16.4: Kusimamia Mabadiliko

3. Je, mameneja wanashughulikiaje mabadiliko?

Kwa hatua hii katika sura, tumezingatia mambo yanayoathiri haja ya mabadiliko. Pia tumejadili jinsi ya kufikiri juu ya vipimo vya mabadiliko ambayo yanahitajika. Katika sehemu hii, tutaelezea mbinu tofauti za kubuni na kutekeleza mabadiliko.

Mabadiliko ya usimamizi ni mchakato wa kubuni na kutekeleza mabadiliko. Viongozi wengi ni wajibu kwa kiasi fulani cha usimamizi wa mabadiliko. Aidha, kama ilivyoonyeshwa katika utangulizi, maendeleo ya shirika (OD) ni uwanja maalumu unaozingatia jinsi ya kubuni na kusimamia mabadiliko.

Mshauri wa OD ni mtu ambaye ana utaalamu katika michakato ya usimamizi wa mabadiliko. Mshauri wa ndani ni mtu anayefanya kazi kama mfanyakazi wa shirika na anazingatia jinsi ya kuunda mabadiliko kutoka ndani ya shirika hilo. Mshauri wa nje ni mtaalamu wa OD aliyeajiriwa kutoa utaalamu wa nje kwa muda mfupi, kwa kawaida kwa juhudi kubwa ya mabadiliko. Viongozi wana ufanisi zaidi katika kusimamia mabadiliko kama wanaelewa mazoea ya kawaida ya kusimamia mabadiliko pamoja na mitazamo na mazoea yanayotumiwa na wataalamu wa OD.

Mawazo ya Msingi kuhusu Mabadiliko

Kuna mifano mingi ya mabadiliko inapatikana kwa mameneja, na inaweza kuwa vigumu kutambua tofauti kati yao wakati wa kujenga mchakato wa mabadiliko yaliyopangwa. Mbinu nyingi na mbinu za kuendeleza mashirika na kusimamia mabadiliko zimeandaliwa na kufanywa wakati wa karne iliyopita. Hakika, inaweza kuwa ngumu na kuchanganyikiwa kutatua na kuelewa ni mifano gani inayofaa zaidi na inafaa kwa hali fulani. Kila mfano wa mabadiliko una uwezo wake na mapungufu yake, na ni muhimu kuelewa nini hizi zinaweza kuwa. Aina ya mbinu ya mabadiliko inayotumiwa katika hali fulani inapaswa kuendana na mahitaji ya hali hiyo.

Inaweza kuwa na manufaa kutumia maswali kadhaa wakati wa kuamua juu ya njia sahihi ya kutumia katika mchakato wa mabadiliko yaliyopangwa.

Swali la kwanza linahusiana na mahali pa kuanzia kwa mabadiliko: Je, shirika lina hali ya upungufu ambayo inahitaji kurekebisha muhimu, au ni katika hali ya utendaji wa juu, ambapo kuna haja ya kusafisha na kurekebisha?

Moja motisha ya kawaida ya mabadiliko ni mtazamo kwamba shirika inaweza kuwa katika hali fulani ya dysfunction na matatizo makubwa na makubwa, kiasi fulani kama mgonjwa katika hospitali anahitaji matibabu makubwa. Shirika lisilo na kazi linaweza kuhitaji mabadiliko ya mabadiliko, ambapo mawazo ya msingi, imani, na kuandaa mawazo ya shirika ni changamoto na kubadilishwa. Seti hii ya mitizamo mara nyingi husababisha mabadiliko ya upungufu, ambapo viongozi wanadhani kwamba wafanyakazi watabadilika ikiwa wanajua watakuwa vinginevyo wanakabiliwa na matokeo mabaya.

Kwa upande mwingine, viongozi wanaweza kutambua kwamba shirika linafanya kazi sana, kama vile mwanariadha wa Olimpiki au timu iliyokamilika sana. Shirika la juu-utendaji linaweza kuhitaji mabadiliko ya ziada kama shirika linaendelea kujenga juu ya misingi imara ili kuboresha na kuongeza uwezo wake kwa utendaji wa juu. Seti hii ya maoni mara nyingi husababisha mabadiliko mengi, ambapo viongozi wanadhani kwamba wafanyakazi watabadilika ikiwa wanaweza kuongozwa na lengo la digrii kubwa za ubora katika kazi zao.

Swali la pili muhimu linashughulikia utaratibu wa mabadiliko: Je, ni mawazo yetu kuhusu jinsi ya kuunda mabadiliko? Swali hili ni muhimu, kwa sababu majibu huamua miundo iliyopendekezwa kwa mabadiliko yaliyopangwa na maoni ya ufanisi wa mabadiliko.

Mbinu za mabadiliko ya juu-chini hutegemea mawazo ya mitambo kuhusu hali ya shirika. Kwa njia hii, kikundi kidogo cha watu binafsi katika shirika kitaunda mchakato na kuwafundisha wengine katika shirika kuhusu jinsi mchakato wa mabadiliko unapaswa kufunua. Wafanyakazi wengi katika mbinu ya juu-chini huwa na jukumu la passiv wakati wa mchakato wa kubuni na kwa ujumla wanatarajiwa kufuata maelekezo waliyopewa na viongozi katika shirika. Kwa maneno mengine, mbinu hii ya mabadiliko inategemea shirika rasmi ili kuendesha uhalali wa mabadiliko.

Kinyume cha mbinu ya mabadiliko ya juu-chini ni mbinu ya kujitokeza au ya chini-up. Mbinu hii inategemea imani kwamba wafanyakazi watawekeza zaidi katika mabadiliko ikiwa wanafanya jukumu fulani katika mchakato wa kubuni mabadiliko. Usimamizi shirikishi, ushirikishwaji wa wafanyakazi katika majadiliano juu ya maamuzi muhimu ya biashara, ni mazoezi ya kawaida ambayo yanafanana na njia inayojitokeza ya kubadili.

Tofauti kati ya mbinu za juu-chini na za chini-up zinaweza kuwa kubwa. Kwa mfano, kufuatia mbinu ya juu-chini, viongozi wanaweza kuamua kwamba muundo wa shirika unahitaji kufanywa upya ili kuboresha mabadiliko makubwa katika biashara yake. Wanaweza kudhani kwamba wanaweza kutekeleza muundo mpya na kwamba routines mfanyakazi na mifumo ya tabia kisha mabadiliko katika maendeleo ya asili.

