Skip to main content
Global

12.2: Tambua Tabia za Kipimo cha Utendaji wa Ufanisi

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    173948

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    Ni muhimu kutambua sifa zinazofanya utendaji kupima tathmini nzuri ya mlingano wa lengo. Mfumo mzuri wa kipimo cha utendaji utaunganisha malengo ya usimamizi na malengo ya shirika, na pande zote mbili zitafaidika. Ukosefu wa malengo ya lengo katika mfumo wa kipimo cha utendaji unaweza kuwa na madhara kwa biashara kwa njia nyingi. Bila hatua sahihi za utendaji, malengo ya lengo ni vigumu kufikia na uwezekano wa kusababisha faida zilizopotea na wafanyakazi wasioridhika,

    Mfumo mzuri wa kipimo cha utendaji unapaswa kuwa na sifa zifuatazo:

    • Inapaswa kuzingatia shughuli ambazo mameneja wana udhibiti au ushawishi.
    • Inapaswa kupimwa.
    • Inapaswa kuwa wakati.
    • Inapaswa kuwa thabiti katika matumizi yake.
    • Ikiwa inafaa, matokeo halisi yanapaswa kulinganishwa na matokeo ya bajeti, viwango, au utendaji uliopita.
    • Vipimo haipaswi kumpendeza meneja juu ya malengo ya shirika lote. Mara nyingi, mameneja wana uwezo wa kufanya maamuzi ambayo yanapendeza vitengo vyao binafsi lakini hiyo inaweza kuwa na madhara kwa utendaji wa jumla wa shirika.

    Kama umejifunza, ni muhimu kwamba shughuli ambazo mameneja wanatathminiwa ziko ndani ya udhibiti wa meneja. Kwa kuongeza, ni muhimu sana kwa taarifa ambayo hutumiwa katika mfumo wa kipimo cha utendaji kukusanywa, kutathminiwa, na kuwasilishwa kwa wakati unaofaa. Mifumo ya upimaji wa utendaji hutoa dalili ya jinsi mameneja waliopimwa wanavyofanya kazi zao. Kumbuka, shirika linataka mameneja kufanya maamuzi ambayo yanafaa zaidi ya shirika kwa ujumla, na hivyo haja ya mfumo wa usimamizi wa utendaji. Ikiwa mameneja hawapati maoni sahihi kwa wakati, hawatajua ni maamuzi gani wanapaswa kuendelea kufanya kwa namna ile ile na ambayo haifai. Vile vile ni kweli kutokana na mtazamo wa shirika. Taarifa ya wakati inaruhusu timu ya tathmini kuamua madhara ya maamuzi ya usimamizi wa mtu binafsi kwenye shirika kwa ujumla.

    Mbali na kuwa wakati, hatua za utendaji zinahitajika kutumiwa au kupimwa mara kwa mara. Vigezo vya uhasibu au hatua nyingine zinazotumiwa kutathmini meneja zinapaswa kupimwa kwa njia ile ile kutoka kipindi hadi kipindi. Kwa mfano, kama kipimo cha utendaji kinajumuisha aina fulani ya mapato, kama vile mapato ya uendeshaji, basi kipimo hicho kinatakiwa kutumika kila wakati na kisichobadilishwa na kipimo kingine cha mapato kwa mzunguko wa kipimo cha sasa (kwa kawaida mwaka mmoja). Ikiwa, juu ya uchambuzi zaidi, inaonekana kwamba mapato halisi ni kipimo bora cha kutumia katika tathmini ya meneja, basi kipimo kipya kinaweza kutekelezwa wakati wa mzunguko wa pili wa kipimo. Wakati hatua zinabadilishwa, ni muhimu kwamba meneja anayepimwa anafahamu mabadiliko ya kipimo, kwa sababu hii inaweza kuathiri maamuzi yake. Wazo ni kuweka malengo imara kwa kipindi. Vinginevyo, vipimo inaweza kuwa haiendani, na hivyo kupotosha. Mpango mzuri wa kipimo cha utendaji utajumuisha pembejeo ya meneja katika majadiliano ya kubuni. Sio tu kwamba hii inasaidia kuhakikisha kuwa mpango huo ni wazi kwa pande zote zinazohusika katika mchakato huo, pia husaidia kuwahamasisha mameneja. Badala ya kuambiwa malengo gani yatakayotakiwa kukutana, mameneja watahamasishwa zaidi kufikia malengo ikiwa wana pembejeo katika mchakato, malengo yatakayofikiwa, na vipimo au metrics zinatumiwa.

