11.8: Muhtasari

Masharti muhimu

Tathmini ya 360

Chombo cha tathmini kinachokusanya maoni kutoka kwa meneja, wenzao, ripoti za moja kwa moja, na wateja.

9-sanduku

Chombo cha matrix kinachotumiwa kutathmini pool ya vipaji ya shirika kulingana na utendaji na mambo ya uwezo.

Ushindani

seti ya tabia defined kwamba shirika inaweza kutumia kufafanua viwango kwa ajili ya mafanikio.

Mzunguko wa maisha ya mfanyakazi

hatua mbalimbali ya ushiriki wa mfanyakazi kivutio, ajira, onboarding, maendeleo, retention, kujitenga.

Uhusiano wa mwajiri-mfanyakazi

Uhusiano wa ajira; kiungo cha kisheria kati ya waajiri na wafanyakazi kilichopo wakati mtu anafanya kazi au huduma chini ya hali maalum kwa malipo.

Mji mkuu wa binadamu

Ujuzi, maarifa, na uzoefu wa mtu binafsi au kikundi, na thamani hiyo kwa shirika.

Usimamizi wa rasilimali

Usimamizi wa watu ndani ya mashirika, kwa kuzingatia pointi za kugusa za mzunguko wa maisha ya mfanyakazi.

ufuatiliaji wa rasilimali

Jukumu la HR kuhakikisha kuzingatia sheria na kanuni zinazoongoza uhusiano wa ajira.

Matrix ya sifa

Jedwali la hesabu ambalo hutoa mfumo wa ongezeko la sifa kulingana na viwango vya utendaji.

Mfano wa kulipa-kwa-utendaji

Mchakato na muundo wa kuunganisha viwango vya utendaji wa mtu binafsi kwa viwango vya tuzo

Usimamizi wa utendaji

Mchakato ambao shirika linahakikisha kwamba malengo yake ya jumla yanafikiwa kwa kutathmini utendaji wa watu binafsi ndani ya shirika hilo.

Jamii ya Usimamizi wa Rasilimali

Jamii kubwa zaidi duniani ya kitaalamu ya HR, ikiwa na wanachama zaidi ya 285,000 katika nchi zaidi ya 165. Ni mtoa huduma wa rasilimali anayehudumia mahitaji ya wataalamu wa HR.

Mpango wa mfululizo

Mchakato wa kutambua na kuendeleza viongozi wapya na wafanyakazi wenye uwezo wa kuchukua nafasi ya wafanyakazi wa sasa wakati ujao.

Upatikanaji wa vipaji

Mchakato wa kutafuta na kupata wagombea wenye ujuzi wa ajira ndani ya kampuni; kwa ujumla inahusu mtazamo wa muda mrefu wa kujenga mabomba ya vipaji, badala ya ajira ya muda mfupi.

Talent maendeleo

Michakato ya HR iliyounganishwa ambayo imeundwa ili kuvutia, kuendeleza, kuhamasisha, na kuhifadhi wafanyakazi.

Talent ukaguzi calibration

Mkutano ambao matrix ya sanduku 9 ya shirika hupitiwa na kujadiliwa, na pembejeo na kugawana kutoka kwa uongozi wa shirika.

Jumla ya tuzo mkakati

Kama ilivyotengenezwa na World at Work, ni pamoja na fidia, faida, ufanisi wa maisha ya kazi, utambuzi, usimamizi wa utendaji, na maendeleo ya vipaji.

Mafunzo, kazi za kunyoosha, tathmini binafsi, mipango ya maendeleo ya mtu binafsi

Hizi ni zana ambazo zinaweza kutumika katika maendeleo ya vipaji:

Mafunzo-jukwaa la kujifunza kwa mtu au mtandaoni

Weka majukumu ya changamo—changamoto kwa wafanyakazi wenye uwezo

Tathmini ya mtu binafsi - utu na orodha ya mtindo wa kazi ya wafanyakazi

Mipango ya maendeleo ya mtu binafsi-nyaraka zinazoonyesha fursa za mfanyakazi binafsi kwa ukuaji na njia ya hatua

Vita kwa vipaji

Iliyoundwa na McKinsey & Company mwaka 1997, inahusu ushindani unaoongezeka wa kuajiri na kubakiza wafanyakazi wenye vipaji.