Njia ya chini-up inaweza kubadili mantiki hii. Wafanyakazi wanaweza kwanza kufanya kazi pamoja ili kuchunguza kazi ambazo ni muhimu kwa tatizo maalum la biashara, wanaweza kujaribu majaribio, na kisha mameneja wanaweza kupanga upya miundo ili kufanana na njia mpya, ya kujitokeza ya kufanya kazi. Tofauti na mbinu ya juu-chini, katika mchakato wa chini-up mabadiliko katika muundo inaweza kuwa hatua ya mwisho.

Changamoto kwa mameneja wengi katika mbinu ya chini-up ni mtazamo kwamba hawawezi kudhibiti moja kwa moja mabadiliko yaliyopangwa. Badala yake, lazima kutegemea michakato ambayo kuteka wafanyakazi pamoja na kutarajia kwamba wafanyakazi kujibu. Hii inahitaji leap ya imani, kuamini kwamba mchakato wa kuwashirikisha watu itasababisha mabadiliko ya kuhitajika ya kujitokeza.

Katika mazoezi, mazoea ya juu-chini na ya chini-up mara nyingi hufanya kazi pamoja. Kwa mfano, viongozi wanaweza kutumia mamlaka ya juu-chini kufafanua na kutangaza mabadiliko gani ni muhimu. Kisha, wanaweza kubuni michakato inayohusisha na kuwawezesha wafanyakazi katika shirika ili kubuni jinsi mabadiliko yataletwa. Kufanya kazi kwa lengo la kawaida, wafanyakazi katika ngazi zote wanahusika sana katika mchakato wa mabadiliko tangu mwanzo hadi mwisho. Mbinu hii ina athari ya kuhamasisha kujitegemea kwa njia ya shirika lisilo rasmi kama wafanyakazi kufanya na kutekeleza maamuzi kwa mwelekeo mdogo.

Kama kanuni ya jumla ya kidole, magumu zaidi mabadiliko ya uwezo, zaidi ya haja ya kuhusisha wafanyakazi katika mchakato wa kupanga na kutekeleza mabadiliko.

Swali la mwisho linashughulikia mawazo ya mabadiliko: Imani zetu za msingi kuhusu watu na mabadiliko ni nini?

Tena, dichotomy rahisi ni muhimu kwa kufafanua mbinu ambayo inaweza kuajiriwa kuunda mabadiliko. Katika mawazo ya kawaida, viongozi wanadhani kwamba watu wengi wanapendelea kupinga mabadiliko na kwa hiyo wanahitaji kusimamiwa kwa njia inayowahimiza kukubali mabadiliko. Kwa mtazamo huu, watu katika shirika wanaweza kuonekana kama vitu, wakati mwingine hata kama vikwazo, ambavyo vinahitaji kusimamiwa au kudhibitiwa. Wakati viongozi wanatumia mbinu za kawaida, wanaonyesha tabia ya kudhani kwamba mitazamo yao ni sauti na mantiki zaidi kuliko mitazamo ya wafanyakazi. Watafanya kazi kwa bidii kuwashawishi wafanyakazi kuhusu usahihi wa maamuzi yao, kutegemea mantiki ili kuthibitisha uhakika. Wanaweza kutegemea kutumia mbinu ambazo zinaweza kuonekana na wafanyakazi kama manipulative au kulazimisha. Waandishi wengine wanasema kuwa mawazo ya kawaida ni default, au hali kubwa ya mabadiliko katika mashirika mengi.

Kwa upande mwingine, katika mawazo mazuri au ya kupendeza, viongozi wanadhani kwamba watu wanapendelea kukumbatia mabadiliko wakati wanaheshimiwa kama watu wenye thamani ya asili, shirika, na uwezo. Kwa mtazamo huu, wafanyakazi katika shirika wanaweza kuonekana kama washirika, wakati mwingine hata kama mabingwa wa mabadiliko, ambao wanaweza kufanya mambo muhimu. Wakati viongozi wanatumia mbinu za kuthamini, huhusisha wafanyakazi kupitia mazungumzo yenye maana na kutafuta kuongoza kwa maana ya kusudi. Wanaweza kuanza mchakato wa mabadiliko kwa kuonyesha maadili ambayo watu wanaweza kushikilia kwa pamoja ili kuanzisha mazingira ambayo wafanyakazi huendeleza hisia kali ya uhusiano na kila mmoja. Kwa miundombinu yenye nguvu ya kijamii, huhusisha wafanyakazi kupitia michakato shirikishi inayowawezesha kuendeleza malengo na taratibu za kawaida za kufikia mabadiliko makubwa.

Kielelezo\(\PageIndex{1}\). IBM jengo katika China IBM ni kampuni ya Marekani makao na tarafa kadhaa kupangwa kijiografia. Picha hapa ni “Dragon Building,” makao makuu yao makao makuu China. (Mikopo: bfishshadow/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Maswali matatu tuliyoyatoa hapa yanaweza kusababisha tofauti nyingi kwa njia ambayo viongozi huunda na kutekeleza mabadiliko. Kwa mfano, inawezekana kwa mchakato wa mabadiliko kuwa makao ya upungufu, juu-chini, na ya kawaida, wakati mchakato mwingine wa mabadiliko unaweza kuwa wingi makao, chini-up, na chanya. Michakato mingine ya mabadiliko inaweza kuchanganywa katika kubuni na utoaji wao-kwa mfano, kuanzia na mtazamo wa upungufu bado ukichagua kutumia muundo wa wingi ili kuunda mabadiliko ya mabadiliko kupitia mchakato wa chini-up, shirikishi, appreciative. Katika mazingira ya biashara ya leo, ni nadra kupata njia ambayo inafaa kabisa aina yoyote ya makundi haya.

Sisi ijayo kurejea kwa majadiliano ya mifano ya kawaida mabadiliko ambayo inaweza kuchambuliwa kupitia maswali matatu tu alimfufua.

uendelevu na usimamizi wajibu

Kwa nini Ligi ya Taifa ya Hockey Inastahili Mabadiliko ya Tabianchi, na kwa nini waliajiri Kim Davis

Kwa sababu ya idadi ya watu, na wengi wa wafanyakazi wao kutoka kaskazini mwa Marekani majimbo, Canada, na nchi za kaskazini mwa Ulaya, pengine kulikuwa hakuna shirika zaidi racially sare kuliko National Hockey League. Katika siku hizi za kuongezeka kwa makini juu ya masuala ya kijamii na kubadilisha idadi ya watu, NHL ilihitaji mabadiliko makubwa katika mbinu yake ya inclusivity na masuala ya kijamii ambayo inashughulikia. Mbili ya watu bora ya kukaribisha mabadiliko, waliamua, walikuwa mtendaji kukamilika bila kuguswa na zamani walinzi Hockey utamaduni na mchezaji wa zamani.

