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7.3: Vantagem competitiva

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    O que Walmart, Apple e McDonald's têm em comum?

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    Figura\(\PageIndex{1}\): Imagem: O cenário competitivo de PaulaD.mezad é licenciado CC BY-SA 4.0

    Todas as três empresas têm uma vantagem competitiva. O que significa quando uma empresa tem uma vantagem competitiva? Quais são os fatores que influenciam isso? De acordo com Michael Porter em seu livro “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, diz-se que uma empresa tem uma vantagem competitiva sobre seus rivais quando consegue sustentar lucros que excedem a média do setor. Porter identificou dois tipos básicos de vantagem competitiva:

    • Vantagem de custo: quando a empresa pode oferecer os mesmos benefícios que os concorrentes, mas com um custo menor. O McDonald's e o Walmart utilizam economias de escala para manter sua vantagem de custo.
    • Vantagem de diferenciação: quando uma empresa pode oferecer benefícios que excedem os de produtos concorrentes. Os produtos inovadores da Apple que se complementam e compartilham o mesmo sistema operacional oferecem um produto exclusivo que dá aos consumidores uma sensação de exclusividade, e seus programas de troca aumentam a fidelidade do consumidor.

    A questão, então, é: Como a tecnologia da informação pode ser um fator para alcançar vantagem competitiva? Vamos explorar essa questão usando:

    • Duas ferramentas de análise do livro de Porter “Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior:
      • A cadeia de valor
      • O modelo das Cinco Forças.
    • A análise de Porter em seu artigo de 2001 “Estratégia e Internet”.

    A cadeia de valor

    Em seu livro, Porter analisa a base da vantagem competitiva e descreve como uma empresa pode alcançá-la usando a cadeia de valor como estrutura. Uma cadeia de valor é um modelo de negócios passo a passo que transforma um produto ou serviço de uma ideia (ou seja, materiais) em realidade (ou seja, produtos ou serviços). As cadeias de valor ajudam a aumentar a eficiência de uma empresa para que ela possa oferecer o máximo valor (ou seja, lucro) pelo menor custo possível. Cada etapa (ou atividade) na cadeia de valor contribui para o valor geral de um produto ou serviço. Embora a cadeia de valor possa não ser um modelo perfeito para cada tipo de empresa, ela fornece uma maneira de analisar como uma empresa está produzindo valor.

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    Figura\(\PageIndex{2}\): Cadeia de valor de Porter. A imagem de David Bourgeois é licenciada CC BY 4.0

    A cadeia de valor é composta por dois conjuntos de atividades: atividades primárias e atividades de apoio. Examinaremos brevemente essas atividades e discutiremos como a tecnologia da informação pode criar valor ao contribuir para a vantagem de custo ou vantagem de diferenciação, ou ambas.

    As principais atividades são as funções que impactam diretamente a criação de um produto ou serviço, suas vendas e serviço pós-venda. O objetivo das atividades principais é agregar mais valor do que custam. As atividades principais são:

    • Logística de entrada: compra, recebimento e armazenamento de matérias-primas. A tecnologia da informação pode tornar esses processos mais eficientes, como os sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos, que permitem que os fornecedores gerenciem seu próprio estoque. A Starbucks tem compradores de café indicados pela empresa que selecionam grãos de café da melhor qualidade de produtores da América Latina, África e Ásia.
    • Operações: Qualquer parte de uma empresa envolvida na conversão das matérias-primas em produtos ou serviços finais faz parte das operações. Da manufatura ao gerenciamento de processos de negócios (abordado no capítulo 8), a tecnologia da informação pode fornecer processos mais eficientes e aumentar a inovação por meio de fluxos de informações.
    • Logística de saída: Essas funções incluem o processamento de pedidos e o armazenamento necessários para levar o produto ao cliente. Assim como na logística de entrada, a TI pode melhorar os processos, como permitir verificações de inventário em tempo real. A TI também pode ser um mecanismo de entrega em si.
    • Marketing/Vendas: As funções que motivarão os compradores a comprar os produtos (publicidade, força de vendas) fazem parte das vendas e do marketing. A tecnologia da informação é usada em quase todos os aspectos dessa atividade. Da publicidade on-line às pesquisas on-line, a TI pode inovar o design de produtos e alcançar clientes como nunca antes. O site da empresa pode ser o próprio canal de vendas.
    • Serviço: As funções que uma empresa executa após a compra do produto, como instalação, suporte ao cliente, resolução de reclamações e reparo para manter e aumentar seu valor, fazem parte da atividade de serviço. O serviço também pode ser aprimorado por meio da tecnologia, incluindo serviços de suporte por meio de sites e bases de conhecimento.

    As atividades de suporte são as funções de uma organização que apoiam e abrangem todas as atividades principais. As atividades de suporte são:

    • Infraestrutura da empresa: funções organizacionais, como finanças, contabilidade, sistemas ERP (abordados no capítulo 9) e controle de qualidade, todos dependentes da tecnologia da informação.
    • Desenvolvimento de tecnologia: Os avanços e inovações tecnológicas apoiam as atividades primárias. Esses avanços são então integrados em toda a empresa para agregar valor em diferentes departamentos. A tecnologia da informação se enquadraria especificamente nessa atividade.
    • Aquisição: A aquisição das matérias-primas usadas na criação de produtos e serviços é chamada de aquisição. O comércio eletrônico entre empresas pode ser usado para melhorar a aquisição de materiais.

    Uma cadeia de valor é uma ferramenta poderosa para analisar e dividir uma empresa em suas atividades relevantes que resultam em preços mais altos e menores custos. Ao entender como essas atividades estão conectadas e os objetivos estratégicos da empresa, as empresas podem identificar suas principais competências e ter uma visão sobre como a tecnologia da informação pode ser usada para obter uma vantagem competitiva.