    Hatua za utendaji ni muhimu tu ikiwa kuna msingi ambao unaweza kulinganisha matokeo yaliyopimwa. Kwa mfano, wanafunzi mara nyingi hutathmini jinsi walivyofanya vizuri kwenye mtihani kwa kulinganisha daraja lao kwa wastani wa mtihani. Ikiwa mwanafunzi alifunga\(65\) nje\(100\) ya mtihani, jibu la awali linaweza kuwa kwamba hii ni chini ya daraja la stellar isipokuwa alama hiyo ikilinganishwa na wastani. Tuseme wastani juu ya mtihani kwamba hasa alikuwa\(50\). Kwa wazi, katika mfano huu, mwanafunzi alifanya juu ya wastani juu ya mtihani huu, lakini hii haiwezi kutafsiriwa kwa usahihi mpaka alama ikilinganishwa na msingi. Katika kutathmini hatua za utendaji, kiwango, msingi, au kizingiti hutumiwa kama msingi ambao unaweza kulinganisha matokeo halisi ya meneja.

    Kampuni ina malengo yote ya muda mfupi na ya muda mrefu. Malengo ya muda mfupi ni pamoja na kupunguza gharama za uzalishaji kwa asilimia fulani kwa mwaka huu au kuongeza mauzo ya mwaka kwa mwaka kwa asilimia fulani. Malengo ya muda mrefu yanaweza kujumuisha kupanua katika maeneo mapya au kuongeza bidhaa mpya. Wafanyakazi pia wana malengo ya muda mfupi na ya muda mrefu. Malengo ya muda mfupi yanaweza kujumuisha likizo ya pwani, na malengo ya muda mrefu yanaweza kujumuisha kuokoa kwa kustaafu au chuo. Mfumo mzuri wa kipimo cha utendaji utajumuisha hatua zote za muda mfupi na za muda mrefu ili kuwahamasisha mameneja kufanya maamuzi ambayo yatatimiza mashirika yote na malengo yao ya muda mfupi na ya muda mrefu.

    Umejifunza kuhusu sababu ya kibinadamu ambayo husababisha mameneja kufanya kile ambacho ni kawaida uamuzi bora kwao wenyewe badala ya uamuzi bora kwa manufaa ya jumla ya shirika, hasa ikiwa uamuzi unaofaa shirika hauna manufaa kwa meneja. Tena, hii inamaanisha mfumo wa kupima utendaji lazima ujaribu kuzuia meneja kutoka kufaidika bila shirika pia kufaidika. Hii ni moja ya sehemu trickiest ya kubuni utendaji kipimo mfumo.

    Kwa mfano, tuseme meneja wa idara ya gari iliyotumiwa katika uuzaji wa magari anajibika kwa faida anayofanya kuuza magari yaliyotumiwa yaliyochukuliwa kama biashara kwenye mauzo mapya ya gari. Baadhi ya magari haya yaliyotumika yanahitaji matengenezo machache ili kuwaandaa kwa ajili ya kuuza. Meneja ana fursa ya kupata magari yaliyowekwa kwa kutumia idara ya huduma katika uuzaji au kutengeneza matengenezo kwa kampuni nyingine. Ikiwa meneja anaweza kupata matengenezo kukamilika kwa gharama ya chini kwenye duka lingine la ukarabati, na ikiwa anapimwa na anapata bonus kulingana na faida yake, basi anaweza kutumia duka la kutengeneza nje. Je, hii ni jambo jema la kufanya? Kwa wazi, ni vizuri kwa meneja wa idara ya gari iliyotumiwa ambaye atakuwa na gharama chache kupata gari iliyotumiwa tayari kuuza na kwa hiyo itafanya faida zaidi kutokana na uuzaji wa gari hilo. Faida ya juu kwa idara ya gari iliyotumiwa inamaanisha ziada ya juu kwa meneja. Lakini nini kuhusu kwa dealership? Alikuwa outsourcing matengenezo uamuzi sahihi?

