12.1: Eleza Umuhimu wa Kipimo cha Utendaji
- Page ID
- 174005
Kama ulivyojifunza katika Uhasibu wa Uhasibu na Madaraka, kama kampuni inakua, mara nyingi itaimarisha shughuli bora za kudhibiti na hivyo kuboresha maamuzi. Kumbuka, shirika la madaraka ni moja ambayo maamuzi yanaenea kati ya mameneja mbalimbali katika shirika na sio tu kupumzika na afisa mtendaji mkuu (CEO). Hata hivyo, pamoja na utawanyiko huu wa maamuzi huja haja kubwa zaidi ya kufuatilia matokeo ya maamuzi yaliyotolewa na mameneja wengi katika ngazi mbalimbali za shirika ili kuhakikisha kuwa malengo ya jumla ya shirika bado yanafikiwa.
MAADILI YA KIMAADILI: Tathmini ya Maadili ya Hatua
Kutathmini kama maamuzi yaliyotolewa na usimamizi ni ya ufanisi na ya kimaadili, utendaji hupimwa kupitia uhasibu wa wajibu. Hii ni uchambuzi wa maadili ya safu mbili ambayo inahitaji mawazo fulani ya kuanzisha na kutekeleza, kama mfumo wa tathmini lazima pia ufanyie kazi kwa mtindo wa kimaadili, kama vile mchakato wa kufanya maamuzi yenyewe unavyofanya. Katika mashirika mengi, matokeo ya jumla ya uchaguzi uliofanywa na usimamizi, sio tu faida inayosababisha, yanahitaji kuchunguzwa ili kuamua kama maamuzi ni ya kimaadili.
Wakati wateja wa shirika na wadau wengine wanafurahi, na mali za ushirika ziko katika hali nzuri, hizi ni viashiria ambavyo wateja, wadau, na mali zinatibiwa kimaadili. Tathmini ya kuridhika kwa wateja na wadau inapaswa kuja moja kwa moja kutoka kwa mteja, kama vile kupitia tafiti au maswali mengine ya moja kwa moja. Matibabu sahihi ya mali ya shirika yanaweza kuamua kwa kutazama hali ya kimwili ya mali hizo, au viwango vya kupoteza na uzalishaji wa vifaa. Kuridhika kwa wateja na matokeo mazuri katika matumizi ya mali za ushirika huonyesha maamuzi ya kimaadili na tabia, wakati matokeo mabaya yanaonyesha kinyume. Shirika lenye kundi la wadau na wateja wenye kuridhika, pamoja na mali zinazofanya kazi kwa ufanisi, mara nyingi huwa na faida zaidi kwa muda mrefu.
Kwa hiyo wahasibu wa usimamizi wanapaswa kuunda mfumo wa uhasibu wa wajibu ambao mfumo wa tathmini unategemea vigezo ambavyo meneja anawajibika. Mfumo unapaswa kuundwa ili kuhamasisha mameneja kufanya maamuzi ambayo yatakabiliana na malengo ya kampuni pamoja na malengo yao ya kitaaluma. Katika utafiti wako wa uhasibu wa usimamizi, umejifunza kuhusu malengo ya kampuni kama vile kuongeza sehemu ya soko, kuongeza mapato, kupunguza gharama, na kupungua kwa kasoro. Wasimamizi na wafanyakazi wana malengo yao wenyewe. Malengo haya yanaweza kuhusiana na kazi kama vile matangazo au tuzo, au zinaweza kuwa za kibinafsi zaidi kama vile kupokea vifurushi, kupokea bonuses, upendeleo wa mawasiliano ya simu, au hisa za hisa za kampuni. Utekelezaji huu wa malengo kati ya mkakati wa shirika na malengo ya kibinafsi ya meneja hujulikana kama mlingano wa lengo. Wasimamizi wanapaswa kufanya maamuzi bora kwa manufaa ya shirika, na njia bora ya kuwahamasisha meneja kufanya maamuzi hayo ni kuunganisha mfumo wa malipo kwa matokeo ya utendaji. Ili kukamilisha hili, biashara huanzisha hatua za tathmini ya utendaji ambazo zinaunganisha maamuzi yaliyofanywa na usimamizi na malengo ya shirika na malengo ya kitaaluma ya meneja.
