12.3: Kiongozi Kuibuka

3. Je, viongozi huathiri na kuwahamasisha wafuasi wao kutenda?

Viongozi wanashikilia nafasi ya pekee katika makundi yao, wakitumia ushawishi na kutoa mwelekeo. Leonard Bernstein ilikuwa sehemu ya symphony, lakini jukumu lake kama kondakta wa New York Philharmonic lilikuwa tofauti sana na ile ya wanachama wengine wa symphony. Mbali na kufanya orchestra, aliunda maono kwa symphony. Katika uwezo huu, uongozi unaweza kuonekana kama jukumu tofauti na kiini cha shughuli za kikundi.

Mashirika yana aina mbili za viongozi: rasmi na isiyo rasmi. Kiongozi rasmi ni mtu huyo ambaye anatambuliwa na wale walio nje ya kikundi kama kiongozi rasmi wa kikundi. Mara nyingi, kiongozi rasmi huteuliwa na shirika kutumikia kwa uwezo rasmi kama wakala wa shirika. Jack Welch alikuwa kiongozi rasmi wa General Electric, na Leonard Bernstein alikuwa kiongozi rasmi wa symphony. Kwa kawaida mameneja wote hufanya kazi kama viongozi rasmi kama sehemu ya jukumu lao lililopewa. Mashirika yanayotumia timu za kazi za kujitegemea huruhusu wanachama wa timu kuchagua mtu ambaye atatumika kama kiongozi wa timu yao. Wakati jukumu la mtu huyu linapoidhinishwa na shirika rasmi, viongozi wa timu hizi huwa viongozi rasmi. Kwa kuongezeka, viongozi katika mashirika watakuwa wale ambao “bora kuuza” mawazo yao juu ya jinsi ya kukamilisha mradi-ushawishi na msukumo ni viungo muhimu katika equation ya uongozi, hasa katika mashirika ya juu-kuhusika. ²²

Viongozi wasio rasmi, kwa kulinganisha, hawapatikani na shirika. Kiongozi asiye rasmi ni mtu ambaye wanachama wa kikundi wanamkubali kama kiongozi wao. Timu za riadha mara nyingi huwa na viongozi wasio rasmi, watu ambao huwa na ushawishi mkubwa kwa wanachama wa timu hata kama hawashikilia rasmi, nafasi rasmi ya uongozi. Kwa kweli, makundi mengi ya kazi yana angalau kiongozi mmoja rasmi. Kama vile viongozi rasmi, viongozi wasio rasmi wanaweza kufaidika au kuharibu shirika kulingana na kama ushawishi wao unawahimiza wanachama wa kikundi kuishi mfululizo na malengo ya shirika.

Kama tulivyosema, kiongozi wa maneno na meneja si sawa. Grace Hopper, Admiral mstaafu wa Navy wa Marekani, huchota tofauti kati ya kuongoza na kusimamia: “Huna kusimamia watu, unasimamia mambo. Wewe unawaongoza watu.” ²³ Viongozi wasio rasmi mara nyingi wana faida kubwa juu ya wenzao. Kijadi, majukumu ya viongozi wasio rasmi hayajajumuisha seti ya jumla ya majukumu ya usimamizi kwa sababu kiongozi asiye rasmi hayatumii kazi za kupanga, kuandaa, kuongoza, na kudhibiti. Hata hivyo, mashirika ya juu-kuhusika mara nyingi huhimiza viongozi wao rasmi na wasio rasmi kutumia seti kamili ya majukumu ya usimamizi. Wengi wanaona vitendo vile muhimu kwa timu za kazi za kujitegemea ili kufanikiwa. Viongozi wasio rasmi wanakubaliwa na kikundi, na kikundi hiki hujibu kwa hiari uongozi wao.

Njia za Uongozi

Watu huja kwenye nafasi za uongozi kupitia mienendo miwili. Katika matukio mengi, watu huwekwa katika nafasi za uongozi na vikosi vya nje ya kikundi. Chuo Kikuu makao ROTC mipango na vyuo vya kijeshi (kama West Point) rasmi groom watu kuwa viongozi. Tunamtaja mtu huyu kama kiongozi aliyechaguliwa (kwa mfano huu kiongozi mteule na rasmi ni mtu huyo). Viongozi wa kujitokeza, kwa upande mwingine, hutoka kutokana na mienendo na taratibu zinazofunua ndani na kati ya kikundi cha watu kama wanajitahidi kufikia lengo la pamoja.

