11.7: Maendeleo ya Talent na Mipango ya mfululizo

Malengo ya kujifunza

1. Je, ni faida gani za maendeleo ya vipaji na mipango ya mfululizo?

Maendeleo ya vipaji na mipango ya mfululizo ni, kwa maoni yangu, michakato miwili muhimu zaidi ya usimamizi wa rasilimali za binadamu ndani ya shirika. Unaweza kufanya kazi bila kuchoka ili kuajiri na kuajiri watu wenye haki, na unaweza kutumia muda mwingi kufafanua na kurekebisha mipango yako ya utendaji na tuzo, lakini ikiwa huwezi kufanya maamuzi ambayo hutathmini na kuendeleza vipaji muhimu ambavyo unavyo, basi kila kitu kingine kinahisi kama jitihada zilizopotea. Talent maendeleo inaelezea mchakato wote na mipango ambayo shirika hutumia kutathmini na kuendeleza vipaji. Mpango wa mfululizo ni mchakato wa kuchunguza majukumu muhimu na kuamua viwango vya utayari wa ndani (na nje!) wagombea kujaza majukumu haya. Ni mchakato muhimu ambao ni kiungo muhimu kati ya maendeleo ya vipaji na upatikanaji vipaji/kuajiri.

Kazi ya rasilimali za binadamu inawezesha shughuli za maendeleo ya vipaji na michakato, lakini pia hutegemea sana pembejeo za biashara na msaada. Kila moja ya michakato ya maendeleo ya vipaji ambayo itajadiliwa inahitaji ushiriki mkubwa na maoni kutoka kwa biashara. Kama usimamizi wa utendaji, maendeleo ya vipaji ni mchakato ambao HR inamiliki na kuwezesha, lakini ni mchakato wa kweli wa biashara ambao una athari ya msingi juu ya utendaji wa shirika. Talent ni faida ya ushindani, na katika umri wa “vita kwa vipaji,” shirika linahitaji kuwa na mpango wa kuendeleza talanta yake muhimu.

Moja ya zana muhimu ambazo hutumiwa katika maendeleo ya vipaji ni mapitio ya vipaji. Utaratibu huu kwa ujumla ifuatavyo mchakato wa usimamizi wa utendaji wa shirika (ambayo kimsingi inalenga utendaji wa mfanyakazi wa sasa) na inazingatia zaidi maendeleo ya mfanyakazi na uwezekano wa baadaye. Talent kitaalam mara nyingi kuajiri matumizi ya 9-sanduku template, ambayo viwanja utendaji mfanyakazi dhidi ya uwezo mfanyakazi na hutoa mkaguzi na chaguzi tisa tofauti, au masanduku, kuainisha ambapo mfanyakazi ni.

Rejea Jedwali 11.3: Utendaji na Uwezo Gridi.

Utendaji na Gridi ya Uwezo

	Uwezo wa chini kabisa	Ukadiriaji wa uwezo wa Kati	Upimaji wa juu zaidi
Utendaji wa Juu	John Smith Melanie Roper Keegan Flanagan	Cheh Zhang Edgar Orrelana	Rory Collins Aimee Terranova
Utendaji wa Kati	Joseph Camp Alina Dramon Alex Joiner Lauren Gress	Christina Martin Thomas Weimeister	Richard Collins
Utendaji wa Chini	Marty Hilton

Jedwali 11.3

Ukadiriaji wa mhimili wa utendaji ni chini/kati/juu na kulingana na kiwango cha usimamizi wa utendaji wa hivi karibuni wa mfanyakazi. Chini = chini ya lengo, kati = katika lengo, na juu = juu ya lengo. Kama kiwango cha utendaji, hii inaonyesha utendaji dhidi ya malengo na ujuzi na ushindani unaohitajika katika jukumu la sasa la mfanyakazi na kazi. Utendaji unaweza kubadilika kwa muda (kwa mfano, na kukuza au mabadiliko ya kazi). Utendaji ni jumla ya lengo zaidi rating kuliko uwezo, ambayo majani rater kufanya baadhi ya mawazo kuhusu siku zijazo.