Misingi ya Upimaji wa Utendaji
Upimaji wa utendaji hutumika kuwahamasisha mameneja kufanya maamuzi yanayofaidika shirika na wenyewe. Kwa hiyo, ufunguo wa mbinu nzuri za kupima utendaji ni kuweka malengo ambayo ni ya kweli na ambayo yanaingiza maamuzi ambayo meneja ana udhibiti. Kisha, kampuni inaweza kutathmini meneja kulingana na mambo yanayoweza kudhibitiwa, ambayo ni sehemu za shirika ambalo meneja anajibika na kwamba meneja anaweza kudhibiti, kama vile mapato, gharama na ununuzi wa mali za muda mrefu, na mambo mengine yanayowezekana. Kumbuka kwamba katika Uhasibu wa Wajibu na Madaraka, umejifunza kuhusu vituo vya wajibu, ambazo ni njia ambayo shirika linaweza kugawanywa kulingana na mambo ambayo meneja anaweza kudhibiti. Hii inafanya iwe rahisi kuunganisha malengo ya meneja na yale ya shirika na kubuni hatua za ufanisi za utendaji. Aina nne za vituo vya wajibu ni vituo vya mapato, vituo vya gharama, vituo vya faida, na vituo vya uwekezaji.
Katika kituo cha mapato, meneja ana udhibiti wa mapato yanayotokana na shirika lakini si juu ya gharama za shirika. Kwa mfano, idara ya kutoridhishwa ya ndege ni kituo cha mapato kwa sababu reservationists wanaweza kudhibiti mapato kwa kuuza uboreshaji wa wateja kama vile chakula au viti vya darasa la kwanza, kwa kuuza bima ya safari, au kwa kujaribu kuwaweka wateja wasiende kwenye ndege nyingine. Hata hivyo, wasafiri hawawezi kudhibiti gharama za ndege ambazo ndege zinatoa na kuhifadhi kwa sababu idara ya uhifadhi haiwezi kudhibiti gharama za ndege, kukodisha nafasi ya uwanja wa ndege, au mafuta ya ndege. Kwa hiyo, meneja wa idara ya uhifadhi anapaswa kuwa na tathmini za utendaji hatua zinazohusiana na kizazi cha mapato.
Katika kituo cha gharama, meneja ana udhibiti wa gharama lakini si juu ya mapato. Mfano wa kituo cha gharama itakuwa idara ya uhasibu ya mnyororo wa duka la vyakula. Meneja anaweza kudhibiti aina za watu walioajiriwa, mshahara unaolipwa, na masaa yanayofanya kazi ndani ya idara hiyo, na kila moja ya gharama hizi huchangia gharama ya jumla ya idara hiyo. Hata hivyo, meneja wa idara ya uhasibu hana udhibiti juu ya kizazi cha mapato.
Katika kituo cha faida, meneja ana udhibiti wa mapato na gharama zote mbili. Mfano itakuwa eneo moja ya Best Buy. Meneja katika duka hilo ana mamlaka juu ya mapato na gharama zote; kwa hiyo, sehemu moja ya tathmini kwa meneja kwamba itakuwa kuhifadhi faida.
Kituo cha uwekezaji ni sehemu ya biashara ambayo meneja ana udhibiti juu ya mapato, gharama, na mali ya mji mkuu. Hii inamaanisha meneja sio tu anaweza kufanya maamuzi kuhusu kuzalisha mapato na kudhibiti gharama lakini pia ana mamlaka ya kufanya maamuzi kuhusu mali, kama vile kununua mashine mpya, kupanua vifaa, au kuuza mali za zamani. Kwa kila aina ya vituo hivi, kubuni hatua zinazofaa za utendaji huanza na kutathmini usimamizi kulingana na maeneo gani ya biashara wanayosimamia.
Kwa kutumia uliopita kituo cha mapato mfano, meneja wa idara reservation lazima tathmini ya jinsi timu yake inazalisha mapato. Motisha sahihi itahamasisha timu kufanya vizuri katika kazi zao. Kutathmini meneja juu ya matokeo ya maamuzi juu ya ambayo yeye hana udhibiti, au mambo yasiyo na udhibiti, itakuwa demotivating na haina kukuza lengo mlingano kati ya shirika na meneja. Meneja wa kutoridhishwa hana udhibiti juu ya gharama za mafuta, gharama za matengenezo ya ndege, au mishahara ya majaribio. Hivyo, haiwezi kuwa na mantiki kutathmini meneja juu ya gharama za ndege.
