6.3: Mipango

2. Aina nne za kupanga ni nini?

Mipango huanza kwa kutarajia matatizo au fursa ambazo shirika linaweza kukutana. Wasimamizi kisha kubuni mikakati ya kutatua matatizo ya sasa, kuzuia matatizo ya baadaye, au kuchukua fursa fursa. Mikakati hii hutumika kama msingi wa malengo, malengo, sera, na taratibu. Kuweka tu, mipango ni kuamua nini kinachohitajika kufanywa ili kufikia malengo ya shirika, kutambua wakati na jinsi gani itafanyika, na kuamua nani anapaswa kufanya hivyo. Mpango wa ufanisi unahitaji maelezo ya kina kuhusu mazingira ya biashara ya nje ambayo kampuni inashindana, pamoja na mazingira yake ya ndani.

Kuna aina nne za msingi za kupanga: kimkakati, mbinu, uendeshaji, na dharura. Wengi wetu hutumia aina hizi tofauti za kupanga katika maisha yetu wenyewe. Baadhi ya mipango ni pana sana na ya muda mrefu (zaidi ya kimkakati katika asili), kama vile mipango ya kuhudhuria shule ya kuhitimu baada ya kupata shahada ya bachelor. Baadhi ya mipango ni maalum zaidi na ya muda mfupi (kazi zaidi katika asili), kama vile mipango ya kutumia masaa machache katika maktaba mwishoni mwa wiki hii. Mipango yako ya muda mfupi inasaidia mipango yako ya muda mrefu. Ikiwa unasoma sasa, una nafasi nzuri ya kufikia lengo fulani la baadaye, kama vile kupata mahojiano ya kazi au kuhudhuria shule ya kuhitimu. Kama wewe, mashirika huweka mipango yao ili kukidhi mahitaji ya hali au matukio ya baadaye. Muhtasari wa aina nne za mipango inaonekana katika Jedwali 6.2.

Mpango wa kimkakati unahusisha kujenga muda mrefu (miaka moja hadi mitano), malengo mapana kwa shirika na kuamua ni rasilimali gani zitahitajika ili kukamilisha malengo hayo. Tathmini ya mambo ya nje ya mazingira kama vile masuala ya kiuchumi, teknolojia, na kijamii ni muhimu kwa mipango ya kimkakati ya mafanikio. Mipango ya kimkakati, kama vile ujumbe wa muda mrefu wa shirika, imeandaliwa na mameneja wa ngazi ya juu na kuweka katika hatua katika ngazi za chini katika shirika. Kwa mfano, wakati Mickey Drexler alichukua kama Mkurugenzi Mtendaji wa J.Crew, kampuni hiyo ilikuwa ikitetemeka na hivi karibuni ilinunuliwa na kundi la usawa binafsi. Moja kati ya hatua za kwanza za Drexler ilikuwa kubadili mwelekeo wa kimkakati wa kampuni kwa kuihamisha nje ya sehemu ya rejareja iliyojaa msongamano inayofuata, ambapo ilikuwa ikishindana na maduka kama vile Gap, American Eagle, na Abercrombie na kurudi katika sehemu ya preppie, ya anasa ambapo ilianza. Badala ya kujaribu kuuza hesabu nyingi kwenye soko la wingi, J.Crew ililima uhaba, kuhakikisha vitu kuuzwa mapema badala ya kugonga rack ya kuuza baadaye katika msimu. Kampuni hiyo pia ilipunguza idadi ya maduka mapya ambayo ilifungua wakati wa kipindi cha miaka miwili lakini ilipanga mara mbili idadi ya maduka katika kipindi cha miaka mitano hadi sita ijayo. Drexler aliongoza kampuni kupitia sadaka za umma na kurudi kwenye umiliki binafsi kabla ya kuleta Mkurugenzi Mtendaji mpya mwaka 2017. Alibaki mwenyekiti mwenye umiliki katika kampuni hiyo. ⁴