Michakato mbalimbali hutusaidia kuelewa jinsi viongozi wanavyojitokeza. Gerald Salancik na Jeffrey Pfeffer kuchunguza kwamba nguvu ya kushawishi wengine inapita kwa wale watu ambao wana rasilimali muhimu na chache (mara nyingi maarifa na utaalamu) kwamba kundi mahitaji ya kushinda tatizo kubwa.24 Wao kumbuka kuwa muungano kubwa na uongozi katika mashirika ya Marekani wakati miaka ya 1950 ilikuwa miongoni mwa wahandisi, kwa sababu mashirika yalihusika katika ushindani kulingana na kubuni bidhaa. Msingi wa nguvu katika mashirika mengi ulibadilishwa kwa masoko kama ushindani ukawa mchezo wa matangazo yenye lengo la kutofautisha bidhaa katika akili ya walaji. Kuhusu miaka 10—15 iliyopita, nguvu na uongozi mara nyingine zilibadilishwa, wakati huu kwa watu wenye fedha na asili za kisheria, kwa sababu vikwazo muhimu vinavyolingana na mashirika mengi yalikuwa kuunganishwa, ununuzi, uadui wa uadui, na fedha za ubunifu. Hivyo, Salancik na Pfeffer sababu kwamba nguvu na hivyo uongozi kati yake kwa wale watu ambao wana uwezo wa kusaidia shirika au kikundi [kuondokana na upungufu wake muhimu]. Kama changamoto zinazokabiliwa na kikundi mabadiliko, hivyo pia inaweza mtiririko wa nguvu na uongozi.

Viongozi wengi wanajitokeza nje ya mahitaji ya hali hiyo. Hali tofauti zinaita usanidi tofauti wa ujuzi, ujuzi, na uwezo. Kikundi mara nyingi hugeuka kwa mwanachama aliye na ujuzi, ujuzi, na uwezo ambao kikundi kinahitaji kufikia malengo yake. Watu wa ²⁵ wanajisalimisha nguvu zao kwa watu ambao wanaamini watafanya michango yenye maana ili kufikia malengo ya kikundi. ²⁶ Mtu ambaye nguvu hujisalimisha mara nyingi ni mwanachama wa kikundi aliye na msimamo mzuri. Kama matokeo ya michango ya mwanachama huyu kwa malengo ya kikundi, amekusanya mikopo ya idiosyncrasy (aina ya hali ya ufanisi). Mikopo hii huwapa mtu binafsi hali ambayo inamruhusu kuathiri mwelekeo ambao kikundi huchukua kama kinavyofanya kazi ili kufikia malengo yake. ²⁷

Ni muhimu kutambua kwamba sifa zilizo na watu fulani zinachangia kwa kiasi kikubwa kuibuka kwao kama viongozi. Utafiti unaonyesha kwamba watu hawawezi kufuata watu ambao, kwa mfano, hawaonyeshi gari, kujiamini, ujuzi wa hali hiyo, uaminifu, na uadilifu.

Uongozi kama Zoezi la Ushawishi

Kama tulivyosema, uongozi ni zoezi la ushawishi juu ya wale wanaotegemeana kwa kufikia lengo la pamoja katika mazingira ya kikundi. Lakini viongozi hufanya ushawishi huu kwa ufanisi? Ushawishi wa kijamii au (kati ya watu) ni uwezo wa mtu wa kuleta mabadiliko katika motisha, mitazamo, na/au tabia za wengine. Nguvu, basi, kimsingi hujibu swali la “jinsi”: Viongozi wanawashawishi wafuasi wao? Jibu mara nyingi ni kwamba ushawishi wa kiongozi wa kijamii ni chanzo cha nguvu zake.

