להדריך עובדים במהלך היום יום, בונה תרבות חיובית ועוזר לעובדים לשפר את כישוריהם.
מקורות
חכים, איימי סי 2017. "כשמנהל הופך למנהיג." פסיכולוגיה היום. https://www.psychologytoday.com/blog...becomes-leader
יעקוביץ ', וויל. 2015. "איך לעזור למנהל חדש להפוך למנהיג גדול." Inc.
www.inc.com/ויל-יאקוביץ/הו... t-leaders.html קאופלין, ג'ף. 2017. "כל מנהל יכול להפוך למנהיג טוב יותר על ידי שאלת שאלה אחת זו." פורבס. www.forbes.com/אתרים/ג'פקאו.../#3ca1eaff4ac1
שאלות
- מהן לדעתך התכונות החשובות ביותר במנהיג? במנהל? האם שתי הרשימות שלך סותרות זו את זו? למה?
- איך לדעתך מנהיג יכול להשתמש במשוב כדי לדגמן את תהליך הצמיחה לעובדים?
- לזהות ולתאר תחליפי מנהיגות.
הפניות
89. פ. מ. פודסקוף, בי. פ. ניהוף, ס. ב. מקנזי, ומ"ל וויליאמס 1993. האם תחליפים למנהיגות באמת מחליפים מנהיגות: בחינה אמפירית של מודל המנהיגות המצבית של קר וג'רמייר. התנהגות ארגונית ותהליכי החלטה אנושיים 54:1—44; ס 'קר 1977. תחליפים למנהיגות: כמה השלכות על עיצוב ארגוני. מדעי הארגון והמנהל 8:135—146; ס 'קר וג'מ ג'רמייר, 1978. תחליפים למנהיגות: משמעותם ומדידתם. התנהגות ארגונית וביצועים אנושיים 22:375 - 403; ג'יי פ 'האוול ופ 'דורפמן, 1981. תחליפים למנהיגות: מבחן מבנה. כתב העת של האקדמיה לניהול 24:714 - 728; ג'יי ל פירס, ר.ב. דנהאם ולל קאמינגס 1984. מקורות מבנה סביבתי ותגובות משתתפים. התנהגות ארגונית וביצועים אנושיים 33:214 —242.
90. די.ג'י גרדנר, ר.ב. דנהאם, ל.ל. קאמינגס וג'יי אל פירס 1989. מוקד תשומת הלב בעבודה: בניית הגדרה ואימות אמפירי. כתב העת לפסיכולוגיה תעסוקתית 62:61 —77.
91. ד. ג. גרדנר, ר.ב. דנהאם, ל.ל. קאמינגס וג'יי אל פירס 1987. מיקוד תשומת הלב בעבודה ויחסי מנהיג-חסיד. כתב העת להתנהגות תעסוקתית 8:277—294.