Aina ya Mipango
Aina ya Mipango	Muda wa Muda	Kiwango cha Usimamizi	Kiwango cha chanjo	Kusudi na Lengo	Upana wa Maudhui	Usahihi na Utabiri
Mkakati	Miaka ya 1—5	Usimamizi wa juu (Mkurugenzi Mtendaji, makamu wa marais, wakurugenzi,	Mazingira ya nje na shirika zima	Kuanzisha malengo na malengo ya muda mrefu	Broad na jumla	Kiwango cha juu cha kutokuwa na uhakika
Tactical	Chini ya mwaka 1	Usimamizi wa kati	Vitengo vya biashara ya kimkakati	Kuanzisha malengo ya katikati ya utekelezaji	Maalum zaidi	Kiwango cha wastani cha uhakika
Uendeshaji	Sasa	Usimamizi wa Usimamizi	Mgawanyiko wa kijiograf	Tumia na kuamsha malengo maalum	Maalum na halisi	Kiwango cha busara cha uhakika
Dharura	Wakati tukio hutokea au hali ya mahitaji	Usimamizi wa juu na wa kati	Mazingira ya nje na shirika zima	Fikia changamoto zisizotarajiwa na fursa	Wote pana na ya kina	Kiwango cha busara cha uhakika mara moja tukio au hali hutokea

Jedwali 6.2

KUAMBUKIZWA ROHO YA UJASIRI

Kubadilisha Mkakati Kubadilisha Fursa Zako

Tangu 1949, Gordon Bernard, kampuni ya uchapishaji huko Milford, Ohio, ililenga tu uchapishaji kalenda za kutafuta fedha kwa wateja mbalimbali, kama vile miji, shule, askari wa skauti, na idara za moto. Kampuni hiyo ina takriban wateja 4,000 nchini kote, asilimia 10 ambayo wamekuwa na kampuni kwa zaidi ya miaka 50, ilizalisha dola milioni 4 katika mapato mwaka 2006. Ili kuwahudumia wateja vizuri, rais wa kampuni Bob Sherman imewekeza $650,000 katika ununuzi wa vyombo vya habari vya rangi ya digital ya Xerox iGen3 ili kampuni iweze kuzalisha ndani ya nyumba sehemu ya bidhaa zake za kalenda ambazo zilikuwa zimehifadhiwa nje. Vyombo vya habari vya high-tech vilifanya zaidi kwa kampuni kuliko kupunguza gharama tu, hata hivyo.

Vyombo vya habari vipya viliwapa kampuni hiyo uwezo wa uchapishaji wa rangi nne kwa mara ya kwanza katika historia yake, na hiyo ilisababisha usimamizi wa Gordon Bernard kutafakari upya mkakati wa kampuni hiyo. Mashine huzidi kwa muda mfupi, ambayo ina maana kwamba vikundi vidogo vya kipengee vinaweza kuchapishwa kwa gharama ya chini sana kuliko kwenye vyombo vya habari vya jadi. vyombo vya habari pia ina uwezo wa Customize kila kipande kwamba Rolls mbali mashine. Kwa mfano, kama duka la pet linataka kuchapisha vipande 3,000 vya barua moja kwa moja, kila kadi ya posta inaweza kuwa na salamu ya kibinafsi na maandishi. Vipande vinavyolengwa kwa wamiliki wa ndege vinaweza kuonyesha picha za ndege, wakati kitabu cha wamiliki wa mbwa kitakuwa na picha za mbwa. Nakala na picha zinaweza kuwa kibinafsi kwa wamiliki wa mbwa wa show au paka za uzito au iguanas.