Kifaransa na Kunguru hutupa typolojia muhimu ambayo inatambua vyanzo na aina ya nguvu ambayo inaweza kuwa ovyo wa viongozi:

• Malipo ya nguvu-nguvu ambayo mtu anayo nayo kwa sababu watu wanaamini kwamba anaweza kutoa tuzo au matokeo, kama vile pesa au utambuzi ambao wengine wanataka
• Nguvu ya kulazimishi—nguvu ambayo mtu anayo nayo kwa sababu watu wanaamini kwamba anaweza kuwaadhibu kwa kuumiza maumivu au kwa kuzuia au kuchukua kitu ambacho wanathamini.
• Nguvu ya referent -nguvu ambayo mtu anayo kwa sababu wengine wanataka kujiunga na au kukubaliwa na yeye
• Nguvu ya mtaalam-nguvu ambayo mtu anayo nayo kwa sababu wengine wanaamini kwamba ana na yuko tayari kushiriki mtaalam

  maarifa wanayohitaji (Dhana ya nguvu ya rasilimali inaongeza wazo la uwezo wa wataalamu kuingiza nguvu ambazo mtu anazo kwa sababu wengine wanaamini kuwa ana na yuko tayari kushiriki rasilimali, kama vile habari, wakati, au vifaa vinavyohitajika.)

• Nguvu halali -nguvu mtu ana kwa sababu wengine wanaamini kwamba ana “haki” ya

  ushawishi wao na kwamba ni lazima kutii. Haki hii inaweza kutokea katika jadi; katika charisma au rufaa ya mtu; na katika sheria, majukumu ya kitaasisi ndani ya jamii, rufaa ya kimaadili, na rationality (yaani, hoja mantiki, ushahidi sahihi, sababu, na nafasi za ndani thabiti). ²⁸

Sio aina zote za nguvu zinazofaa (tazama Maonyesho 12.5), wala sio jumla ya nguvu ya kiongozi ni jumla rahisi ya mamlaka aliyo nayo. Aina tofauti za nguvu husababisha aina tofauti za kufuata: Viongozi ambao wanategemea nguvu za kulazimisha mara nyingi huwatenganisha wafuasi wanaopinga majaribio yao ya ushawishi. Viongozi wanaotegemea nguvu za malipo huendeleza wafuasi ambao hupimwa sana katika majibu yao kwa [nini?] ; matumizi ya tuzo mara nyingi husababisha watu kufikiri katika suala la “Ni kiasi gani mimi kupata?” au “Ni lazima nipe kiasi gani?” au “Je, mimi kuvunja hata?” Matumizi ya nguvu ya referent hutoa kitambulisho na kiongozi na sababu yake. Matumizi ya rationality, nguvu mtaalam, na/au rufaa ya kimaadili kwa ujumla husababisha ahadi na internalization ya malengo ya kiongozi. ²⁹

0. Maonyesho 12.5 Uhusiano wa Nguvu ya Kiongozi-Mfuasi

Viongozi wanaotumia referent na nguvu mtaalam kawaida uzoefu majibu mazuri katika suala la mfuasi kuridhika na utendaji. Utafiti unaonyesha kwamba rationality ni ufanisi zaidi ushawishi mbinu katika suala la athari zake juu ya ahadi mfuasi, motisha, utendaji, kuridhika, na ufanisi wa kundi. ³⁰

Tuzo na nguvu halali (yaani, kutegemea msimamo wa mtu kuwashawishi wengine) hutoa matokeo yasiyofanana. Wakati mwingine nguvu hizi husababisha utendaji wa wafuasi na kuridhika, lakini pia wakati mwingine hushindwa. Nguvu ya kulazimisha inaweza kusababisha utendaji mzuri, lakini kutoridhika kwa mfuasi na upinzani sio kawaida.

Viongozi wazuri, iwe rasmi au wasio rasmi, huendeleza vyanzo vingi vya nguvu. Viongozi ambao wanategemea tu nguvu zao halali na mamlaka mara chache huzalisha ushawishi muhimu ili kusaidia shirika lao na wanachama wake kufanikiwa. Katika mchakato wa kujenga msingi wao wa nguvu, viongozi wenye ufanisi wamegundua kuwa matumizi ya nguvu za kulazimisha huelekea kuondokana na ufanisi wa nguvu nyingine, wakati maendeleo na matumizi ya nguvu za referent huelekea kukuza ufanisi wa aina nyingine za nguvu. Pongezi au malipo kutoka kwa mtu tunayempenda kwa ujumla ina thamani kubwa zaidi kuliko ile kutoka kwa mtu tunayempenda, na adhabu kutoka kwa mtu tunayempenda (kama vile “upendo mgumu” kutoka kwa mzazi) ni chini ya kukera kuliko maumivu yanayotokana na mtu tunayempenda. ³¹

Kwa jumla, ufunguo mmoja wa uongozi bora, hasa kama unahusiana na zoezi la ushawishi wa kijamii na wa kibinafsi, unahusiana na aina ya nguvu iliyoajiriwa na kiongozi. Kwa ujumla kiongozi ufanisi itakuwa juu wakati watu kufuata kwa sababu wanataka kufuata. Hii ni zaidi uwezekano wa kutokea wakati ushawishi wa kiongozi unatoka nje ya asili kama vile rationality, utaalamu, rufaa kimaadili, na/au referent nguvu.