Uwezo hufafanuliwa kama uwezo wa mfanyakazi wa kuonyesha tabia zinazohitajika ili kufanikiwa katika ngazi ya pili ya juu ndani ya kampuni. Ushindani na tabia ni kiashiria kizuri cha uwezo wa mfanyakazi. Wafanyakazi wenye uwezo wa juu, bila kujali kiwango, mara nyingi huonyesha uwezo wafuatayo: acumen ya biashara, kufikiri kimkakati, ujuzi wa uongozi, ujuzi wa watu, ujuzi wa kujifunza, na ujuzi wa teknolojia. Viashiria vingine vya uwezo vinaweza kujumuisha:

• Utendaji wa juu katika kazi ya sasa
• Mafanikio katika nafasi nyingine zilizofanyika (ndani au nje ya kampuni)
• Elimu/vyeti
• Mafanikio muhimu/matukio
• Nia na hamu ya kuendeleza

Kusimamia Mabadiliko

Teknolojia katika Rasilimali

Kumekuwa na boom katika teknolojia ya HR na innovation katika miaka kadhaa iliyopita-na inafanya baadhi ya mifumo ya jadi ya HR kutoka miaka kumi iliyopita kuonekana sana imepitwa na wakati. Baadhi ya mwenendo unaoendesha uvumbuzi huu wa teknolojia ya HR ni pamoja na teknolojia ya simu, vyombo vya habari vya kijamii, uchambuzi wa data, na usimamizi wa kujifunza. Wataalamu wa rasilimali wanahitaji kuwa na ufahamu wa baadhi ya ubunifu muhimu wa teknolojia ambayo imeibuka kutokana na mwenendo huu kwa sababu hakuna dalili kwamba wataondoka wakati wowote hivi karibuni.

Josh Bersin wa Bersin na Deloitte, Deloitte Consulting LLP, aliandika kuhusu baadhi ya ubunifu wa teknolojia ya HR katika makala yake ya SHRM.org “9 HR Tech Trends for 2017" (Januari 2017). Moja ya ubunifu wa teknolojia hizi ni “mapinduzi ya usimamizi wa utendaji” na lengo jipya la kusimamia utendaji na timu na si tu kwa uongozi. Teknolojia za usimamizi wa utendaji zimekuwa nyepesi zaidi na wakati halisi, na uchunguzi wa vurugu zilizojengwa na kufuatilia lengo rahisi. Sasa, badala ya mchakato rasmi, mara moja kwa mwaka ambao huleta kila kitu kusitisha, teknolojia hizi za usimamizi wa utendaji zinawezesha kuendelea, wakati halisi, na pembejeo yenye nguvu na kufuatilia data ya utendaji.

Mwingine HR tech mwenendo aitwaye ni “kupanda kwa watu analytics.” Uchanganuzi wa data umekuwa shamba kubwa sana, na kupitishwa kwa HR sio ubaguzi. Baadhi ya teknolojia za kuvuruga katika eneo hili ni utabirishaji-zinaruhusu uchambuzi wa data ya mabadiliko ya kazi na utabiri wa mafanikio dhidi ya matokeo yasiyofanikiwa. Teknolojia za uchambuzi wa utabiri zinaweza pia kuchambua mifumo ya barua pepe na mawasiliano kwa ajili ya mazoea mazuri ya usimamizi wa muda, au kutabiri ambapo uvujaji wa usalama unaweza kutokea. Moja nyingine ya ajabu analytics maombi lina beji kwamba wachunguzi sauti wafanyakazi 'na anatabiri wakati mfanyakazi inakabiliwa na dhiki. Hiyo ni ama kweli baridi au kweli eerie, kama wewe kuuliza mimi.

“Maturation ya soko la kujifunza” ni mwenendo unaovutia kwangu, kama mtaalamu wa HR ambaye alikulia katika siku za mafunzo mengi katika darasa na mipango ya uongozi wa wiki nzima. Michakato ya kujifunza imebadilika sana na ujio wa baadhi ya teknolojia hizi za ubunifu za HR. Ingawa makampuni mengi makubwa yana mifumo ya usimamizi wa kujifunza urithi (kama Cornerstone, Saba, na SuccessFactors), kuna chaguzi nyingi mpya na za ushindani zinazozingatia kuongeza mafunzo ya video kwa shirika lote. Mabadiliko yameondoka kwenye usimamizi wa kujifunza hadi kujifunza-na uwezo wa kujiandikisha tu na kufuatilia kozi mtandaoni, lakini kuchukua kozi mtandaoni. Makampuni mengi yanatambua kwamba maombi haya ya kujifunza ya YouTube yanasaidia sana mifumo yao ya kujifunza iliyopo, na inatabiriwa kuwa mahitaji yataendelea kukua.