Kim Davis alijua kwamba alikuwa tofauti na watendaji wengi, mameneja, makocha, na wachezaji katika Ligi ya Taifa ya Hockey. Alikaribisha changamoto, na ilikuwa kivutio kikubwa ambacho kilisababisha kukubali msimamo. Yeye inaonekana kama hakuna mtu mwingine anayeshikilia nafasi ya makamu wa rais mtendaji katika NHL, ambayo kimsingi imekuwa inaendeshwa na (a) wanaume na (b) wanaume wazungu katika historia yake zaidi ya miaka 100. Ligi hiyo ilionyesha mabadiliko ya muda mrefu katika kufikiri wakati iliitwa Davis, mwanamke mweusi, kama makamu wa rais mtendaji wa athari za kijamii, mipango ya ukuaji, na masuala ya kisheria.

Katika wakati ambapo NHL inajaribu kukabiliana na kuwa zaidi kukaribisha kwa wale ambao wanahisi wao si mali au hawajaruhusiwa kuwa katika mchezo, mtu kamili kuanzisha mabadiliko alikuwa mtu kutoka nje, mtu huru wa utamaduni Hockey ambayo imekuwa stale na viwango vya sasa vya kijamii.

Hasa ikilinganishwa na michezo mingine mikubwa ya Amerika ya Kaskazini, Hockey wakati mwingine bila haki anapata watuhumiwa wa kuwa tone-viziwi au angalau sugu ya mabadiliko. Ligi inafanya kazi kwa bidii ili kuboresha dhamira yake ya inclusivity, na mipango kama Azimio la Kanuni na Hockey Ni Kwa Kila mtu, lakini mabadiliko hayakuja rahisi kwa wachezaji, makocha, watendaji, na mashabiki wa michezo. Davis inawakilisha jaribio NHL ya mchungaji mchezo kupitia mabadiliko ya kijamii-ndani na nje. Hiyo imekuwa eneo lake la utaalamu katika maisha yake ya kitaaluma. Katika JPMorgan Chase alivumilia muunganiko tisa tofauti, na kazi yake ilikuwa kuwasaidia wafanyakazi wake kujiandaa kwa ajili ya mabadiliko.

“Watu wengi hawana starehe na mabadiliko, na mara nyingi wanaposema hayo, wanachomaanisha kweli ni kwamba wana starehe na mabadiliko, lakini hawana starehe na mabadiliko yanayotokea kwao,” alisema. “Yote ni kuhusu kile kinachotokea kwetu, hivyo jinsi gani kama kiongozi unawasaidia watu kupata njia hiyo?

“Tunaweza kuwa na uwezo wa kudhibiti kwamba shabiki na kwamba microcosm ya jamii ambayo ni juu-indexed katika mchezo wetu, "Alisema. “Baada ya muda itabadilika kama sisi kuanzisha mashabiki wapya, na nadhani nini? Hata mfano wa kawaida wa mashabiki wetu, kwamba kiume mweupe, kizazi, watoto wao, hawana kununua katika hilo hata kama wazazi wao ni.”

“Tafuta mtendaji mwingine wa Hockey ambaye atagusa mada kama hiyo bila tapdancing.” Na ndiyo sababu Kim Davis yuko hapa. Yeye ni mgeni akageuka ndani, sauti ya wale waliopuuzwa zamani. Na yeye ni kupata tu kuanza.

Kuhusu mabadiliko ya hali ya hewa, kwa nini NHL ilihudhuria mkutano wa kihistoria wa mabadiliko ya hali ya hewa huko Paris? Kama NHL Rais Gary Bettman anasema: “Mchezo wetu, ambayo pengine ni ya kipekee kwa michezo mingine ya kitaaluma, ni hivyo amefungwa kwa mazingira. Tunahitaji hali ya hewa ya baridi; tunahitaji maji safi ya kucheza. Kwa hiyo, mchezo wetu unaathiriwa moja kwa moja na mabadiliko ya hali ya hewa na uhaba wa maji safi. Hivyo, sisi maendeleo NHL Green, mamlaka ya kukuza aina hii ya ufahamu katika mashirika yetu yote. Katika kipindi cha miaka mitano iliyopita, tumefanya kila kitu kuanzia mpango wa kupona chakula, ambao ulikuwa unachukua chakula ambacho tunatayarisha katika uwanja wetu na kutoa kwa mabenki ya chakula ndani... kwa mpango wa kurejesha maji. Yote hiyo ilifikia kilele katika kutolewa kwa ripoti ya uendelevu katika 2014, ambayo ilikuwa ya kwanza ya aina yake kutoka kwa ligi yoyote ya michezo ya Marekani. Ni muhimu kwetu.”

Wachezaji wa NHL pia wanavutiwa. Mtu mmoja ni hivi karibuni mstaafu mchezaji Andrew Ference, ambaye ilianzisha mipango ya kijani kama NHL Wachezaji Association Carbon Neutral Alipokuwa mchezaji na bingwa wa Kombe la Stanley Boston Bruins, alijua kwamba alitaka kazi baada ya kustaafu kutoka NHL na kuamua kuhudhuria Shule ya Biashara ya Harvard, ambapo alipata cheti katika Uendelevu wa Corporate and Innovation. Kwa kuwa yeye kweli kipaumbele endelevu katika maisha yake, ilikuwa maendeleo ya asili kwa kazi ya pili baada ya kustaafu kwake. Ference anasema, “Nimepata shauku ya maisha yote kwa masuala ya mazingira na uendelevu. Lakini, kabla ya kuondoka NHL, nilitaka kurudi kuwa na elimu rasmi. Nilipojiandikisha kwa ajili ya daraja hilo la kwanza, nilijua katika tumbo langu lilikuwa ni wakati mkubwa.”

Kamishna Gary Bettman anasema kuwa hatua inayofuata kuhusu uendelevu ni “... kuwashirikisha wachezaji zaidi kuhusu suala hili kwa sababu tunapoweka vitu kwenye majukwaa yetu ya vyombo vya habari vya kijamii, wafuasi milioni 12 kwenye mitandao ya kijamii, ambayo hakika hupata ujumbe kwa mashabiki. Lakini wakati kupata Andrew Ference, hiyo ni wakati kupata mengi zaidi ya ushiriki. Tunahitaji kuwaelimisha wanariadha wetu juu ya suala hili kwa sababu walikulia kwenye mabwawa yaliyohifadhiwa, wanapata uhusiano kati ya kujifunza kucheza nje na masuala ya mazingira. Wanaipata.”