Muhtasari wa Matokeo ya kujifunza

11.2 Utangulizi wa Usimamizi wa Rasilimali

1. Je, ni mageuzi gani ya usimamizi wa rasilimali za binadamu zaidi ya miaka, na ni thamani gani ya sasa ambayo hutoa kwa shirika?

Usimamizi wa rasilimali za binadamu ulianza katika “wimbi” lake la kwanza kama kazi ya kufuata, huku wafanyakazi wa HR walishtakiwa kutekeleza kufuata wafanyakazi na kuendesha taratibu zinazoendelea za utawala. Katika wimbi la pili, HR ilizingatia muundo wa maeneo ya mazoezi ya HR, ambayo inaweza kujengwa juu ya mifano bora ya mazoezi. Wimbi la 3 la HR lilileta dhana kwamba HR inapaswa kuwa mpenzi wa kweli kwa biashara na inapaswa kusaidia mkakati wa biashara kupitia mipango na huduma zake. Hatimaye, katika wimbi la nne, HR bado ni mpenzi wa biashara, lakini inaonekana nje ya biashara kwa wateja, wawekezaji, na jamii ili kuona jinsi gani inaweza kuwa na ushindani katika suala la kushiriki kwa wateja, kujiamini kwa wawekezaji, na sifa ya jamii.

Baadhi ya maeneo muhimu ambayo HR inasaidia ndani ya mchakato wa mzunguko wa maisha ya mfanyakazi ni pamoja na: kufuata rasilimali za binadamu, uteuzi wa mfanyakazi na kukodisha, usimamizi wa utendaji, tuzo za fidia, na maendeleo ya vipaji na mipango ya mfululizo.

11.3 Usimamizi wa Rasilimali za Binadamu na Utekelezaji

2. Je, jukumu la kufuata rasilimali za binadamu la HR linatoa thamani kwa kampuni?

Rasilimali za binadamu husaidia kulinda kampuni na wafanyakazi wake ili kuhakikisha kuwa wanafuata kanuni na sheria nyingi zinazoongoza uhusiano wa ajira. Athari ya kutokubaliana inaweza kuwa ya gharama kubwa sana na inaweza kuwa katika mfumo wa gharama za kifedha, kisheria, au reputational. Baadhi ya sheria muhimu ambayo HR inasimamia kufuata karibu ni pamoja na Sheria ya Viwango vya Kazi ya Haki (FLSA), Sheria ya Ubaguzi wa Umri katika Ajira (ADEA), Sheria ya Wamarekani wenye ulemavu (ADA), na Sheria ya Kuondoka kwa Familia na Matibabu (FMLA), miongoni mwa wengine.

Baadhi ya mazoea bora ya kuwajulisha na kuwajibisha wafanyakazi ni kutoa elimu na mafunzo ya kuelezea kanuni, kutoa nyaraka za kumbukumbu za uongozi na kanuni, na kupanga ratiba ya ukaguzi wa kufuata mara kwa mara ili kuhakikisha kuwa taratibu zinafuatiwa. Ratiba ya ukaguzi wa mara kwa mara wa ndani wa HR husaidia mpango wa shirika na kujisikia vizuri na kiwango chake cha utayarishaji na unaonyesha thamani ambayo kundi lenye nguvu la HR linaweza kuleta kwa shirika.

11.4 Usimamizi wa Utendaji

3. Je, mazoea ya usimamizi wa utendaji yanaathiri utendaji wa kampuni?

Usimamizi wa utendaji ni mchakato muhimu wa biashara ambao kundi la rasilimali za binadamu linasimamia kwa biashara. Usimamizi wa utendaji unaunganisha kazi ya makundi ya mtu binafsi na malengo ya jumla ya biashara na inawezesha biashara kufanya kazi kuelekea malengo yake. Usimamizi wa utendaji lazima pia kusaidia kampuni kutofautisha kati ya ngazi mbalimbali za utendaji mfanyakazi kupitia usimamizi wa maoni na muundo tuzo.