Bob Sherman aliunda mgawanyiko mpya wa kusimamia utekelezaji, mafunzo, masoko, na mambo ya ubunifu ya mchakato mpya wa uzalishaji. Kampuni hiyo imebadilika jinsi inavyofikiria yenyewe. Hakuna tena Gordon Bernard anajiona kuwa kampuni ya uchapishaji, lakini kama kampuni ya huduma za masoko yenye uwezo wa uchapishaji. Mabadiliko hayo katika mkakati yalisababisha kampuni kutafuta kazi zaidi ya kibiashara. Kwa mfano, Gordon Bernard itasaidia wateja wa huduma zake mpya kuendeleza database ya wateja kutoka kwa taarifa zao zilizopo na kutambua maelezo ya ziada ya wateja wanaweza kutaka kukusanya. Japokuwa mauzo ya kalenda yalichangia asilimia 97 ya mapato ya kampuni hiyo, biashara hiyo ni ya msimu na inacha kiasi kikubwa cha uwezo usiotumiwa katika vipindi vya kilele. Malengo ya mameneja kwa mgawanyiko mpya yalikuwa kuchangia asilimia 10 ya jumla ya mapato ndani ya miaka michache ya ununuzi.

Maswali muhimu ya kufikiri

1. Unafikiri Gordon Bernard anafanya aina gani?
2. Kwa sababu mkakati Gordon Bernard iliyopita tu baada ya kununuliwa iGen3, je mabadiliko kuanzisha mipango ya kimkakati? Kwa nini au kwa nini?

Vyanzo: Kalenda za kutafuta fedha za GBC, http://www.gordonbernard.com/, zimefikiwa Septemba 15, 2017; Gordon Bernard Co Inc., www.manta.com, ilifikia Septemba 15, 2017; Karen Bells, “Moto Off the Press; Printer Milford Inatumia Big Kujaza Niche Mpya,” Cincinnati Business Courier, Julai 15, 2005 , pp. 17—18.

Ujumbe wa shirika ni rasmi katika taarifa yake ya utume, hati ambayo inasema kusudi la shirika na sababu yake ya kuwepo. Kwa mfano, taarifa ya ujumbe wa Twitter inaimarisha dhana zote mbili wakati wa kukaa ndani ya kikomo chake cha tabia; angalia Jedwali 6.3.

Misheni, Maadili, na Mkakati wa Twita
Mission: Kutoa kila mtu uwezo wa kujenga na kubadilishana mawazo na habari mara moja, bila vikwazo.
Maadili: Tunaamini katika uhuru wa kujieleza na kufikiri kila sauti ina uwezo wa kuathiri ulimwengu.
Mkakati: Fikia watazamaji wa kila siku duniani kwa kuunganisha kila mtu kwenye ulimwengu wao kupitia bidhaa zetu za kugawana habari na usambazaji wa jukwaa na uwe mojawapo ya makampuni ya mtandao yanayozalisha mapato duniani.
Twitter inachanganya utume wake na maadili ya kuleta pamoja nguvu kazi mbalimbali duniani kote kutimiza mkakati wake.
Sehemu 3 za Taarifa ya Mission ya Kampuni: Kusudi Thamani Action

Jedwali 6.3 Vyanzo: “Kuhusu” na “Maadili Yetu,” https://about.twitter.com, ilifikia Oktoba 30, 2017; Justin Fox, “Kwa nini Mambo ya Taarifa ya Misheni ya Twitter,” Harvard Business Review, https://hbr.org, ilifikia Oktoba 30, 2017; Jeff Bercovici,” Mission muhimu: Twita 'Taarifa ya Mkakati wa Twita' Inaonyesha Vipaumbele vya Shifting, "Inc., https://www.inc.com, ilifikia Oktoba 30, 2017.

Katika mashirika yote, mipango na malengo katika ngazi za mbinu na uendeshaji zinapaswa kuunga mkono wazi taarifa ya ujumbe wa shirika.