Uongozi pia ni kuhusu kuwa na maono na kuwasiliana na maono hayo kwa wengine kwa namna ambayo inatoa maana kwa mfuasi. ³² Lugha, ibada, mchezo wa kuigiza, hadithi, ujenzi wa mfano, na hadithi ni baadhi ya zana ambazo viongozi wanazitumia ili kukamata tahadhari ya “wafuasi wao kuwa” ili kuleta hisia na kusimamia maana “ya kazi (changamoto) inayowakabili kikundi.” ³³ Zana hizi husaidia kiongozi kuathiri mitazamo, motisha, na tabia ya wafuasi wao.

Tannenbaum na Schmidt kuendelea

Katika miaka ya 1950, Tannenbaum na Schmidt waliunda mwendelezo (angalia Maonyesho 12.6) ambayo mitindo ya uongozi inatofautiana kutoka kwa kimabavu hadi ngazi za juu sana za uhuru wa mfanyakazi.34 Baadae kazi ya Tannenbaum na Schmidt, watafiti walibadilisha mwendelezo kwa kuainisha mitindo ya nguvu ya kiongozi kama udikteta (bosi unaozingatia), ushiriki (wafanyakazi wanashauriwa na kushiriki), au uhuru wa bure (wanachama wanapewa kuamua wenyewe jinsi ya kufanya hivyo; kiongozi huacha dhana ya kazi ya jukumu la uongozi).

maonyesho 12.6 Tannenbaum na Schmidt ya Uongozi endelevu Chanzo: Ilibadilishwa kutoka R. Tannenbaum na W. Mei-Juni 1971. Jinsi ya kuchagua muundo wa uongozi. Harvard Business Tathmini, 167.

Nadharia X na Nadharia Y Viongozi

Nadharia ya McGregor X na Theory Y inaweka seti mbili tofauti za mitazamo kuhusu mtu binafsi kama mwanachama wa shirika. ³⁶ Nadharia X na Y kufikiri inatoa mitindo miwili tofauti ya uongozi. Kiongozi wa Theory X anadhani kwamba mtu wa kawaida hawapendi kazi na hawezi kutekeleza mwelekeo wa kutosha na kujidhibiti. Matokeo yake, wanafanya mtindo wa uongozi wenye kudhibiti sana. Kwa upande mwingine, viongozi wa Nadharia Y wanaamini kwamba watu wana uwezo wa ubunifu, pamoja na uwezo na tamaa ya kutumia mwelekeo wa kujitegemea na kujizuia. Kwa kawaida huruhusu wanachama wa shirika kiasi kikubwa cha busara katika kazi zao na kuwahimiza kushiriki katika maamuzi ya idara na shirika. Viongozi wa Nadharia Y wana uwezekano mkubwa zaidi wa kupitisha mbinu zinazohusika na uongozi na mashirika yaliyoundwa kwa kikundi chao cha uongozi.

Nadharia X na Nadharia Y kufikiri na uongozi si madhubuti jambo la Marekani. Ushahidi unaonyesha kwamba mameneja kutoka sehemu mbalimbali za jumuiya ya kimataifa huwa na mtazamo huo. Utafiti wa mameneja 3,600 kutoka nchi 14 unaonyesha kwamba wengi wao walifanya mawazo kuhusu asili ya binadamu ambayo inaweza bora kuwa classified kama Theory X. ³⁷ Hata kama mameneja wanaweza kuidhinisha hadharani sifa za usimamizi shirikishi, wengi wao walikuwa na shaka uwezo wao wa wafanyakazi zoezi binafsi mwelekeo na kujidhibiti na kuchangia ubunifu. ³⁸

Mwongozo/Mitindo ya Uongozi wa ruhusa

Kutafakari jukumu kuu la kutatua matatizo katika usimamizi na uongozi, Jan P. Muczyk na Bernard C. Reimann wa Chuo Kikuu cha Cleveland State hutoa mtazamo wa kuvutia juu ya mitindo minne tofauti ya uongozi (angalia maonyesho 12.7) ambayo yanahusu mchakato wa kufanya maamuzi na utekelezaji. ³⁹

Maonyesho 12.7 Tabia ya Uongozi na Matumizi ya Chanzo cha Nguvu : Ilibadilishwa kutoka J.P. Muczyk na B. kesi kwa ajili ya uongozi wa maelekezo. Chuo cha Usimamizi Mtendaji, 1:304.