    Veja este exemplo da análise do modelo da cadeia de valor da Starbucks que inclui um pequeno vídeo de Prableen Bajpai: Analisando o modelo da cadeia de valor da Starbucks.

    As cinco forças de Porter

    Porter reconheceu que outros fatores poderiam impactar o lucro de uma empresa, além da concorrência de seus rivais. Ele desenvolveu o modelo das “cinco forças” como uma estrutura para analisar a concorrência em um setor e seus pontos fortes e fracos. O modelo consiste em cinco elementos, cada um dos quais desempenha um papel na determinação da lucratividade média de um setor.

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    Figura\(\PageIndex{3}\): As Cinco Forças de Porter. A imagem de Grahams Child é licenciada CC BY-SA 3.0

    Em 2001, Porter escreveu um artigo intitulado “Estratégia e Internet”, no qual ele usa esse modelo e analisa como a Internet (e a TI) impactam a lucratividade de um setor. Embora os detalhes do modelo sejam diferentes de um setor para outro, sua estrutura geral das cinco forças é universal. Vamos dar uma olhada em como a internet desempenha um papel no modelo das cinco forças de Porter:

    • Ameaça de novos participantes: quanto mais fácil for entrar em um setor, mais difícil será lucrar nesse setor. A Internet tem um efeito geral de facilitar a entrada nas indústrias. As barreiras tradicionais, como a necessidade de uma loja física e uma força de vendas para vender bens e serviços, são reduzidas drasticamente. As pontocoms se multiplicaram por esse mesmo motivo: tudo o que um concorrente precisa fazer é criar um site. O alcance geográfico da Internet permite que concorrentes distantes compitam mais diretamente com uma empresa local. Por exemplo, um fabricante no norte da Califórnia pode agora ter que competir com um fabricante no sul dos Estados Unidos, onde os salários são mais baixos.
    • Ameaça de produtos substitutos: com que facilidade um produto ou serviço pode ser substituído por outro? Quanto mais tipos de produtos ou serviços puderem atender a uma necessidade específica, menor será a lucratividade em um setor. Por exemplo, o advento do telefone celular substituiu a necessidade de pagers. A Internet tornou as pessoas mais conscientes dos produtos substitutos, reduzindo os lucros da indústria nos setores que estão sendo substituídos. Qualquer setor em que informações digitalizadas possam substituir bens materiais, como livros, músicas e software, corre um risco particular (pense, por exemplo, no Kindle e no Spotify da Amazon).
    • Poder de negociação dos fornecedores: as empresas podem encontrar mais facilmente fornecedores alternativos e comparar preços com mais facilidade. Quando existe um único fornecedor, a empresa fica à mercê do fornecedor. Por exemplo, se apenas uma empresa fabrica o chip controlador para o motor de um carro, essa empresa pode controlar o preço, pelo menos até certo ponto. A Internet deu às empresas acesso a mais fornecedores, reduzindo os preços. Por outro lado, os fornecedores agora também têm a capacidade de vender diretamente aos clientes. À medida que as empresas usam a TI para integrar sua cadeia de suprimentos, os fornecedores participantes prosperarão bloqueando clientes e aumentando os custos de troca.
    • Poder de barganha dos clientes: Uma empresa que é a única fornecedora de um produto exclusivo tem a capacidade de controlar os preços. Mas a Internet deu aos clientes acesso a informações sobre produtos e mais opções (pequenas e grandes empresas) para escolher.
    • Ameaça de produtos substitutos: quanto mais concorrentes em um setor, maior se torna o preço do fator. A visibilidade dos aplicativos da Internet na Web torna os sistemas proprietários mais difíceis de manter em segredo. É fácil copiar a tecnologia, então as inovações não durarão muito. Por exemplo, o Sony Reader foi lançado em 2006, seguido pelo Amazon Kindle em 2007 e, apenas dois anos depois, a Barnes and Noble Nook, que era a unidade mais vendida nos EUA antes do iPad (com o aplicativo de leitura integrado iBooks) chegar ao mercado em 2010. (Wikipedia: E-Reader, 2020)

    De acordo com esse modelo, a rentabilidade média da empresa depende da força coletiva das cinco forças. Se as cinco forças são intensas, por exemplo, no setor aéreo, quase nenhuma empresa obtém um grande lucro. Se as forças forem moderadas, por exemplo, na indústria de refrigerantes, há espaço para maiores lucros. A Internet oferece melhores oportunidades para as empresas estabelecerem vantagens estratégicas, aumentando a eficiência de várias maneiras, como veremos na próxima seção. No entanto, a Internet também tende a diminuir o poder de barganha dos fornecedores e a aumentar a ameaça de produtos substitutos, facilitando a realização de negócios por compradores e vendedores. Assim, a Internet (e, por extensão, a tecnologia da informação em geral) tem o impacto geral do aumento da concorrência e da redução da lucratividade. Esse é o grande paradoxo da internet.

    Embora a Internet certamente tenha produzido muitos grandes vencedores, os vencedores gerais foram os consumidores, que receberam um mercado cada vez maior de produtos e serviços e preços mais baixos.

    Referências

    Bajpai, P (2020). Análise do modelo da cadeia de valor da Starbucks. Recuperado em 16 de agosto de 2020, de https://www.investopedia.com/articles/investing/103114/starbucks-example-value-chain-model.asp

    Porter, M. (2001). Estratégia e Internet. Análise de negócios de Harvard. Recuperado em 20 de agosto de 2020, de http://hbswk.hbs.edu/item/2165.html