Majadiliano Maswali:

1. Jinsi ni majukumu ya Kim Davis, Gary Bettman, na wachezaji kuhusu mabadiliko defined katika dhana ya sura hii?

Vyanzo:

Matt Larkin, “Kim Davis ni aina ya Kiongozi NHL Mahitaji katika 2018: Hockey nje,” Hockey News, Aprili 6, 2018, http://www.thehockeynews.com/news/ar...ockey-outsider

Kevin Blackwistone, “Kwa nini NHL inahusika katika juhudi za mabadiliko ya hali ya hewa, 'The Chicago Tribune, Januari 3, 2016, http://www.chicagotribune.com/sports...103-story.html

Miranda Green, “Ripoti ya NHL Inaona kwamba Mabadiliko ya Tabianchi yanaumiza Michezo,” The Hill, Machi 28, 2018, http://thehill.com/policy/energy-env...urts-the-sport

“Andrew Ference; Mwanafunzi Spotlight,” Ugani wa Chuo Kikuu cha Harvard- Ndani ya Insight, Ilifikia Machi 15, 2018, www.extension.harvard.edu/

Amalie Benjamin, “Andrew Ference Msisimko Kuhusu New Uendelevu Wajibu,” NHL.com, Machi 13, 2017, https://www.nhl.com/news/andrew-fere...en/c-287680614.

Mifano ya Mabadiliko ya kawaida

Katika sehemu hii, tutashiriki mbinu nne za kawaida za OD na mabadiliko ya shirika. Mfano wa Lewin na mfano wa Kotter ni michakato ya mabadiliko ya kawaida iliyopangwa ambayo kwa kawaida hutegemea utaratibu wa shirika rasmi. Mifano nyingine mbili, mfano wa Cooperrider wa Appreciative Uchunguzi na mfano wa Olson na Eoyang Complex Adaptive Systems, zimeundwa ili kukuza maandalizi yasiyo rasmi na mabadiliko ya kujitokeza.

Mfano wa Mabadiliko ya Lewin

Mwanasaikolojia Kurt Lewin alipendekeza moja ya mifano ya kwanza ya mabadiliko. Mchoro wa mabadiliko ya Lewin unaonyesha mabadiliko ya shirika yanayotokea katika awamu tatu (angalia Kielelezo\(\PageIndex{2}\)).

Kielelezo\(\PageIndex{2}\). Muhtasari wa Kurt Lewin ya Mabadiliko Model (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC-BY 4.0 leseni)

Kwanza, shirika lazima “lisifunguliwe” kwa kuwa kanuni zilizopo, taratibu, na mazoea zinahitaji kuvurugika. Hii inaweza kufanyika kwa njia kadhaa. Kwa mfano, mabadiliko ya kimuundo yanayotokana na usumbufu katika mfumo yanaweza kuletwa kwa shirika. Vile vile, kuanzishwa kwa teknolojia mpya au sera kunaweza kusababisha shirika “kufungia.” Chochote kinachosababishwa, unfreezing huweka hatua ya mabadiliko.

Kisha, mabadiliko huletwa katika shirika ili kuhama mfumo kwa hali mpya au ukweli. Kwa kawaida, watu huitikia wakati wa ugonjwa kwa kuunda fomu mpya ya utaratibu. Kama mabadiliko yameanzishwa, mameneja wanaweza kutoa idadi ya hatua ambazo zinawasaidia watu kurekebisha kanuni mpya za ukweli wanazokabili. Kwa mfano, wanaweza kuhitaji wafanyakazi kupitia programu ya mafunzo, au wanaweza kufanya vikao vya majadiliano au mikutano ya ukumbi wa mji na watu kuzungumza juu ya mabadiliko na kutatua matatizo. Lengo la awamu hii ni kuwasaidia watu kurekebisha mabadiliko yanayotarajiwa.

Awamu ya mwisho ni “kurejesha” shirika. Hiyo ni, viongozi wa shirika huimarisha kanuni mpya au mazoea ambayo yanapaswa kuongozana na mabadiliko. Wanaweza kurekebisha rasilimali, sera, na routines ili kufaa kanuni mpya zinazotarajiwa.

Mfano wa Lewin unaelezea mchakato wa msingi sana unaoambatana na mabadiliko mengi ya shirika. Hiyo ni, watu wengi wanapendelea shirika imara, linaloweza kutabirika, na huwa wamezoea routines zilizopo katika mazingira yao ya shirika. Kwa sababu hii, routines ya kawaida na tabia zinahitaji kuvurugika. Wakati routines zamani na tabia hazipatikani tena, watu kawaida kurekebisha. Kama wao kuguswa na ukweli mpya, wao kuanzisha routines mpya na mwelekeo wa tabia.

Hata hivyo, mfano wa Lewin unaeleweka zaidi wakati tunadhani kuwa shirika kwa ujumla imara isipokuwa vinginevyo limefanya. Hiyo ni, mfano huu unaonekana unafaa katika mashirika ambayo mabadiliko yoyote yanaweza kudumu kwa muda mrefu. Muktadha huo imara wa shirika unazidi kuwa nadra katika jamii ya kisasa.

Hata hivyo, mfano wa Lewin unaelezea mfano wa msingi wa mabadiliko ambayo hucheza katika mifumo yote ya shirika: utulivu hutoa njia ya kutokuwa na utulivu, kitu kinachobadilika katika mfumo, kisha utulivu hujitokeza tena. Uelewa wa muundo huu unaweza kutazamwa kupitia lenses ama upungufu makao au wingi makao, na inatumika katika ama juu-chini au chini-up mbinu.

Mfano wa Mabadiliko ya Kotter

Mfano wa mabadiliko ya Kotter ni mojawapo ya wengi sana kutumika katika mashirika ya leo. Kwa ujumla, inafanana na mtazamo wa utaratibu wa muundo na hivyo inaweza kuwa muhimu hasa katika mashirika ambapo kuna muundo wenye nguvu, wa hierarchical. Hii ni mfano wa hatua nane, umeonyeshwa kwenye Kielelezo\(\PageIndex{3}\), ambayo inategemea mchakato wa kati, wa juu-chini wa kuunda mabadiliko yaliyopangwa.

Kielelezo\(\PageIndex{3}\) Muhtasari wa John Kotter ya Change Model (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC-BY 4.0

Katika hatua ya kwanza, mameneja huanzisha hisia ya haraka. Wanafanya hivyo kwa kuunda masimulizi kuhusu kwa nini mabadiliko ni muhimu. Wasimamizi wa juu mara nyingi hutumia zana za uchunguzi kukusanya data inayounga mkono kesi ya mabadiliko. Wanajitahidi kuwashawishi viongozi muhimu wa shirika na wafanyakazi kwamba mabadiliko ni muhimu kabisa. Fumbo la kawaida ni “kuunda jukwaa linalowaka,” au kuifanya wazi kuwa shirika haliwezi kuishi ikiwa linaendelea kufanya kile kilichofanya.