Usimamizi wa utendaji pia unaruhusu kampuni kutambua wasanii wake maskini na hutoa mchakato thabiti wa kufuatilia na kusimamia utendaji duni kwa namna ambayo ni ya haki na inayoendana na sheria. Kumekuwa na majadiliano mengi ya mazoea bora kwa ajili ya mchakato wa usimamizi wa utendaji zaidi rasmi, mchakato wa kila mwaka ambayo mara nyingi anahisi mbaya kwa biashara. Hata hivyo rasmi au isiyo rasmi, usimamizi wa rasilimali za binadamu unahitaji kuhakikisha kwamba mchakato husaidia kutofautisha viwango tofauti vya utendaji, inasimamia mtiririko wa maoni, na ni thabiti na wa haki kwa wafanyakazi wote.

11.5 Kuathiri Utendaji wa Mfanyakazi na Motisha

4. Je, makampuni hutumia mikakati ya tuzo ili kushawishi utendaji wa mfanyakazi na motisha?

Makampuni hutumia mikakati ya tuzo kushawishi utendaji wa mfanyakazi na motisha kwa kutofautisha kati ya ngazi mbalimbali za utendaji. Mkakati huu inaitwa kulipa kwa ajili ya utendaji, na huunganisha kiwango cha utendaji wa mfanyakazi kwa mfumo thabiti wa tuzo katika kila ngazi. Utafiti unaonyesha kuwa sababu kuu ambayo makampuni kutekeleza kulipa kwa ajili ya utendaji ni kuwa na uwezo wa kutambua na malipo ya wasanii wao wa juu.

Ili kutekeleza muundo wa kulipa-kwa-utendaji, HR na shirika kwanza wanahitaji kufafanua falsafa ya fidia, kisha kufanya mapitio ya matokeo ya kifedha ya mfumo huo. Mapungufu katika mfumo wa sasa yanapaswa kutambuliwa, na mazoea ya fidia yanapaswa kusasishwa kwa mujibu wa kubuni iliyopangwa kulipa-kwa-utendaji. Hatimaye, mawasiliano na mafunzo ni muhimu kusaidia wafanyakazi kuelewa mazingira na falsafa, pamoja na mbinu maalum.

11.6 Ujenzi na Shirika la Baadaye

5. Upatikanaji wa vipaji ni nini, na unawezaje kuunda faida ya ushindani kwa kampuni?

Usimamizi wa rasilimali za binadamu una jukumu muhimu la kusimamia michakato ya vipaji kwa shirika, na ni muhimu katika mchakato wa kupata talanta kutoka nje. Upatikanaji wa vipaji ni mchakato wa kuamua majukumu gani bado yanahitajika katika shirika, wapi kupata watu, na nani wa kuajiri. Kuajiri vipaji vya juu ni chanzo muhimu cha faida ya ushindani kwa kampuni, na sio mashirika yote yanafaa kufanya hivyo.

Athari za kukodisha zinatukuzwa hasa unapozungumzia kuhusu vipaji vya juu vya uongozi. Mgombea wa uongozi sahihi anaweza kufanya tofauti zote katika ukuaji wa shirika, utendaji, na trajectory zaidi ya miaka. HR inapaswa kufanya kazi na biashara ili kutathmini mahitaji na maalum ya kazi, kuendeleza bwawa la wagombea, na kisha tathmini wagombea kwa mtu mwenye haki ya kuleta ndani ya shirika.

11.7 Maendeleo ya Talent na Mipango ya mfululizo

6. Je, ni faida gani za maendeleo ya vipaji na mipango ya mfululizo?

Maendeleo ya vipaji na michakato ya kupanga mfululizo hutoa mashirika na mifumo inayohitajika kutathmini na kuendeleza wafanyakazi na kufanya maamuzi sahihi juu ya harakati zao za ndani na maendeleo. Moja muhimu ya maendeleo ya vipaji mchakato inahusisha mapitio ya vipaji, ambapo uongozi kujadili wafanyakazi katika makundi yake katika suala la utendaji wao na uwezo. Utendaji unategemea tathmini ya sasa ya usimamizi wa utendaji juu ya jukumu la sasa. Uwezo unategemea dalili za kitabia ambazo zitatabiri utendaji wa juu na uendelezaji katika shirika. Kuna kisha majadiliano juu ya hatua za kufuatilia na mipango ya maendeleo kwa wafanyakazi, kulingana na wapi kuanguka katika utendaji/uwezo Matrix. Faida ya mchakato huu ni kwamba shirika linapata ufahamu bora wa mahali ambapo talanta ya juu iko ndani ya shirika na inaweza kufanya mipango ya kusimamia maendeleo ya talanta hiyo.