Mwelekeo mwingine wa kumbuka ni pamoja na teknolojia zinazosimamia nguvu kazi za kikosi, kusimamia ustawi, na kuendesha michakato ya HR kupitia akili bandia. Ni ajabu kufikiri juu ya teknolojia nyingi za kuvutia na za ubunifu ambazo zimeundwa kwa Rasilimali za Binadamu. Uwekezaji katika mtaji wa binadamu ni mojawapo ya uwekezaji muhimu zaidi ambao kampuni hufanya, na inafurahisha kuona kwamba kiwango hiki cha uvumbuzi kinaundwa kusimamia, kushiriki, na kuendeleza uwekezaji huu.

Maswali ya Majadiliano

1. Je, usimamizi wa utendaji wa muda halisi unalinganisha na mchakato wa utendaji wa kila mwaka wa jadi? Utaratibu wa muda halisi unawezaje kumsaidia mfanyakazi kuwa na ufanisi zaidi? Je, ni baadhi ya vikwazo vya uwezo?
2. Kwa nini unafikiri mifumo ya kujifunza imebadilika kwa njia hii? Je, bado kuna nafasi ya mafunzo ya darasa la kikundi? Ni aina gani za kujifunza zinaweza kuhitaji mafunzo ya darasani, na ni nini kinachofaa zaidi kwa kujifunza mtandaoni na mtindo wa YouTube?

Katika mapitio ya vipaji, mhimili wa uwezo unafanana na uwezekano wa maendeleo ndani ya shirika: chini = si tayari kuendeleza, kati = karibu na tayari, na juu = tayari kuendeleza. Uwezo haufanani na thamani ya mtu binafsi ndani ya shirika, wala haujui ubora wa mtu binafsi. Kuna uwezekano wa wasanii wengi wenye nguvu (wachangiaji wa juu) katika kila kampuni ambao wanapendelea kukaa katika jukumu lao la sasa kwa miaka na kuwa wataalamu wa michakato yao wenyewe. Mtaalamu au mtaalam anaweza kutaka kusimamia watu, na hivyo itakuwa lilipimwa kama chini juu ya uwezo kutokana na ukosefu wa maslahi katika maendeleo. Maendeleo inaweza pia kumaanisha kuhamishwa au mabadiliko ya maisha ambayo mfanyakazi si tayari kufanya wakati huo, hivyo mfanyakazi itakuwa lilipimwa chini juu ya uwezo kwa sababu hiyo. Uwezo unaweza kubadilika kwa muda, kutokana na hali ya mtu binafsi na mazingira ya maisha. Uwezo huelekea kuwa zaidi subjective ratings mhimili, kama inahusisha baadhi ya mawazo katika kile mwanachama wa timu inaweza kuwa na uwezo wa kulingana na taarifa ndogo ambayo inapatikana sasa.

Maonyesho 11.5 Hii ni simulator ya ndege kwa ndege ya Boeing 737. Kuna uhaba mkubwa wa marubani ndege, na mafunzo marubani baadaye ni kazi muhimu na changamoto ya mdogo halisi ndege mafunzo wakati. Fikiria jinsi teknolojia husaidia makampuni kuendeleza wafanyakazi wenye ujuzi wote na nje ya kazi. (Mikopo: Michael Coghlan/Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Mwanachama wa timu ya rasilimali lazima kabisa kuwezesha mchakato wa mapitio ya vipaji na kutoa viongozi na malengo ya kikao cha wazi na maelekezo maalum ili kudumisha uadilifu na usiri wa mchakato huu muhimu wa vipaji. Kitabu cha One Page Talent Management (Efron and Ort, HBS Press, 2010) kinaelezea mkutano wa mapitio ya vipaji kama mchakato wa calibration wa mapitio ya vipaji ambao “huhakikisha utendaji wa lengo na tathmini za uwezo, mipango ya maendeleo ya wazi, na uelewa wa maana gani uwezo mkubwa katika kampuni yako. Mkutano wa calibration huleta pamoja meneja na wanachama wake wa timu kujadili vipaji vyao. Kila mwanachama wa timu inatoa utendaji na uwezo (PxP) gridi ambayo yeye tayari juu ya ripoti ya moja kwa moja na kwa ufupi inaeleza jinsi kila mtu ni lilipimwa. Wanachama wengine wa timu huchangia maoni yao kulingana na ushirikiano wao wa kibinafsi na mtu huyo. Majadiliano yanahitimisha baada ya kujadili kila mtu, walikubaliana juu ya uwekaji wao wa mwisho, na kutambua hatua muhimu za maendeleo kwao.” ¹¹