Mpango wa mbinu huanza utekelezaji wa mipango ya kimkakati. Mipango ya mbinu ina muda mfupi (chini ya mwaka mmoja) kuliko mipango ya kimkakati na malengo maalum zaidi yaliyoundwa kusaidia malengo mapana ya kimkakati. Mipango ya mbinu huanza kushughulikia masuala ya kuratibu na kugawa rasilimali kwa sehemu mbalimbali za shirika.

Chini ya Mickey Drexler, mipango mingi mpya ya mbinu ilitekelezwa ili kusaidia mwelekeo mpya wa kimkakati wa J.Crew. Kwa mfano, yeye mdogo sana idadi ya maduka kufunguliwa kila mwaka, na fursa mpya tisa tu katika miaka miwili ya kwanza ya umiliki wake (alifunga saba). Badala yake, aliwekeza rasilimali za kampuni hiyo katika kuendeleza mstari wa bidhaa ambao uliwasiliana na mwelekeo mpya wa kimkakati wa J.Crew. Drexler kutupwa nguo mwenendo inayotokana kwa sababu haikukutana na kampuni ya picha mpya. Yeye hata kukata baadhi ya dola milioni kiasi vitu. Katika nafasi yao, aliunda matoleo madogo ya nguo ndogo ambazo alidhani zitakuwa maarufu, nyingi ambazo zilianguka katika mkakati wake mpya wa anasa. Kwa mfano, J.Crew sasa hununua viatu moja kwa moja kutoka kwa wazalishaji wa kiatu sawa ambao huzalisha viatu kwa wabunifu kama vile Prada na Gucci. Kwa ujumla, J.Crew kasi minskat orodha, hoja iliyoundwa na kuweka reams ya nguo kutoka kuishia juu ya racks kuuza na kuvunja tabia ya wanunuzi wake 'ya kusubiri kwa punguzo.

Sehemu hii ya mpango ilizalisha matokeo mazuri. Kabla ya mabadiliko ya Drexler katika mkakati, nusu ya nguo za J.Crew zinauzwa kwa punguzo. Baada ya kutekeleza mipango tactical yenye lengo la kubadili hali hiyo, asilimia ndogo tu inafanya. mabadiliko ya matoleo mdogo na stramare udhibiti hesabu bado kupunguza kiasi cha bidhaa mpya, hata hivyo. Kinyume chake, Drexler aliunda mkusanyiko wa harusi wa J.Crew, mstari wa kujitia, na Crew Cuts, mstari wa mavazi ya watoto. Matokeo ya mipango ya tactical ya Drexler yalikuwa ya kushangaza. J.Crew aliona sawa-duka mauzo kupanda 17 asilimia katika mwaka mmoja. ⁵

Mpango wa uendeshaji unajenga viwango maalum, mbinu, sera, na taratibu zinazotumiwa katika maeneo maalum ya kazi ya shirika. Malengo ya uendeshaji ni ya sasa, nyembamba, na rasilimali ililenga. Wao ni iliyoundwa kusaidia kuongoza na kudhibiti utekelezaji wa mipango tactical. Katika sekta ambapo matoleo mapya ya programu yana mzunguko wa maendeleo tofauti sana, Autodesk, mtengenezaji wa zana za programu kwa wabunifu na wahandisi, alitekeleza mipango mipya ya uendeshaji ambayo imeongezeka kwa faida. Mkurugenzi Mtendaji wa zamani Carol Bartz kubadilishwa kampuni mbali na ratic kutolewa ratiba ilikuwa kuweka kwa mara, releases kila mwaka programu. Kwa kutoa upgrades juu ya ratiba iliyoelezwa na ya kutabirika, kampuni hiyo inaweza kutumia bei ya usajili wa kila mwaka, ambayo ni nafuu zaidi kwa makampuni madogo na midsize. Ratiba mpya inaweka wateja wa Autodesk kwenye matoleo ya hivi karibuni ya programu maarufu na imesababisha ongezeko la jumla la faida. ⁶