Mchakato mwingine muhimu wa kusimamia vipaji ni mipango ya mfululizo. Katika mchakato huu, uongozi na HR hukutana kutambua majukumu ya uongozi na majukumu mengine muhimu katika shirika, na kisha hujadili bomba la uwezo wa wagombea wa ndani na wa nje wa mrithi katika ngazi tofauti za utayari kwa jukumu. Pato la kupanga mfululizo ni kwamba shirika linapata kuelewa kina cha benchi yake ya vipaji na inajua maeneo ya pengo ambapo inaweza kuhitaji kuzingatia kuendeleza au kupata wagombea wa ziada.

Sura ya Tathmini ya Maswali

1. Je, ni nne “mawimbi” ya mageuzi ya usimamizi wa rasilimali za binadamu?
2. Je, ni baadhi ya kanuni muhimu ambazo rasilimali za binadamu zinapaswa kusimamia kufuata?
3. Je, ni baadhi ya matokeo yasiyotarajiwa ya mfumo wa kulazimishwa cheo?
4. Je, ni baadhi ya changamoto ya usimamizi wa utendaji ambayo lazima kushughulikiwa, bila kujali mfumo?
5. Kwa nini makampuni mengi yanapenda kuhamia mkakati wa kulipa-kwa-utendaji?
6. Je, ni hatua kuu za mchakato wa kutekeleza kulipa kwa utendaji?
7. Je, ni baadhi ya mazoea bora ya kuajiri wagombea mpya wa uongozi?
8. Eleza hatua za kikao cha mapitio ya vipaji.
9. Ni tofauti gani kati ya utendaji na uwezo?
10. Unawezaje kujua kama mgombea ana uwezo?

Management Stadi Mazoezi Maombi

1. Jinsi gani mageuzi ya usimamizi wa rasilimali za binadamu kwa miaka yalisaidia kuifanya kuwa mpenzi bora kwa biashara? Kwa njia gani unatarajia HRM kuendelea kubadilika zaidi ya miaka?
2. Je! Unaamini kuwa mchakato rasmi, wa kila mwaka wa usimamizi wa utendaji ni muhimu kusaidia shirika kufikia malengo yake? Kwa nini au kwa nini? Je! Ni mahitaji gani ya mchakato wa chini ambayo yanapaswa kukutana ili kutathmini utendaji kwa ufanisi?
3. Je, inawezekana kwa shirika kuwapa watu kwa haki bila kutekeleza mchakato wa kulipa-utendaji? Kwa nini au kwa nini? Je, unaona pitfalls yoyote kwa mchakato kulipa-kwa-utendaji?
4. Je! “Vita kwa vipaji” vinaathiri vipi michakato ya upatikanaji wa vipaji? Jinsi gani HR inaweza kuwa na mafanikio zaidi kufanya kazi na biashara navigate mazingira ya ushindani vipaji?
5. ni faida ya kuwa na vipaji mapitio calibration michakato? Je, ni shida gani ya mchakato? Je shirika kuruhusu wafanyakazi kujua nini vipaji yao mapitio “rating” ni? Kwa nini au kwa nini?