Katika hatua ya pili, fanya muungano wenye nguvu wa kuongoza, mameneja hukusanyika kundi la watu wenye ushawishi mkubwa ili kusaidia kuunda mabadiliko yaliyopangwa. Kwa kweli, muungano wa kuongoza unapaswa kuwakilisha maeneo ya shirika ambalo litaathiriwa na mabadiliko. Muungano wa kuongoza unapaswa kuwa mabalozi kwa ajili ya mabadiliko kama inavyofunua.

Katika awamu ya tatu, kujenga maono ya mabadiliko, meneja na kuongoza muungano pamoja kujenga maono ya mabadiliko yanayotarajiwa. Wao huelezea upeo wa mabadiliko, sababu ya mabadiliko, na nini kitakuwa bora au tofauti kama matokeo ya mabadiliko.

Hatua ya nne ni kuwasiliana na maono —kufikia wanachama wote wa shirika na kuwasiliana na maono ya mabadiliko. Kwa kweli, wanaunganisha na maeneo yote muhimu ya shirika ambalo litaathirika. Wao huelezea wazi kwa nini mabadiliko yanahitajika na jinsi mabadiliko yanapaswa kufunua. Ikiwa inahitajika, wanajibu maswali na kufafanua matatizo.

Hatua ya tano ni kuondoa vikwazo vyovyote. Hatua hii inalenga kupunguza upinzani wa mabadiliko na/au kutoa rasilimali muhimu ili kufanikiwa mabadiliko. Mafanikio ya hatua hii husaidia kuboresha njia ya utekelezaji mafanikio.

Hatua ya sita ni kujenga mafanikio madogo. Njia yenye nguvu sana ya kuhamasisha watu kusaidia mabadiliko ili kuwasaidia kuona njia ya kufanikiwa. Mafanikio mafupi yanaashiria shirika kwamba mabadiliko yanawezekana na kwamba faida zinazoonekana zitakuja mara moja mabadiliko yanatekelezwa kikamilifu.

Hatua ya saba ni kuimarisha maboresho. Mabadiliko madogo hujenga baada ya muda na kuwa mabadiliko makubwa. Kama shirika linalofanikiwa kuelekea utekelezaji, ni muhimu kuimarisha na kuimarisha mafanikio. Wasimamizi wanapaswa kuimarisha na kusherehekea mafanikio madogo na hatua muhimu. Mafanikio yanayojitokeza ya mabadiliko husaidia kuwashawishi wanachama wote wa shirika kwamba mabadiliko ni ya kweli na yatazalisha faida zake zilizopangwa.

Hatua ya mwisho ni nanga mabadiliko. Katika hatua hii, kanuni mpya na mazoea yanayoongozana na mabadiliko ni sanifu na iliyosafishwa. Hali ya mabadiliko huenda kutoka kwa mabadiliko hadi ya ziada. Marekebisho yanatekelezwa ili kubadilisha mabadiliko na kukamata faida zote zilizopangwa.

Mfano wa Kotter ni muhimu hasa katika hali ambapo mabadiliko ya taka yanatabirika na ambapo viongozi wanawezeshwa kuendesha mabadiliko kupitia shirika. Changamoto moja ni kwamba wafanyakazi wengi wanaweza kupinga mabadiliko kama hawakuwa na mkono katika kuchagiza mipango. Hii ni kweli hasa ikiwa hawaelewi kikamilifu uharaka wa mabadiliko au maono ya mabadiliko. Katika suala hili, inaelekea kutumika wakati viongozi wanashikilia mtazamo wa upungufu na kwa ujumla wanapendelea kuchukua mbinu ya juu-chini kwa mtazamo wa kawaida. Hata hivyo, ambapo viongozi wanahitaji kufafanua wazi na kutekeleza mabadiliko makubwa, mfano wa Kotter unaweza kufanya kazi kwa ufanisi sana.

kulinganisha na tofauti ya mifano ya Lewin na Kotter ni mfano katika Kielelezo\(\PageIndex{4}\)

Kielelezo\(\PageIndex{4}\). Model Kotter dhidi Model Lewin ya (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC-BY 4.0 leseni)

appreciative uchunguzi

Mfano wa Uchunguzi wa Upendeleo (AI) ni mfano maalum uliotengenezwa kama mbinu ya msingi, chini-up, chanya. Uchunguzi wa appreciative, pana defined, inaweza kuwa swali lolote kulenga, shirikishi mbinu ya mabadiliko ambayo inajenga appreciative ufanisi kwa watu na mashirika. Hiyo ni, mchakato wa kuuliza na kujadili maswali (uchunguzi) husababisha watu kufahamu watu walio karibu nao, nguvu za shirika lao, na fursa zilizo mbele yao. Wakati huo huo, mchakato wa kuwa na mazungumzo huongeza mtaji wa kijamii wa shirika, au uwezo wa watu kufanya kazi kwa ufanisi pamoja.

Iliyotengenezwa katika miaka ya 1980 na David Cooperrider katika Chuo Kikuu cha Case Western Reserve, AI inategemea dhana kwamba watu wanaendelea kuunda mashirika yao kupitia mchakato wa kujitokeza unaotokea katika mazungumzo ya kawaida ya maisha ya shirika. Mazungumzo haya yanaumbwa na “simulizi” kuhusu hali halisi ya shirika ambalo watu wanajikuta. Kwa mfano, simulizi kubwa inaweza kuwa kwamba viongozi wa shirika ni rushwa na nia ya kutumia wafanyakazi, au kinyume chake, kwamba viongozi wa shirika ni huruma, mbele-kufikiri, na ubunifu. Chochote maelezo, wafanyakazi huwa na kuhalalisha vitendo vinavyolingana na maoni yao. Baada ya muda, hadithi inaweza kuwa ukweli wa kuimarisha. Kulingana na ufahamu huu wa mashirika kama mfumo wa kijamii, ufunguo wa kuunda mabadiliko ni kubadili simulizi kubwa za shirika.

Katika AI, mazungumzo ya kikundi ni utaratibu wa msingi wa kuwasaidia watu kuunda simulizi mpya. Hasa, mazungumzo ya kupendeza ni makali, majadiliano mazuri yanayowasaidia watu kuendeleza ardhi ya kawaida wanapofanya kazi pamoja ili kuunda maono mazuri ya baadaye bora kwa shirika lao. Viongozi wanapotumia uchunguzi wa kufahamu, wao hualika kwa makusudi mazungumzo ambayo yanazalisha simulizi kwa ukweli chanya wa shirika. Mabadiliko haya katika hadithi yatahamasisha mabadiliko katika vitendo ambavyo wafanyakazi huanzisha katika kazi zao za kila siku. Wakati mbinu hii inaweza kuonekana kiasi fulani kabambe na abstract, katika hali halisi ni tu fursa kwa wafanyakazi kutazama mabadiliko ya baadaye wangependa kuona, kisha kazi pamoja ili kubuni jinsi watakavyofanya mabadiliko haya kuwa ukweli.