Funguo la kupanga ufanisi ni kutarajia hali na matukio ya baadaye. Hata hivyo hata shirika linaloandaliwa vizuri wakati mwingine linapaswa kukabiliana na hali zisizotarajiwa, kama vile maafa ya asili, kitendo cha ugaidi, au teknolojia mpya. Kwa hiyo, makampuni mengi yameanzisha mipango ya dharura ambayo inatambua kozi mbadala za hatua kwa hali isiyo ya kawaida au mgogoro. Mpango wa dharura kwa kawaida unasema mlolongo wa amri, taratibu za uendeshaji za kawaida, na njia za mawasiliano ambazo shirika litatumia wakati wa dharura.

Mpango wa dharura ufanisi unaweza kufanya au kuvunja kampuni. Fikiria mfano wa Hoteli za Marriott huko Pwetoriko. Kutarajia Hurricane Maria mwaka 2017, wafanyakazi wa San Juan Marriott walipaswa kuhama kutoka majukumu yao ya kawaida ili kushughulikia mahitaji ya wateja sio tu, lakini kila mtu ambaye alihitaji msaada kufuatia kimbunga kilichoharibu kisiwa hicho. Mpango wa dharura na mafunzo kwa matukio kama haya yalikuwa sehemu muhimu ya kusimamia mgogoro huu. ⁷ Kampuni ilifikia lengo lake la kuwa na uwezo wa kuhudumia mahitaji ya wageni na ya jumla kutokana na kupanga na mafunzo wakati wa kuwa na mpango wa dharura uliowekwa. Mgeni mmoja maoni juu ya TripAdvisor, “Hakuweza kuamini jinsi ya kirafiki, msaada & wafanyakazi msikivu walikuwa hata wakati wa urefu wa kimbunga. Shukrani maalum kwa Eydie, Juan, Jock, Ashley na usalama Luis. Wao naendelea sisi salama & walikuwa mfano. Daima kukaa katika Marriott kuanzia sasa.” ⁸ Ndani ya mwezi mmoja baada ya Hurricane Maria kugonga, shughuli walikuwa nyuma ya kawaida katika San Juan Marriott. ⁹

KUSIMAMIA MABADILIKO

Boeing Inachukua mbali katika Mwelekeo Mpya

Boeing na Airbus zimefungwa katika ushindani mkali kwa biashara ya ndege duniani kwa miongo kadhaa. Nini sifa zaidi ya kipindi hicho ilikuwa lengo la kubuni ndege kubwa na kubwa. Tangu maendeleo yake katika miaka ya 1970, Boeing iliimarisha uanzilishi wake B747 mara nyingi na kwa wakati mmoja alijivunia zaidi ya 1,300 ya jets jumbo katika operesheni duniani kote. Kama sehemu ya ushindani huu kichwa-kwa-kichwa kwa kujisifu haki za ndege kubwa zaidi hewani, Boeingalikuwa akifanya kazi kwenye ndege ya 747X, jet super-jumbo iliyoundwa kushika abiria 525. Katika kile kilichoonekana kuwa ni mabadiliko ya ghafla ya mkakati, Boeing ilikubali sehemu ya super-jumbo ya soko kwa mpinzani wake na kuuawa mipango ya 747X. Badala ya kujaribu kuunda ndege yenye viti zaidi, wahandisi wa Boeing walianza kuendeleza ndege ili kuruka watu wachache kwa kasi ya juu. Kisha, kwa kuwa bei ya mafuta ya ndege ilizidi uwezo wa mashirika ya ndege kwa urahisi kunyonya gharama zake zinazoongezeka, Boeing ilibadilisha tena mkakati wake, wakati huu ikizingatia kuendeleza jets zinazotumia mafuta kidogo. Mwishoni, mkakati wa Boeing ulibadilika kutoka uwezo wa ndege hadi ufanisi wa ndege.