Mazoezi ya uamuzi wa Usimamizi

1. Umekuwa walioajiriwa kama mpya Fedha VP, na kusimamia timu ya karibu 30 watu. Meneja wako wa HR hivi karibuni amekujulisha kuwa kumekuwa na mahusiano kadhaa ya mfanyakazi katika kundi lako katika siku za hivi karibuni, na una wasiwasi juu ya kiwango cha ujuzi kwamba timu yako ya usimamizi ina karibu kushughulika na masuala haya. Unaweza kufanya nini ili kufunga pengo katika ujuzi na kupunguza hatari ya masuala katika kikundi chako?
2. Kampuni yako imeamua kuacha rasmi, kila mwaka mchakato wa usimamizi wa utendaji na kuhamia mfumo kulingana na maoni unaoendelea na mawasiliano na wafanyakazi. Una wasiwasi kwa sababu umekuwa makini kutofautisha wafanyakazi wako kwa kiwango cha utendaji, na una wasiwasi kwamba hii itawaumiza wafanyakazi wako wenye nguvu. Jinsi gani unaweza kutumia kuhakikisha kwamba maoni yako na mawasiliano na wafanyakazi hutoa usimamizi wa utendaji, licha ya ukosefu wa mfumo rasmi?
3. Kampuni yako hivi karibuni imetekeleza mfano wa kulipa-kwa-utendaji kwa ajili ya fidia. Hii inakusumbua kwa sababu unajua kwamba wafanyakazi wako watakuwa na hasira zaidi na ratings yao ya utendaji ikiwa wanajua kwamba wamefungwa kwa fidia. Ni hatua gani unaweza kuchukua ili kuanza kujiandaa kwa mabadiliko haya?
4. Wewe ni mkurugenzi wa shirika la uhandisi na umekuwa ukipigana na “vita kwa vipaji” kwa muda. Inaonekana kwamba wakati wowote una nafasi ya jukumu, wewe basi HR kujua lakini inachukua milele kupata mtu-na mgombea mara nyingi anarudi chini ya kazi. Je, ni baadhi ya njia bora kushirikiana na HR kupata mbele ya Curve kwa wakati ujao?
5. Wewe ni VP wa mstari wa biashara katika kampuni ya kimataifa ya viwanda. Wewe na wenzako kadhaa wa muda mrefu utastaafu zaidi ya miaka michache ijayo, na unahitaji kuanza kufikiri juu ya vipaji na mipango ya mfululizo. Wewe ni kwenda katika majadiliano mapitio ya vipaji wiki ijayo, na wewe ni kutambua kwamba una upungufu wa uwezo ndani ya shirika lako. Je, ni hatua gani ambazo wewe (na HR) unaweza kuchukua sasa ili kuhakikisha kuwa kitengo chako cha biashara hakiingii unapoondoka kustaafu?

Muhimu kufikiri Uchunguzi

Zappos, Holacracy, na Usimamizi wa Rasilimali

Mwaka 2013, Zappos alikuwa akifanya vizuri chini ya uongozi wa Tony Hsieh na alikuwa akijiandaa kuchukua changamoto mpya ambayo, miongoni mwa mambo mengine, kushinikiza mipaka ya usimamizi wa rasilimali za jadi za binadamu. Ingawa biashara ilikuwa imeongezeka, Tony Hsieh hakuwa mtu aliyetaka kuwa katika hali ya hali kama ilivyo kwa muda mrefu sana, hivyo alianza kutekeleza mabadiliko ya shirika na kiutamaduni iitwayo Holacracy. Zappos ilikuwa kubwa zaidi na inayojulikana zaidi ya makampuni 300 duniani kote ambayo yalikuwa yamepitisha Holacracy—aina mpya ya uongozi ambayo ni “muundo rahisi, wa kujitawala, ambapo hakuna kazi za kudumu lakini majukumu ya muda tu ya kazi.”