Baada ya kila mtu kujadiliwa amewekwa katika moja ya masanduku kwenye template 9-sanduku, timu ya uongozi inapaswa kujadili hatua muhimu za maendeleo kwa kila mfanyakazi. (Ikiwa hakuna wakati wa kujadili shughuli za maendeleo kwa kila mfanyakazi, kikundi kinapaswa kuanza na wafanyakazi wenye uwezo mkubwa.) Baada ya mchakato wa ukaguzi wa vipaji ukamilifu, rasilimali za binadamu zinapaswa kuweka orodha kuu ya matokeo yaliyoandikwa, pamoja na shughuli za maendeleo ambazo zilipendekezwa kwa kila mtu. HR inapaswa kufuata na kila mmoja wa viongozi kusaidia na kupanga na utekelezaji wa shughuli za maendeleo kama inahitajika. Matokeo muhimu ya mchakato wa mapitio ya vipaji ni pamoja na:

• Utambulisho wa wafanyakazi “high-uwezo” katika shirika
• Ufafanuzi wa hatua za maendeleo/mipango ya utekelezaji kwa kila mfanyakazi
• Insight katika mapungufu vipaji na masuala
• Ingiza katika mchakato wa kupanga mfululizo

Mpango wa mfululizo kwa ujumla hufuata muda mfupi baada ya (ikiwa sio baada ya) mapitio ya vipaji kwa sababu rasilimali za binadamu na uongozi wa shirika sasa zina taarifa mpya juu ya utendaji na uwezo wa wafanyakazi katika shirika. Mpango wa mfululizo ni mchakato muhimu unaotumiwa kutambua kina cha vipaji kwenye “benchi” na utayari wa talanta hiyo kuingia katika majukumu mapya. Mchakato unaweza kutumika kutambua mapungufu au ukosefu wa nguvu za benchi katika ngazi yoyote ya shirika, lakini kwa kawaida huhifadhiwa kwa majukumu ya uongozi na majukumu mengine muhimu katika shirika. Katika mipango ya mfululizo, rasilimali za binadamu zitakaa chini na kiongozi wa kikundi kujadili mipango ya mfululizo kwa kikundi chake na kuunda orodha iliyoelezwa ya uongozi na majukumu mengine muhimu ambayo yatapitiwa upya kwa waandamizi wenye uwezo.

Mara baada ya majukumu ya uchambuzi wa kupanga mfululizo yameelezwa, HR na kiongozi wa biashara watafafanua mambo yafuatayo kwa kila jukumu:

• Jina la anayemaliza
• Attrition hatari ya anayemaliza
• Majina ya wagombea mrithi wa muda mfupi (tayari katika <1 mwaka)
• Majina ya wagombea mrithi wa katikati (tayari katika miaka 1—3)
• Majina ya wagombea wa muda mrefu wa mrithi (tayari katika miaka 3+)
• Hiari-9-sanduku rating karibu na jina la kila mgombea mrithi

Majina ya wagombea wa muda mrefu wa mrithi sio muhimu, lakini daima ni muhimu kuelewa kina cha benchi. Pamoja na taarifa zilizokusanywa hivi karibuni wakati wa mchakato wa mapitio ya vipaji, HR na usimamizi itakuwa na habari nyingi za ubora juu ya wagombea wa ndani mrithi. Ni muhimu kuingiza wagombea mrithi wa nje katika uchambuzi wa kupanga mfululizo pia. Ikiwa hakuna wagombea ambao hutambuliwa kama wagombea wa muda mfupi, wa kati, au wa muda mrefu wa mrithi wa jukumu, basi neno “NJE” linapaswa kuwekwa moja kwa moja karibu na jukumu hilo. Hata kama kuna wagombea wa ndani walioitwa, wagombea wowote wa mrithi wa nje wanapaswa bado kutekwa katika uchambuzi kama inafaa.

