12.15: Matukio muhimu ya kufikiri

Changamoto ya Uongozi katika United

Mtu yeyote ambaye amesafiri hata kidogo ana angalau hadithi moja ya hofu ya ndege: akiwa amekwama kwenye uwanja wa ndege, abiria wenye kuchukiza, uhusiano uliokosa, ucheleweshaji wa ndege, au chakula kibaya tu cha ndege. Hata wasafiri wengi wenye majira ya joto watakuwa na taabu kubwa kufanana na uzoefu wa Dk David Dao wa kuondolewa kwa nguvu, kupiga mateke na kupiga kelele, kutoka kwenye ndege ya United Airlines. Wengi ndege horror hadithi si mwisho katika mtikiso, meno kukosa, na pua kuvunjwa.

United Airlines Mkurugenzi Mtendaji Oscar Munoz ya ajabu detached majibu tu alifanya mambo mabaya. Tukio hilo lilichukuliwa kwenye video, na video hiyo ilikwenda kwa virusi mara moja. Munoz alitoa jibu ambalo lisifafanua kile kilichotokea wazi katika video na kuitwa shambulio hilo la vurugu kama abiria “re- malazi” (Taylor 2017). Vyombo vya habari vya kijamii vilianza na hukumu, ambayo ilisisitizwa na monologues za usiku. United iliachwa na sifa iliyoharibiwa, na usimamizi wake uliachwa unashangaa kwa nini michakato yao imeshindwa, nini cha kufanya ili kupunguza uharibifu, na jinsi ya kurejesha sifa zao na kuhakikisha kuwa maadili ya kampuni yanafuatwa baadaye.

William Taylor (2017), katika ufafanuzi wa Fortune, anaelezea maafa ya “re-malazi” ya United kama matokeo ya sera ya kampuni, taratibu za usalama wa uwanja wa ndege, itifaki za majaribio, na “hekima ya umati wa watu.” Katika kila hatua, wakala wa lango, majaribio, usalama wa uwanja wa ndege, na abiria wenyewe wangeweza kuingilia kati lakini hawakufanya hivyo.

Brian Fielkow, kiongozi wa biashara, mwandishi, na msemaji mkuu, akiandika katika Entreprenere.com, alielezea baadhi ya pointi zinazohusu majibu ya Munoz na majibu ya kwanza ya United. Akitoa mfano wa maadili ya msingi ya United, Fielkow anasema kushindwa kwa Munoz kushughulikia tukio hilo kwa kuzingatia maadili ya kampuni hiyo, kuchukua lawama, au hata kuelezea kwa usahihi kile kilichotokea kwenye ndege. Yoyote ya lapses haya katika uongozi ingekuwa imesababisha kuchanganyikiwa au stymied mchakato wa kurejesha. Kama kiongozi, Munoz alikuwa akiweka sauti kwa maelfu ya watu. Inaonekana kuachana na maadili ya msingi ya United uwezekano wa kusababisha ufa katika uaminifu au rahisi tu kuchanganyikiwa kampuni nzima. Miscasting hali katika ulimwengu wa smartphones na vyombo vya habari vya kijamii kufikia tu kuzidisha athari. Kama kiongozi, Munoz alikuwa na wajibu wa kuchukua jukumu la kile ambacho ulimwengu wote uliona - uvunjaji wa maadili ya kijamii, usiache maadili ya msingi ya United. Kushindwa kufanya hivyo mara moja kuundwa tatizo kubwa kuliko hafifu iliyopangwa sera ya kampuni au tu dhoruba kamili ya kuchangia mambo ya nje. Fielkow ni nia ya kuelezea sehemu nyingine muhimu ya majibu ya kampuni - “Huwezi kutembea nyuma” (2017 n.p.). Kabla ya kujibu, uongozi unapaswa kuchukua muda wa kukusanya ukweli na kuzingatia kabisa uwezekano wa jinsi ujumbe utakavyopokelewa. Tena, majibu ya Munoz yalishindwa katika pointi kadhaa muhimu, na kusababisha mtazamo kwamba kauli ya pili ya Munoz ilikuwa “jaribio la kudhibiti uharibifu” (Fielkow 2017 n.p.).

Al Bolea, mkufunzi wa uongozi, pia anaelezea tukio hilo kuwa kushindwa kwa uongozi. Katika kipande kilichoandikwa kwa ajili ya Applied Leadership, Bolea anaandika, “Ni kuhusu wafanyakazi wa mstari wa mbele kupata ujumbe usiofaa kutoka ngazi za juu zaidi za kampuni hiyo.” Yeye anadai kuwa mawazo ndani ya United kuweka taratibu juu ya mazingira katika mawazo ya wafanyakazi. Kile ambacho mawakala wa lango wanapaswa kuzingatia ni sifa ya kampuni hiyo, ambayo ingekuwa imewazuia kufanya kitu ambacho wateja wengi wa ndege wanaona kama “maadili ya kina” (Bolea 2017 n.p.)