Katika Holacracy, kitengo kikuu kinaitwa “mduara,” ambayo ni timu tofauti lakini ya maji. Uongozi ukawa sawa na maji na duru zinazobadilika. Mizunguko imeundwa ili kufikia malengo fulani na huundwa na kuvunjwa kama mradi unahitaji kubadilika. Lengo ni kwamba watu binafsi kuchagua kufanya kazi katika miradi ambayo wanataka kufanya kazi na kwamba wana ujuzi kwa ajili ya. Tony pia aliondoa majina yote ya awali. Jukumu la meneja liliondoka na lilibadilishwa na majukumu matatu: “viungo vya kuongoza” vitalenga kuongoza kazi katika miduara; “washauri” watafanya kazi juu ya ukuaji wa wafanyakazi na maendeleo; na “appraisers fidia” ingekuwa kazi katika kuamua mishahara ya wafanyakazi. Mwaka 2015, aliamua kuvunja zaidi mgawanyiko kati ya kazi nyingi, akibadilisha yote kwenye miduara ya biashara. Kulikuwa na mabadiliko kwa karibu kila muundo wa usimamizi wa rasilimali ambazo unaweza kufikiria, na kulikuwa na maumivu machache yanayoongezeka ndani ya shirika. Zappos alianza kutazama kulipa mfanyakazi, na Holacracy ilionekana kuwa na mwinuko wa kujifunza kwa watu wengi, japokuwa “katiba” iliundwa ili kutoa mwongozo. Zappos pia ilikuwa inakabiliwa na msuguano wa 14%, kama baadhi ya mabadiliko ya haraka na ya kupindukia walikuwa wamevaa wafanyakazi. Tony alikuwa maono, lakini kwa ajili ya watu wengi ilikuwa vigumu kupata up na kuona maono sawa.

Kutokana na mtazamo wa usimamizi wa rasilimali za binadamu, kunaweza kuwa na sifa nzuri za Holacracy ikiwa ingefanikiwa-kama vile kujenga ushiriki na kusaidia kujenga vipaji na seti za ujuzi. Pia kulikuwa na hatari chache ambazo zilihitaji kushughulikiwa kwa makini. Unapounda shirika ambalo watu hawana timu au miradi lakini badala yake kuamua nini wanataka kufanya kazi, moja ya changamoto kubwa ni kwenda kuamua kiwango na asili ya jukumu lao, pamoja na fidia kwa jukumu hilo. Ikiwa Holacracy inalinganishwa na shirika la ushauri, ambalo washauri huletwa katika miradi tofauti na mahitaji tofauti, ni muhimu kwanza kuamua kiwango cha jukumu lao la mshauri (kulingana na elimu yao, ujuzi, uzoefu, nk) ili waweze kuhamia vizuri kutoka mradi hadi mradi bado kudumisha nafasi ya kiwango fulani. Ngazi hiyo ni kisha amefungwa kwa kiwango maalum cha kulipa, hivyo mshauri huyo atapata mshahara huo bila kujali ni mradi gani anaoendelea. Kama mshauri kwamba ni “juu ya benchi,” au si kuwekwa kwenye mradi (au binafsi kuwekwa, katika kesi ya Holacracy), basi baada ya kipindi fulani defined kwamba mshauri anaweza kuwa katika hatari ya kukomesha.

Holacracy ni kwa namna fulani dhana changamoto ya kufikiria, na usimamizi binafsi inaweza kuwa na uwezo wa kufanya kazi katika mazingira yote. Kampuni ambayo inatekeleza Holacracy inaweza kupata kwamba wanaweza kujifunza mchakato wa kujitegemea uteuzi wa kazi katika “miduara.” Sehemu ya “kazi” ya equation inaweza kuwa si suala kubwa mara watu kufikiri jinsi ya navigate miduara. Hata hivyo, sehemu ya “watu” ya equation inaweza kuhitaji kazi fulani. Changamoto kubwa inaweza kulala katika miundo na taratibu za usimamizi wa rasilimali ambazo hatimaye zinafafanua uhusiano wa mwajiri-mfanyakazi.

Maswali muhimu ya kufikiri

1. Je, ni baadhi ya michakato ya usimamizi wa rasilimali za binadamu ambayo inaweza kuimarishwa na Holacracy? Ni michakato gani itakuwa changamoto?
2. Je! Unafikiri kwamba Holacracy inaweza kulinganishwa na kampuni ya ushauri? Je, wao ni sawa, s na ni jinsi gani tofauti? Je, unaweza kufikiria maeneo ya kazi au viwanda ambavyo Holacracy itakuwa vigumu sana kutekeleza?

Vyanzo: Askin na Petriglieri, “Tony Hsieh katika Zappos: Muundo, Utamaduni, na Mabadiliko”, INSEAD Business School Press, 2016.