Mfumo mzuri wa kipimo cha utendaji ni moja ambayo hutumia hatua zinazofaa za utendaji, ambazo ni metrics za utendaji zinazotumiwa kutathmini sifa maalum ya jukumu la meneja, kutathmini usimamizi kwa njia ambayo itaunganisha malengo ya shirika na yale ya meneja. Metri ni njia tu ya kupima kitu. Kwa mfano, wastani wa kiwango cha shule ya sekondari ni metri inayotumiwa na vyuo wakati wa kuzingatia uandikishaji wa wanafunzi wanaotarajiwa, kwani inachukuliwa kuwa kipimo cha mafanikio ya kitaaluma kabla. Katika mazingira ya biashara, watu binafsi ambao kubuni mfumo wa kupima utendaji lazima wawe na ujuzi wa kina wa mpango wa kimkakati wa ushirika na malengo ya jumla yaliyowekwa na shirika, na uelewa wazi wa maelezo ya kazi, majukumu ya kila meneja, na mwenendo wa tuzo na fidia.
Fikiria kupitia: Kuhamasisha Wafanyakazi wa Viwanda vya Meno
Kama daktari wa meno na mmiliki wa mazoezi yako mwenyewe, unazingatia njia za malipo na kuwahamasisha wafanyakazi wako. Uchaguzi dhahiri ni kutoa tu kila mfanyakazi kuongeza. Hata hivyo, umesikia kwamba biashara nyingi zinawapa fidia wafanyakazi wao kwa kukidhi malengo mbalimbali ambayo yana manufaa kwa biashara. Ni aina gani ya malengo ambayo mazoezi ya meno yawe nayo? Je, ni mawazo kadhaa ya njia za kuwahamasisha wafanyakazi, ambayo ina mpokeaji, wasaidizi wa meno, na usafi wa meno? Je! Ni tuzo gani zinazowezekana kwa malengo ya mkutano?
Faida zinazotokana na Kipimo cha Utendaji
Kila biashara ina mpango wa kimkakati, au maono mapana ya jinsi itakuwa katika siku zijazo. Mpango huu unasababisha malengo ambayo yanapaswa kupatikana ili kutimiza maono hayo. Kama inavyoonekana katika Kielelezo\(\PageIndex{1}\), biashara itatumia mpango wa kimkakati wa kuamua malengo zinazohitajika ili kufikia maono ya kimkakati. Mara malengo yameamua, biashara itaamua juu ya hatua zinazofaa zinazohitajika ili kufikia malengo. Kisha, biashara itatekeleza, kupitia, na kurekebisha malengo kama inahitajika. Hatua za utendaji zilizoundwa vizuri zitasaidia kuhamisha kampuni kuelekea kufikia malengo ya mpango wake wa kimkakati. Faida za mfumo mzuri wa usimamizi wa utendaji ni pamoja na kuongezeka kwa mfanyakazi retention na uaminifu, mawasiliano bora kati ya ngazi mbalimbali za usimamizi, kuongezeka kwa tija, na kuongezeka kwa ufanisi. Aidha, mpango mzuri wa utendaji unapaswa kusababisha kuridhika kwa kazi bora kwa meneja na kuongezeka kwa utajiri wa kibinafsi ikiwa tuzo ni msingi wa fedha. Kwa muhtasari, kampuni inahitaji kwanza kutambua na kuunda mkakati na kisha kuweka malengo muhimu, ambayo itasababisha vitendo, na hatimaye kwa mchakato wa tathmini husika.
Mfano\(\PageIndex{1}\): Measuring Employee Performance
Makampuni yote yanahitaji njia za kupima utendaji wa wafanyakazi. Hatua hizi zinapaswa kuundwa kwa njia ambayo tuzo za utendaji zitawahamasisha wafanyakazi kufanya maamuzi ambayo ni mazuri kwa biashara. Kutafakari juu ya Prelude, kama hii ilikuwa kampuni yako, ni malengo gani tano ungekuwa nayo kwa biashara yako? Je! Ni hatua gani ambazo unaweza kutumia ili kuona ikiwa unakidhi malengo hayo? Ni aina gani za motisha ambazo unaweza kutoa kuwahamasisha wafanyakazi wako kusaidia kufikia malengo haya? Tumia Jedwali\(\PageIndex{1}\) kwa majibu yako.