Washauri wa OD wameanzisha tofauti nyingi za mazoea ya AI ambayo yanashughulikia mazingira tofauti ya shirika. Hata hivyo, wengi wao wanategemea toleo fulani la mzunguko wa 5-D: kufafanua, kugundua, ndoto, kubuni, hatima.

Awamu ya kwanza inafafanua, ambayo lengo la mabadiliko na uchunguzi linaanzishwa. Katika awamu hii, viongozi wataunda kikundi cha kuongoza, mara nyingi huitwa kamati ya uendeshaji. Kundi hili linapaswa kujumuisha sehemu ya msalaba wa mitazamo inayowakilisha sehemu mbalimbali za shirika ambako mabadiliko yanatakiwa. Pamoja, wataamua juu ya njia ya kulazimisha ya kuelezea lengo linaloalika watu kufikiri juu ya uwezekano bora wa shirika. Katika mchakato huu, wanaweza kugeuka tatizo chini ili kuhamasisha hadithi mpya. Kwa mfano, British Airlines akageuka tatizo la madai ya mizigo kuwa utafutaji wa huduma bora kwa wateja, na Avon akageuka tatizo na unyanyasaji wa kijinsia kuwa fursa ya kuchunguza nini kitachukua ili kuunda ushiriki wa kipekee wa mfanyakazi. Kwa kurekebisha mtazamo wa uchunguzi, kila kampuni iliweza kubuni mchakato wa OD ambao sio tu kutatuliwa tatizo la awali lakini pia ilianzisha maono wazi ya kile walichotaka zaidi kama mbadala nzuri.

Awamu ya pili, kugundua, inalenga katika maswali ambayo kuchunguza bora, mifano iliyopo ya baadaye taka. Swali “sisi ni nani wakati tunapokuwa bora?” ni kawaida kutumika kuhamasisha utafutaji huu kwa njia ya mazungumzo kati ya wafanyakazi. Kwa mfano, British Airways aliuliza wafanyakazi wake kuelezea mifano ya huduma ya kipekee kwa wateja popote katika shirika lake. Kwa kugawana hadithi za huduma ya wateja wa kipekee, walipata mifano ya huduma ya mfano, ingawa hadithi kubwa ni kwamba walikuwa na changamoto katika eneo hili. Kutafuta mifano iliyopo ya siku zijazo zinazohitajika-bila kujali jinsi ndogo-husababisha watu kuona kwamba mbadala nzuri inawezekana. Mifano kama hiyo pia hutoa data kwa kuandika uwezo wa shirika na mambo ambayo hufanya mafanikio iwezekanavyo.

Awamu ya tatu, ndoto, ni utafutaji wa uwezekano bora wa baadaye wa shirika. Nguvu na mambo yaliyofunuliwa katika awamu ya ugunduzi hutoa msingi wa mjadala huu. Wafanyakazi wanaalikwa kufikiri kwa ubunifu kuhusu kile ambacho shirika linaweza kufanya ikiwa ni kujenga juu ya uwezo wake. “Je, inaweza kuwa nini?” ni swali la kawaida kutumika kuhamasisha utafutaji huu. Mashirika mengi yametumia mbinu za ubunifu kuhamasisha wafanyakazi kuvumbua kuhusu siku zijazo. Wanaweza kuwa na wafanyakazi wanaofanya kazi katika vikundi ili kuunda prototypes ya mchakato au kuandika makala ya gazeti la maskhara kuhusu mradi wa mafanikio ya baadaye. Wazo la awamu ya ndoto ni kuhamasisha wafanyakazi kufikiri kama iwezekanavyo iwezekanavyo juu ya uwezekano wa mabadiliko, kwa kawaida kwa njia ya kujifurahisha na ya kuwakaribisha.

Awamu ya nne, kubuni, huanza na mchakato wa kuweka kipaumbele mawazo ambayo yameandaliwa katika awamu ya ndoto. Wafanyakazi wanaweza kufanya kazi pamoja ili kutafakari orodha ya maeneo yote yanayowezekana ya hatua ambayo inaweza kuwasaidia kukamilisha lengo. Kisha wanatumia mchakato wa pamoja kutambua mawazo ambayo yana ahadi zaidi. Kwa kawaida viongozi waandamizi wataongeza sauti zao ili kuidhinisha mawazo ambayo wanataka kuhamasisha kama mipango halisi ya hatua. Wafanyakazi wanaweza kualikwa kujiunga na timu za mradi ambazo zitafanya vitendo maalum vya kuendeleza na kutekeleza vitendo muhimu.

Awamu ya mwisho, hatima, hutokea kama wafanyakazi kutekeleza mipango waliyoiendeleza. Makundi ya mradi itaendelea kufanya kazi juu ya hatua zilizokubaliana kwa kipindi cha muda. Kwa kawaida, watakutana na makundi mengine ya wafanyakazi kuangalia, kutoa ripoti juu ya maendeleo, na kurekebisha mipango yao. Mashirika mengine pia yataunda matukio ya sherehe ili kuadhimisha mafanikio muhimu.

Mzunguko wa uchunguzi wa kufahamu unaweza kuwa sehemu ya ndani ya utamaduni wa shirika. Makampuni mengine yatapitia mchakato wa AI kila mwaka kama sehemu muhimu ya mipango ya kimkakati. Mashirika mengine yanatumia tu kama inahitajika wakati mabadiliko makubwa ya mabadiliko yanatakiwa. Ingawa mifano katika sehemu hii inaonyesha uchunguzi wa appreciative kama kutumika kubadili mashirika kwa ujumla, mfano pia inaweza kutumika katika ngazi yoyote ya shirika-kwa mfano, katika kazi na watu binafsi na timu.

Mifumo ya Adaptive

mfano wa mwisho sisi kupitia hujenga juu ya dhana kwamba mashirika yote ni tata adaptive mifumo (CAS). Hiyo ni, shirika linaendelea kuendeleza na kurekebisha mazingira yake, kama vile viumbe hai. Njia ya CAS inasisitiza mbinu ya chini-up, ya kujitokeza kwa kubuni ya mabadiliko, kutegemea uwezo wa watu kujidhibiti na kukabiliana na mazingira yao ya ndani. Kabla ya kuchunguza mfano wa CAS kwa kina zaidi, labda itakuwa na manufaa kuchunguza mchakato wa mabadiliko ambao umewekwa katika mfano wa CAS.