mkakati mpya required mipango mipya. Wasimamizi wa Boeing walitambua mapungufu katika mstari wa bidhaa za Airbus na mara moja wakaanza kuendeleza ndege ili kuzijaza. Boeing ilitangaza mpya ya 787 “Dreamliner,” ambayo ilijivunia ufanisi bora wa mafuta kutokana na vifaa vyenye nyepesi na muundo wa inji ya kizazi kijacho. Japokuwa 787 ina chini ya nusu ya kuketi kwa Airbus A380, Boeing ya Dreamliner ni hit katika soko. Maagizo ya ndege mpya yamekuwa na nguvu zaidi kuliko kutarajia, na kulazimisha Boeing kubadilisha mipango yake ya uzalishaji ili kukidhi mahitaji. Kampuni hiyo iliamua kuharakisha kiwango cha uzalishaji wa 787 kilichopangwa, ikitoa ndege mpya kila baada ya siku mbili au zaidi.

Airbus haikuwa na bahati sana. Kampuni hiyo ilitumia muda mwingi na nishati juu ya super-jumbo yake kwamba A350 yake (ndege iliyoundwa kushindana na Boeing ya 787) iliteseka. Ya 787 inatumia mafuta ya chini ya asilimia 15 kuliko A350, inaweza kuruka bila kuacha kutoka Beijing hadi New York, na ni moja ya ndege za kibiashara zinazouza kwa kasi zaidi.

Vita kwa ajili ya ukuu wa ndege inaendelea kubadili kati ya makubwa mawili ya kimataifa. Mnamo 2017, Boeing ilipiga Airbus kwa maagizo ya ndege ya kibiashara kwenye Show ya Air Paris na inaendelea kushinikiza mbele. Msemaji mmoja amesema kuwa fuselage ya mseto kwa ndege za midrange, ambayo inaweza kubeba abiria mbali zaidi kwa gharama za chini. Kama mafanikio, Boeing kurejesha soko waliopotea kwa Airbus A321.

Maswali muhimu ya kufikiri

1. Ni nini kinachoonekana kuwa tofauti katika jinsi Boeing na Airbus wamekaribia kupanga?
2. Je, unadhani Airbus inapaswa kubadilisha mipango yake ya kimkakati ili kukutana na Boeing au kushikamana na mipango yake ya sasa? Eleza.

Vyanzo: Gillian Rich, “Kwa nini Boeing Paris Air Show Maagizo ni 'Staggering',” www.investors.com, Juni 22, 2017; Jon Ostrower, “Boeing vs Airbus: Mshindi Mpya anaibuka katika Paris Air Show,” CNN, money.cnn.com, Juni 22, 2017; Gillian Rich, “'Mseto' Design kwa New Boeing Midrange Jet inaweza hit Hii Spot Sweet,” www.investors.com, Juni 20, 2017; Alex Taylor, III, “Boeing Hatimaye Ina Mpango wa Ndege,” Fortune, 13 Juni 2005, pp 27—28; J.Lynn Lundsford na Rod Stone, “Boeing Net Falls, lakini Outlook Is Rosy,” Wall Street Journal, Julai 28, 2005, p. A3; Carol Matlack na Stanley Holmes, “Kwa nini Airbus Inapoteza Urefu,” Wiki ya Biashara, Juni 20, 2005, ukurasa wa 20; J.Lynn Lunsford, “UPS kununua 8 Boeing 747s, Kuinua Matarajio ya ndege,” Wall Street Journal, Septemba 18, 2005, uk A2; “Airbus kuzindua ndege A350 mwezi Oktoba,” Shirika la Habari la Xinhua, Septemba 14, 2005, online; “Boeing Mipango Mabadiliko Makubwa,” Vifaa vya Utendaji, Aprili 30, 2001, uk. 5.

KUANGALIA DHANA

1. Nini kusudi la kupanga, na ni nini kinachohitajika kufanya hivyo kwa ufanisi?
2. Tambua sifa za kipekee za kila aina ya mipango.