| Kuhamasisha Wafanyakazi kwa Malengo ya Biashara | ||
|---|---|---|
| Malengo ya Biashara Tano | Hatua za Kukutana na Malengo | Motisha ya Kuhamasisha Wafanyakazi kuelekea |
Suluhisho
Majibu yatatofautiana. Jibu la sampuli:
| Kuhamasisha Wafanyakazi kwa Malengo ya Biashara | ||
|---|---|---|
| Malengo ya Biashara Tano | Hatua za Kukutana na Malengo | Motisha ya Kuhamasisha Wafanyakazi kuelekea |
| Kukua msingi wa wateja | Idadi ya wateja wapya | Kutoa kadi ya zawadi kwa wafanyakazi kwa kila mteja mpya wao kupata |
| Kuongeza utambuzi wa jina la kampuni | Idadi ya “kupenda” kwenye Facebook, idadi ya maoni kwenye Google | Mwenyeji wa chama au kuchukua wafanyakazi kwa chakula cha jioni baada ya idadi fulani ya kupenda au maoni mazuri kutokea |
| Kukua mapato kila robo | Asilimia mabadiliko katika mapato kutokana na robo kabla | Kuwa ziada pool kwamba ni pamoja baada ya walengwa asilimia kuongezeka kwa mapato ni kufikiwa |
| Gharama ya chini ya vifaa vya kutumika kwa kazi | Kulinganisha vifaa kutumika kwa kiwango kwa kila aina ya kazi | Kutoa siku ya kulipwa kwa mapendekezo ambayo yanafanikiwa kupunguza gharama za vifaa kwa kazi kwa 5% |
| Kupunguza muda katika kila kazi/kuongeza ufanisi | Pima muda juu ya kazi kwa kutumia mfumo wa kupiga simu ya kuingia na kuacha kazi | Kulipa gorofa ya ziada kiasi kwa kila wakati mfanyakazi hufanya kazi ndani ya muda uliopangwa na kwamba mteja kuridhika ni 5/5 |
Upungufu wa uwezo wa Kipimo cha Utendaji wa Jadi
Ni aina gani za hatua zinazotumiwa kutathmini utendaji wa usimamizi? Kihistoria, mifumo ya upimaji wa utendaji imetokana na uhasibu au namba nyingine za upimaji. Sababu moja ya hii ni kwamba hatua nyingi za uhasibu ni rahisi kutumia kutokana na upatikanaji wao, kwani hatua nyingi za uhasibu zinaweza kupatikana au kuzalishwa kutoka kwa taarifa za kifedha za kampuni. Ingawa aina hii ya habari inapatikana kwa urahisi, haimaanishi matumizi ya namba za uhasibu kama hatua za utendaji ni njia bora au pekee ya kupima utendaji. Suala moja ni kwamba baadhi ya namba za uhasibu zinaweza kuathiriwa na matendo ya mameneja, na hii inaweza kusababisha matokeo ya utendaji yaliyopotoka.
Kwa mfano, kama inavyoonekana katika Kielelezo\(\PageIndex{2}\), ikiwa kampuni ya rejareja inatumia mfumo wa hesabu wa mwisho, wa kwanza (LIFO) na meneja wa duka la rejareja hupimwa kulingana na chombo cha gharama au faida, meneja anaweza kuahirisha uamuzi wa kununua hesabu mwishoni mwa mwaka hadi mwanzo wa mwaka ujao wa fedha kama bei ya hesabu imeongezeka. Uamuzi huu utaahirisha athari za ununuzi huo na, kwa upande mwingine, gharama kubwa zinazohusiana na hesabu hiyo, mpaka mzunguko ujao wa uhasibu. Kama unaweza kuona, katika hali yoyote, kampuni iliamuru\(500,000\) vitengo vya hesabu lakini muda wa maagizo hayo, kutokana na mabadiliko ya bei ya hesabu, ina athari kubwa kwa mapato kutokana na shughuli. Hali hii ni mfano wa uwezekano wa mgongano usiotarajiwa wa maslahi kati ya maamuzi ya manunuzi na uzalishaji na meneja binafsi au idara na maslahi ya jumla ya kampuni. Mfumo wa kipimo cha utendaji uliofanywa vizuri unapaswa kuondokana na migogoro hii inayowezekana, iwezekanavyo.
Nambari za uhasibu mara nyingi huathiriwa na hali ya kiuchumi, lakini madhara haya ya kiuchumi ni zaidi ya udhibiti wa meneja. Kwa mfano, ikiwa sehemu zinazotumiwa katika mchakato wa utengenezaji zinaamriwa kutoka nchi nyingine, meneja hawezi kudhibiti kiwango cha ubadilishaji kinachotokea kati ya sarafu mbili, lakini hii inaweza kuathiri gharama za vipengele kwa meneja na hivyo kuathiri gharama ya bidhaa ambayo kampuni inazalisha.