Njia moja ya kawaida ya CAS-msingi ni Open Space Technology, mbinu ambayo kadhaa ya watu wanaweza kushiriki. Ili kuweka hatua, hebu tuseme kwamba tunataka kujenga mfululizo wa ubunifu ili kuboresha utamaduni wa innovation katika shirika. Kazi ya kwanza itakuwa kukaribisha wadau wengi wenye nia iwezekanavyo kushiriki katika majadiliano juu ya mada mbalimbali kuhusiana na utamaduni wa uvumbuzi, labda kwa kipindi cha siku mbili. Mwanzoni mwa kikao cha kwanza, kiongozi katika shirika anaweza kuwasalimu washiriki na kuwaalika kuwa sehemu ya utafutaji wa wazi wa mawazo na ufumbuzi. Mwezeshaji angeweza kusambaza karatasi moja na alama kwa kila mshiriki. Angeomba kila mtu kupendekeza mada au swali kwa majadiliano, akielezea kuwa kusudi la zoezi hili ni kuvutia watu wengine kujiunga na majadiliano.

Kisha atakwenda karibu na chumba, akimpa kila mtu hadi sekunde 30 kupendekeza mada au swali na kuelezea umuhimu na uharaka wa wazo hilo. Kwenda kuzunguka inaendelea mpaka mada mbalimbali yanatambuliwa. Kisha, mwezeshaji anafanya kazi na washiriki kufafanua orodha ya mada ya majadiliano. Mwezeshaji kisha anaweka nyakati na maeneo kwa ajili ya majadiliano juu ya mada hizo. Hatimaye, washiriki “wanapiga kura kwa miguu yao” kuchagua makundi ambayo wanataka kujiunga kwa majadiliano. Kwa kawaida, kila mjadala katika mkutano wa Open Space utajumuisha utafutaji wa maswali muhimu, vitendo vinavyohusiana na maswali hayo, na mapendekezo ya kutatua maswali muhimu.

Kama inavyoonekana kwa mfano huu, mbinu hii inafanana na AI kwa kuwa inalenga kujenga mazingira kwa watu kujiandaa kwa njia zinazofanana na malengo ya jumla ya mfumo wa shirika. Hata hivyo, tofauti moja kubwa ni kwamba inategemea kidogo michakato ya hatua kwa hatua kwa kuunda mabadiliko na zaidi juu ya kanuni ambazo zinaweza kutumika kwa tofauti nyingi ili kuunda masharti ya mabadiliko katika shirika.

Njia ya CAS hutoa mtazamo muhimu juu ya jinsi miundo ya shirika ya kikaboni inayojitokeza na kuendeleza kupitia shirika lisilo rasmi. Kwa hiyo, ufahamu wa CAS huwapa viongozi maarifa muhimu wanayohitaji kuathiri mwelekeo wa shirika lisilo rasmi, hata kama hawawezi kuidhibiti moja kwa moja.

Ili kutumia mbinu ya CAS, ni muhimu kuelewa vipengele vichache muhimu kuhusu jinsi kujitegemea kuandaa hutokea kati ya wafanyakazi. Kuanza, mwelekeo wa shirika lolote ni kujitokeza na inahitaji ushirikishwaji kutoka kwa watu wengi. Hata hivyo, wakati watu wanaitikia mabadiliko, tabia zao halisi zinaweza kuwa haijulikani, haitabiriki, na zisizoweza kudhibitiwa. Mara nyingi, watu huitikia mabadiliko kulingana na maoni ya watu katika mzunguko wao wa karibu wa mahusiano ndani ya shirika. Kila mtu katika shirika anawashawishi wengine na kuathiriwa na wengine. Hii inamaanisha kuwa mahali muhimu ya mabadiliko lazima ihusishe mahusiano ambayo watu wanayo na kila mmoja. Kutokana na mtazamo wa CAS, mabadiliko katika asili au mifumo ya mahusiano ya kibinafsi katika shirika itasababisha mabadiliko katika matokeo ya shirika hilo. Viongozi, katika suala hili, wanapaswa kufikiria wenyewe kama wawezeshaji wa mahusiano na kama wafuasi wa wafanyakazi ambao daima wanajihusisha na kujiandaa ili kuunda mabadiliko yanayohitajika.

Kwa hiyo, kiongozi (kama mwezeshaji) anawezaje kuathiri njia ambayo kujitegemea hutokea? Kwa mwanzo, kiongozi anahitaji kuzingatia masharti muhimu ambayo inaruhusu kujitegemea kujitegemea kutokea. Kuna maswali matatu ya msingi ya kuzingatia.

Kwanza, kwa kiwango gani watu wanahisi kuwa na uwezo wa kutenda kama mawakala wa mabadiliko katika mfumo? Kujitegemea kunatoka kwa watu ambao wanaunda shirika. Ikiwa wanajiona kama mawakala ambao wana busara ya kutenda, wana uwezekano mkubwa wa kuchukua hatua, kushiriki katika shughuli zisizoelekezwa ambazo zinaweza kufaidika shirika. Je, watu wanahisi kuwezeshwa kama mawakala wa shirika? Ikiwa sio, hatua zinaweza kuundwa ili kuwasaidia watu kuelewa uwezo wao na uwezo wao wenyewe.

Pili, jinsi ya kushikamana ni watu kwa kila mmoja katika shirika? Mahusiano ni vitalu vya ujenzi wa shughuli zote zisizo rasmi za shirika. Watu waliounganishwa zaidi wanahisi kwa kila mmoja, kuna uwezekano mkubwa zaidi wa kufanya kazi na wengine katika shughuli zinazoongozwa na kibinafsi. Je! Watu wanahisi kama wana uhusiano bora na wafanyakazi wenzake? Je, watu huunganisha mara kwa mara na watu wengine ambao hawajui vizuri sana? Ikiwa majibu ya maswali haya ni hasi, basi hatua zinaweza kuundwa ili kuimarisha ubora na usanidi wa uhusiano ndani na katika shirika.

Tatu, kwa kiasi gani mtiririko wa habari na nishati hupita kupitia uhusiano uliopo kati ya watu? Wote rasmi na rasmi maoni loops kutoa utaratibu ambapo watu kupokea taarifa kuhusu nini ni kazi na au la katika shughuli zao. Je! Watu hupokea haraka habari kuhusu kuvunjika au mafanikio katika mfumo? Je! Nishati ya kihisia katika mfumo inayozalisha nguvu nzuri ambayo inawahimiza watu kushiriki? Tena, ikiwa majibu ya maswali haya ni hasi, basi michakato au mipango inapaswa kuundwa ambayo itasaidia watu kuwasiliana kwa ufanisi zaidi katika mahusiano yao.