Mwongozo autocrat anaendelea nguvu, hufanya maamuzi ya nchi moja kwa moja, na inasimamia kwa karibu shughuli za wafanyakazi. Mtindo huu wa uongozi unaonekana kama inafaa wakati hali zinahitaji maamuzi ya haraka na wanachama wa shirika ni wapya, wasio na ujuzi, au wasiostahili. Daktari anayehusika na makazi ya haraka yaliyojengwa kwa waathirika wa kimbunga anaweza kutumia mtindo huu kuamuru wajitolea wasio na matibabu.

Mdikteta mwenye ruhusa huchanganya matumizi yake ya nguvu kwa kubakiza nguvu za kufanya maamuzi lakini kuruhusu wanachama wa shirika kutumia busara wakati wa kutekeleza maamuzi hayo. Tabia hii ya kiongozi inapendekezwa wakati wa kufanya maamuzi ni mdogo, wakati kazi ni za kawaida, au wakati wanachama wa shirika wana utaalamu wa kutosha kuamua tabia zinazofaa za jukumu.

Pia kugawana nguvu ni democratic agizo, ambaye moyo ushiriki maamuzi lakini anakuwa na uwezo wa kuelekeza wanachama wa timu katika utekelezaji wa majukumu yao. Mtindo huu ni sahihi wakati wafuasi wana maoni na mawazo muhimu, lakini mtu mmoja anahitaji kuratibu utekelezaji wa mawazo. Daktari wa upasuaji anaweza kuruhusu timu nzima ya upasuaji kushiriki katika kuendeleza mpango wa utaratibu wa upasuaji. Mara baada ya upasuaji kuanza, hata hivyo, upasuaji ni malipo kabisa.

Hatimaye, democratic permissive hisa nguvu na wanachama wa kikundi, kutafuta ushiriki katika wote maamuzi- maamuzi na utekelezaji. Mtindo huu ni sahihi wakati ushiriki una thamani ya habari na motisha, wakati unapoidhinisha maamuzi ya kikundi, wakati wanachama wa kikundi wana uwezo wa kuboresha ubora wa uamuzi, na wakati wafuasi wana uwezo wa kutumia usimamizi wa kujitegemea katika utendaji wao wa kazi.

Njia ya kidemokrasia ya ruhusa ya uongozi ni tabia ya uongozi katika mashirika ya juu-kuhusika. Hapa, viongozi hufanya kazi kama wawezeshaji, washauri wa mchakato, wajenzi wa mtandao, mameneja wa migogoro, wahamasishaji, makocha, walimu/washauri, na wachocheaji. ^{40 Hiyo} ni jukumu la Ralph Stayer, mwanzilishi, mmiliki, na Mkurugenzi Mtendaji wa Johnsonville Foods. Anajifafanua mwenyewe kama mwanafalsafa wa kampuni yake. Katika Quad/Graphics, rais Harry V. Quadracci ni democratic inayoidhinishwa kwa sababu anawahimiza wafanyakazi wote wa Quad kuwa na jukumu kubwa katika kufanya maamuzi na utekelezaji wanaposimamia timu zao kama vituo vya kujitegemea vya faida.

Maonyesho 12.8 Jeff Bezos Jeff Bezos, mwanzilishi na Mkurugenzi Mtendaji wa Amazon, alitumia kuleta kiti tupu kwenye mikutano ili kuashiria na kuwakumbusha washiriki wa watu muhimu zaidi ambao hawakuwa na kiti katika meza: wateja. Sasa amebadilisha kiti tupu na wafanyakazi wa Amazon na jina la kazi Wateja Uzoefu Bar Raisers.

kuangalia dhana

• Ni jukumu gani la kiongozi na mfuasi katika mchakato wa uongozi?
• Je, nadharia za mwendelezo wa uongozi wa Tannenbaum na Schmidt na Theory X na Theory Y ya McGregor zinajaribu kufafanua uongozi?