Baadhi ya maamuzi ya usimamizi huathiri vipindi vingi, au uamuzi unaofanywa utakuwa na athari kubwa zaidi katika kipindi cha baadaye. Kwa mfano, maamuzi ya bajeti ya mji mkuu huathiri si tu vipindi vya sasa lakini vya baadaye pia. Hii inaweza kumlazimisha meneja awe na lengo la muda mfupi, kwa sababu kuongeza mshahara wake wa haraka, au fidia, mara nyingi ni lengo lake. Maamuzi mengi ya muda mrefu, kama vile maamuzi ya bajeti ya mji mkuu, matengenezo ya vifaa, au kampeni za matangazo, inaweza kuathiri sana namba za uhasibu za baadaye na, kwa upande mwingine, fidia ya meneja katika vipindi vya baadaye. Kama meneja hawezi kujiona akivuna tuzo za uamuzi huo katika miaka ijayo, uamuzi unakuwa chini ya kuvutia. Ikiwa mfumo wa upimaji wa utendaji haujatengenezwa vizuri, unaweza kusababisha mameneja kuwa na lengo la muda mfupi au kufanya maamuzi ambayo yana athari kubwa juu ya malengo yao binafsi (kama vile kufikia lengo la ziada), hata kama maamuzi haya hayapo katika maslahi bora ya muda mrefu ya shirika hilo. Mwisho, meneja alilenga tu namba za uhasibu anaweza kukosa fursa za faida za baadaye kwa sababu kufanya uamuzi utakuwa na athari mbaya kwa hatua za uhasibu katika kipindi cha sasa. Kwa mfano, matumizi ya fedha kujenga uwezo wateja database inaweza kupunguza mapato katika mwaka huu. Ikiwa utendaji wa meneja unapimwa kulingana na faida ya mgawanyiko wake, anaweza kuepuka kutumia pesa ili kuunda database ya wateja. Hata hivyo, database hiyo inaweza kusababisha ongezeko kubwa la faida katika miaka ya baadaye ikiwa wateja wanaweza kuwa wateja halisi.
Je, kuna njia ya kuzuia masuala haya yanayohusiana na kutumia hatua za uhasibu kama hatua za utendaji? Matumizi ya hatua zisizo za uhasibu kwa kushirikiana na hatua za uhasibu zinaweza kusaidia kupunguza matatizo ya kutumia hatua za uhasibu pekee. Kwa hiyo, mifumo mingi ya kipimo cha utendaji leo hutumia mchanganyiko wa hatua za uhasibu na hatua zisizo za uhasibu, viashiria vya muda mfupi au vya muda mrefu, au vipengele vya upimaji na ubora. Hebu tuangalie kwanza matumizi ya hatua za uhasibu, na kisha tutazingatia mbinu ambayo pia inashirikisha hatua zisizo za uhasibu.
Fikiria kupitia: Kusawazisha Mahitaji ya Wateja na Mahitaji ya Kampuni
Noah Barnes alihitimu tu chuo na kuchukua nafasi kama msimamizi wa uzalishaji kwa Morgensen Machines, ambaye tillverkar mashine ya kushona na sehemu utupu safi. Siku yake ya kwanza kazini, mmoja wa mameneja wa mauzo ya Morgensen alimuuliza Noah kama ingekuwa sawa kupanga upya ratiba yake ya kazi ya utengenezaji ili utaratibu maalum kutoka kwa mteja mpya uweze kusukumwa mbele ya mstari. Hii mteja mpya inahitaji turnarounds haraka; kwa bahati mbaya, hii pia ina maana ya kuendesha vifaa vya uzalishaji kwa mabadiliko yote matatu katika pato upeo kwa angalau wiki moja, labda zaidi. Hii ingekataza kabisa ratiba ambayo usimamizi ulimwambia Noah atekeleze. Noah hataki kumfanya meneja wa mauzo amkasirie, lakini pia hataki kupoteza kazi yake mwezi wa kwanza nje ya chuo. Anajua kwamba meneja analenga kutua mteja huyu mpya, ambaye angeweza kulipa kampuni kwa ongezeko linalohitajika katika mauzo ya jumla na pato la mimea. Matatizo, kama Noah anavyowaona, ni kwamba (1) kazi za sasa zitachelewa; (2) kutakuwa na mahitaji makubwa juu ya mashine wakati wa mabadiliko yote matatu, kuongeza uwezekano kwamba watashindwa; (3) hakutakuwa na muda wa matengenezo yanayohitajika; na (4) hatimaye mambo haya yote yatakuwa ya snowball ndani ucheleweshaji mkubwa kwa wateja wapya, pamoja na ucheleweshaji wa kina kwa amri zilizopangwa kufanyika hapo awali.
Nuhu atashughulikiaje tatizo hili? Ni kanuni gani za usimamizi ambazo ungemshauri kutumia kutoka masomo yake ya chuo ili kumsaidia kuendeleza sera bora kwa matukio ya baadaye kama hii?