    Inategemea mambo kadhaa, lakini hapa ni pointi za kutafakari. Nini kama idara ya huduma ya dealership ni ghali zaidi kwa sababu inatoa sehemu bora na mechanics ni kuthibitishwa? Je! Sifa ya ubora wa magari yaliyotumiwa yanayotumiwa na wauzaji huathiri zaidi ya idara ya gari iliyotumiwa? Nini kama idara ya huduma ingeweza kukamilisha kazi kwa gharama? Kama unaweza kusema kwa maswali haya, bila maelezo zaidi, hatujui kama meneja wa gari alitumiwa lazima aondoe matengenezo. Lakini tunajua kwamba uamuzi wake ulitokana na ziada yake kuwa amefungwa kwa faida yake na si wanaohusishwa na mambo mengine kama vile dealership faida au dealership sifa (mteja kuridhika). Kwa hiyo, ni muhimu kwamba mfumo wa usimamizi wa utendaji usiendeleze maamuzi ambayo yanafaidika tu meneja kwa uharibifu wa shirika.

    1

    Karibu miaka ishirini iliyopita, National Aeronautics and Space Administration (NASA) pamoja na makandarasi watano wa NASA walichukua mradi wa kupata hatua za utendaji. Matokeo yake, walianzisha mfululizo wa mifano mitano kwa hatua. Hatua hizi ni pamoja na ufanisi, wingi, ubora, thamani, na mabadiliko, na ni kama ifuatavyo:

    • Ufanisi ulipimwa kama makadirio/halisi. Mfano ulikuwa idadi ya vipimo vya kukamilika/idadi ya vipimo vilivyopangwa.
    • Kiasi kilipimwa kama mchakato au kitengo cha bidhaa/vyanzo vya gharama. Mfano ni jumla ya idadi ya upepo handaki vipimo kuendesha/gharama za usimamizi wa vifaa.
    • Ubora ulipimwa kama viashiria vya hitilafu au kupoteza/mchakato au kitengo cha bidhaa. Mfano wa hatua za ubora ni makosa katika vifurushi vya kazi iliyotolewa/vifurushi vya kazi iliyotolewa kwa jumla.
    • Thamani ilipimwa kama kuhitajika/chanzo cha gharama. Mfano wa hatua za thamani ni akiba kutoka kwa programu ya pendekezo/masaa ya mtu ili kupitia mapendekezo.
    • Mabadiliko yalipimwa kama taarifa iliyotolewa na bahati ambazo zinatengenezwa kwa kufuatilia hatua sawa za utendaji baada ya muda. Mfano itakuwa hatua za kuboresha, kama
      • Kupunguza kwa asilimia X katika downtime ya vifaa/vipimo kukamilika au kujaribu au
      • Kuongezeka kwa asilimia X ya nyaraka tayari/karani wa manunuzi

    Hatua hizi zina faida tofauti lakini pia zinaweza kukutana na upinzani fulani kutoka kwa wafanyakazi na makandarasi. Faida uwezekano ni pamoja na ufahamu bora wa michakato yao pamoja na uelewa wa kiasi cha muda kupita na thamani emulating kutoka michakato hii. Maendeleo na utekelezaji huwa fursa ya kugundua nini kinaweza kuwa kibaya na taratibu, kuanza majadiliano kuhusu mabadiliko na uboreshaji unaoendelea, na kuwasiliana na kutafakari kuhusu ukosefu wa ufanisi wa shirika. Mtandao unaohusika katika maendeleo ya hatua za utendaji unaweza kuwa usawazishaji kati ya michakato inayovunja maghala na utata.

    Upinzani ungewezekana kuja kutokana na vipimo vinavyotumia muda mwingi na michakato ngumu sana kupangwa kwa malengo haya ya kipimo. Jinsi gani usimamizi wa juu kuhukumu maendeleo tata katika miradi kama wana kidogo na hakuna ushiriki? Ikiwa hatua hizi zilikuwa muhimu sana, basi NASA ingekuwa tayari kuziendeleza katika shirika ambalo lilianzishwa karibu 1960. Upinzani kama huu unaendelea kama moja ambapo kutokuwepo kabla ya hatua hizi inakuwa upinzani wa msingi kuelekea kuendeleza yao.

    KIUNGO KWA KUJIFUNZA

    General Electric inabadilisha mazoea yao ya kupima utendaji kwa karibu zaidi na malengo ya milenia. Soma blog impraise juu ya GE Utendaji Reviews kwa maelezo zaidi.

    maelezo ya chini

    1. D. Kinlaw. “Kuendeleza Hatua za Utendaji na Wasimamizi wa Luftfart.” Taifa ya Uzalishaji Tathmini. 1 Desemba 1986.