Mbali na kuchunguza hali hizi za msingi za kuandaa binafsi, mbinu ya CAS inadhani kwamba kila matokeo ya shirika ni bidhaa ya idadi isiyo ya kawaida ya vigezo. Hakuna sababu moja inazalisha matokeo moja. Kwa mfano, utoaji sahihi wa bidhaa kwa mteja unasababishwa na mfumo mzima wa mambo yanayohusiana, kila mmoja huathiri mwingine. Kwa hiyo, ambapo mabadiliko makubwa katika matokeo yanatakiwa, mfumo mzima wa mambo yanayohusiana unahitaji kushiriki mara moja. Njia iliyopendekezwa ya kufanya hivyo ni kushiriki makundi mapana ya wadau wakati huo huo, kwa kutumia mazungumzo na mazungumzo ili kuwasaidia watu kuendeleza hisia zao za shirika, uhusiano wao na wengine, na taratibu zinazohitaji kubadilishwa ili kuunda mabadiliko yaliyotakiwa katika matokeo. Uchunguzi wa kufahamu ni njia moja ambayo inafanya kazi vizuri sana ili kukamilisha athari hizi zote.

Aidha, viongozi wanaweza pia kuathiri miundo inayounda mifumo ya kujitegemea. Kutokana na mtazamo CAS, muundo ni kitu chochote kinachosababisha watu kushiriki katika muundo fulani wa shughuli. Miundo inaweza kuwa ya kimwili, kama vile mazingira ya kazi, au inaweza kuwa mawazo au imani ambazo zimefanyika kwa upana, kama vile mawazo kuhusu urasimu tuliyojadiliwa mapema katika sura hii. Ili kuunda mabadiliko, viongozi wanaweza kubadilisha miundo inayozalisha mifumo ya sasa ya shirika.

Kuna njia tatu ambazo miundo ya kujitegemea inaweza kubadilishwa. Kwanza, kiongozi anaweza kuathiri hali ya mipaka ambayo huanzisha mipaka ya shughuli zinazojitokeza. Hali ya mipaka hufafanua kiwango cha busara kinachopatikana kwa wafanyakazi kwa hatua ya kujitegemea. Kuwapa wafanyakazi wajibu zaidi, kuwawezesha kufanya maamuzi katika ngazi za mitaa, na kuwapa busara zaidi katika kazi wanayofanya ni baadhi ya njia ambazo hali ya mipaka inaweza kupanuliwa. Mipaka isiyojulikana zaidi, kujitayarisha zaidi kunaweza kutarajiwa.

Pili, kujitegemea kunabadilishwa kupitia kuanzishwa kwa utata kwa mfumo. Wakati mwingine hii inaweza kuwa rahisi kama kuwasaidia wafanyakazi kujifunza kuhusu mvutano uliopo ndani ya shirika karibu na mifumo iliyopo ya shughuli za kujitegemea. Kwa mfano, kuna karibu kila mara tofauti muhimu katika mtazamo kati ya vikundi tofauti katika shirika. Kusaidia wafanyakazi kuwa na mazungumzo na wengine ambao wana mitazamo tofauti sana wanaweza kuanzisha usumbufu mzuri unaosababisha watu kupanga upya shughuli zao kushinda miundo iliyofichwa. Katika mashirika ya viwanda, kwa mfano, ni kawaida kwa idara za uhandisi na uzalishaji kuwa pekee kutoka kwa mtu mwingine. Majadiliano ambayo yanajumuisha na kuunganisha wafanyakazi kutoka kwa makundi hayo yanaweza kuwasaidia kushinda na kubadilisha mawazo ya kimuundo ambayo yanaweza kuwafanya waweze kujiandaa kwa njia ambazo zinawapinga wengine. Mazungumzo yenyewe yanaweza kuwa kichocheo cha mabadiliko.

Pendekezo moja la mwisho ni ukumbusho wa kulipa kipaumbele hasa kwa mtiririko na uhusiano uliopo kati ya wafanyakazi katika mfumo wa shirika. Ni muhimu kwa kuandaa afya mara kwa mara kuunda fursa za uhusiano wa mabadiliko, ambapo wafanyakazi wanaweza kujifunza kuhusu mitazamo ya maeneo mengine ya shirika. Wanapoendeleza na kudumisha uhusiano mzuri, watahisi hisia na kuzingatia mitazamo hayo wanapohusika katika shughuli zao za kujitegemea.

Njia ya CAS, kama ilivyoonyeshwa hapo awali, hutoa mtazamo wote na seti ya kanuni ambazo zinaweza kutumika kwa njia nyingi. Mbinu nyingi hujenga juu ya mawazo ya mbinu ya CAS. Hizi ni pamoja na uchunguzi wa thamani na wengine kama Open Space Technology, Mabadiliko ya Systems Whole, Utafutaji wa Baadaye, na zaidi. Katika sehemu hii, tuna vigumu scratched uso wa aina ya mazoea ambayo inaweza kutumika kuchochea mabadiliko.

Kupanga Mchakato wa Usimamizi wa Mabadiliko

Mitazamo tuliyopitia upya katika sehemu hii hutoa orodha fupi sana ya chaguzi zinazopatikana kwa viongozi wanapozingatia jinsi ya kusimamia mabadiliko. Kwa kweli, wengi wa haya yanaweza kutumika pamoja, na haipaswi kuchukuliwa kama ya kipekee. Kwa mfano, mfano wa Kotter unaweza kuonekana kama mfumo wa jumla wa kubuni mchakato wa mabadiliko ya muda mrefu. Open Space au mifano ya uchunguzi wa kufahamu inaweza kutumika katika sehemu fulani za mchakato wa Kotter-kwa mfano, katika kuundwa kwa muungano wa kuongoza au kujenga maono kwa mabadiliko.

Aidha, kuna mengi, mazoea mengi na mbinu ambazo zinaweza kuunganisha kwa njia tofauti na mfumo wa maswali yaliyotolewa katika sehemu hii. Hizi zinaweza kutumika katika mchanganyiko tofauti ili kubuni michakato ya mabadiliko ambayo inakidhi mahitaji ya muktadha fulani.

hundi ya dhana

1. Maswali gani yanaweza kutumika kuongoza OD na usimamizi wa mabadiliko?
2. Je! Ni mifano gani ya kawaida ya OD na usimamizi wa mabadiliko?