Mapitio ya vipaji na michakato ya kupanga mfululizo wote huzalisha majadiliano bora na habari zenye ufahamu sana juu ya hali ya vipaji katika shirika. Rasilimali za binadamu zinawezesha taratibu zote mbili, kwa ushirikiano wa karibu sana na biashara, na hatimaye huweka taarifa za pato kutoka vikao-yaani, mpango wa mwisho wa mfululizo, sanduku la mwisho la 9, na vitendo vya maendeleo ya kufuatilia na shughuli kama ilivyoelezwa katika kikao cha mapitio ya vipaji. Kwa habari hii, rasilimali za binadamu zina kiwango cha ujuzi ambacho kitaruhusu kuendesha maendeleo ya vipaji na mameneja wa kocha juu ya vitendo vya kufuatilia ambavyo wanahitaji kuweka. Baadhi ya mifano ya kufuatilia shughuli za maendeleo ambayo inaweza kuwa sahihi kulingana na matokeo ya mfululizo na matukio 9-sanduku ni pamoja na mafunzo, kunyoosha kazi, tathmini ya mtu binafsi, na mipango ya maendeleo ya mtu binafsi. Mipango ya mafunzo na mafunzo hutambua matukio ya kujifunza ambayo mtu anaweza kufaidika nayo, ama katika darasani au muundo wa mtandaoni. Kunyoosha kazi inaweza kuwa sahihi maendeleo hatua kwa mfanyakazi ambaye ni kuwa majaribio kwa au ambaye anataka kuchukua jukumu la ziada. Tathmini za kibinafsi, kama vile tathmini ya 360 kwa mameneja, ni chombo kizuri cha maendeleo cha kutoa maoni kutoka kwa meneja, wenzao, ripoti za moja kwa moja, wateja, au wengine wanaoingiliana na mfanyakazi mara kwa mara. Hatimaye, mpango wa maendeleo ya mtu binafsi ni hati muhimu ambayo wafanyakazi wanapaswa kutumia ramani ya malengo yao binafsi ya maendeleo na vitendo, na kufuatilia hali yao wenyewe na maendeleo kuelekea malengo hayo.

Maendeleo ya Talent ni mkusanyiko wa michakato ya shirika lote linalosaidia kutathmini uwezo wa vipaji na mapungufu ndani ya shirika. Ingawa michakato mingi hufanyika katika mazingira ya kikundi, pato la maendeleo ya vipaji linahitaji kuwa mtu binafsi kupitia mkusanyiko wa zana za maendeleo na mikakati ya kuboresha utendaji. Rasilimali za binadamu ni rasilimali muhimu na mpenzi kwa zana hizi na mikakati, na hivyo ina jukumu muhimu katika siku zijazo za vipaji kwa shirika.

Hitimisho

Usimamizi wa rasilimali za binadamu ni uwanja mgumu na mara nyingi mgumu kwa sababu ya asili ya eneo muhimu la kulenga-watu. Katika kufanya kazi na watu, tunaanza kuelewa yote yaliyotolewa na yaliyofichwa-nia na hisia zinazoongeza utata na muktadha wa ziada kwa taratibu na kazi tunazoweka. Pia tunaanza kuelewa kwamba shirika ni kundi la watu binafsi, na kwamba rasilimali za binadamu zina jukumu muhimu katika kuhakikisha kuwa kuna falsafa, miundo, na taratibu zilizopo kuongoza, kufundisha, na kuwahamasisha wafanyakazi binafsi kufanya katika ngazi zao bora.

Dhana Check

1. Ni tofauti gani kati ya utendaji na makundi ya uwezo kutumika katika mapitio ya vipaji?
2. Ni majukumu gani ambayo shirika linapaswa kujadili kama sehemu ya mchakato wa kupanga mfululizo?

11. Efron na Ort, One Page Talent Management, Harvard Business School Press, 2010.