William C. Taylor, mwanzilishi wa Fast Company, pia alikosoa ukosefu wa uongozi kote United Kama kiongozi wa kudhani wa ndege, je, si lazima majaribio amefanya kitu? Kwa nini wakala wa lango hakufikiri nje ya sanduku kutatua tatizo la kupata wanachama wa wafanyakazi kutoka Chicago kwenda Louisville, Kentucky? Kwa nini hakuweza - au hakuweza - wakala wa mlango kutumia kile Taylor anachokiita kama “akili ya kawaida na ubunifu kidogo” na kuzuia fiasco yenye aibu (na hatimaye gharama kubwa)? Taylor anadhani kwamba angependa kufikiri angefanya zaidi ya kupiga video, lakini abiria waliokuwa kwenye ndege walibaki kimya na mtiifu, akionyesha hakuna hasira ya kikundi. Hatimaye, Taylor anauliza majibu dhaifu ya awali kutoka kwa Mkurugenzi Mtendaji wa United, Oscar Munoz, akiandika, “Kama lengo la Mkurugenzi Mtendaji Oscar Munoz lilikuwa kufanya hali mbaya zaidi, vizuri, anapata mikopo kama kiongozi kwa kufanikiwa wakati huo” (2017 n.p.). Na wa bodi, anauliza majibu yao, na anasema kuwa jibu litakuwa “kufanya au kuvunja mtihani” wa tabia ya kampuni (Taylor 2017).

Basi itachukua nini kuongoza United nje ya makosa hayo ya umma?

Kwa mujibu wa Brian Fielkow, tukio hilo lilielekea mbele ya maadili ya msingi ya United, maadili ambayo haipaswi kamwe kutolewa sadaka. United lazima alikubali hili na kushughulikia kwamba kushindwa. United ingewajibika kwa tukio hilo badala ya kujaribu kufuta lawama. Fielkow anadai kuwa majibu ya kwanza ya Munoz yalikuwa kumlaumu abiria wakati Munoz angepaswa kukubali wajibu badala yake. Zaidi ya hayo, Fielkow anaandika kwamba makampuni yanapaswa kutarajia kile “kinachoweza” kwenda vibaya, jambo ambalo mawakala wa mlango wa United walishindwa kufanya. Kuongezeka kwa fidia ya abiria hata mara tatu bei ya tiketi ya kawaida ingekuwa nafuu zaidi kuliko ndoto ya PR (na kushuka kwa bei ya hisa) iliyofuata. Baada ya majibu ya Munoz ya vurugu kushindwa kukomesha malalamiko ya jumla kuhusu utunzaji wa United wa abiria huyo, alijaribu kutoa taarifa ya pili “sahihi zaidi”, lakini kufikia wakati huo uharibifu ulikuwa umefanyika. Fielkow inapendekeza kusubiri kabla ya kutoa majibu ikiwa inahitajika. Ni bora kuandaa na kutoa jibu sahihi kuliko kujaribu kurudi majibu mabaya. Zaidi ya yote, Fielkow inapendekeza viongozi “kuwa binadamu.” Jibu la kwanza Munoz alitoa alikuwa na huruma kidogo na kumfanya, na United, kuonekana insensitive na wivu. Jibu la kwanza la kampuni linapaswa kuwa na huruma na mteja, hata kama mteja ni sahihi. Anaandika, “Wakati triaging tatizo ngumu, juu ya yote kutambua sababu ya binadamu” (Fielkow 2017 n.p.).

Akiandika katika Forbes, Glenn Llopis anasisitiza kwamba jinsi mameneja wanavyoitikia na kushindwa huunda hatima yao kama viongozi. Sio tu jinsi viongozi wanavyojibu, lakini kile kinachojifunza kutokana na kushindwa, kitaathiri jinsi maamuzi ya baadaye yanakaribia. Kumbuka, unapaswa kufanya kitu cha kushindwa, na kama hutashindwa kamwe, basi hujisonga mwenyewe. Venturing katika haijulikani na usio wa kawaida daima hatari kushindwa (Llopis 2012)

Maswali:

1. Jinsi gani mashirika ya ndege nyingine kubebwa hali kama hiyo?
2. Kiasi gani alikuwa katika udhibiti United Airlines ya, na ni kiasi gani alikuwa kweli nje ya udhibiti wao? Ni mambo gani ya kijamii au kampuni yalisababisha mazoezi ya kawaida yanayotokana na kiwango hiki?
3. Je, mashirika mengine ya ndege au sekta hiyo iliitikiaje tukio la United Airlines?

---

Vyanzo:

Fielkow, Brian. 2017. “5 Kushindwa kwa Uongozi ambayo imechangia United Fiasco.” Mfanyabiashara. https://www.entrepreneur.com/article/292820

Bolea, Al. 2017. “United Airlines: Kushindwa kwa Mfumo?” Applied Uongozi. http://appliedleadership.co/leadership/ United-Airlines-system-kushindwa/

Taylor, William C. 2017. “Wapi majaribio juu ya Ndege hiyo United Airlines?” Fortune. http://fortune.com/2017/ 04/11/United-Airlines-video/

Llopis, Glenn. 2012. “Mambo 5 Kushindwa Inakufundisha Kuhusu Uongozi.” Forbes. www.forbes.com/sites/ glennllopis/2012/08/20/5-things-failure-teaches-you-you-about-leadership/2/ #2f44c3873e70