Skip to main content
Global

17.7: Gestão por objetivos - uma técnica de planejamento e controle

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    180861

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    Objetivos de

    1. Descreva o gerenciamento por objetivos como uma filosofia e como uma ferramenta/técnica de gerenciamento; descreva seus efeitos.

    Quando as pessoas estão pessoalmente comprometidas com os planos de sua organização, é mais provável que esses planos sejam realizados. Esse truísmo é a filosofia subjacente ao gerenciamento por objetivos.

    Gestão por objetivos (MBO) é uma filosofia de gestão, uma técnica de planejamento e controle e um programa de envolvimento dos funcionários. 60 Como filosofia de gestão, a MBO decorre do modelo de recursos humanos e da suposição da Teoria Y de que os funcionários são capazes de autodireção e autocontrole. O MBO também está ancorado na teoria das necessidades de Maslow. O raciocínio é que o envolvimento dos funcionários nos processos de planejamento e controle oferece oportunidades para o funcionário mergulhar em atividades relacionadas ao trabalho, experimentar o trabalho como mais significativo e satisfazer necessidades de alto nível (como autoestima), o que leva a uma maior motivação e emprego desempenho (veja a Figura 17.7.1). A hipótese é que, por meio do envolvimento, o comprometimento dos funcionários com um curso de ação planejado será aprimorado e a satisfação no trabalho aumentará.

    Um gráfico mostra o efeito da gestão por objetivos, M B O, sobre os funcionários.

    Figura\(\PageIndex{1}\): MBO e seu efeito nos funcionários (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC-BY 4.0)

    Embora existam muitas variações na prática do MBO, é basicamente um processo pelo qual as metas, planos e sistemas de controle de uma organização são definidos por meio da colaboração entre gerentes e seus funcionários. Juntos, eles identificam metas comuns, definem os resultados esperados de cada indivíduo e usam essas medidas para orientar a operação de sua unidade e avaliar as contribuições individuais. 61 Nesse processo, o conhecimento e as habilidades de muitos membros da organização são usados. Em vez de os gerentes dizerem aos trabalhadores “Esses são seus objetivos” — a abordagem da filosofia clássica de gestão — os gerentes pedem aos trabalhadores que se juntem a eles na decisão de quais devem ser suas metas.

    Depois que um conjunto aceitável de metas foi estabelecido para cada funcionário por meio de um processo colaborativo de dar e receber, os funcionários desempenham um papel importante no desenvolvimento de um plano de ação para atingir essas metas. Na fase final do processo de MBO, os funcionários desenvolvem processos de controle, monitoram seu próprio desempenho e recomendam correções caso ocorram desvios não planejados. Nesse estágio, todo o processo começa novamente. A Figura 17.7.2 mostra os principais estágios do processo MBO.

    Um diagrama ilustra os quatro principais estágios do gerenciamento por processo objetivo.

    Figura\(\PageIndex{2}\): O processo de gerenciamento por objetivo (MBO) (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

    A teoria do MBO

    O MBO tem o potencial de aumentar a eficácia organizacional. Acredita-se que os seguintes quatro componentes principais do processo MBO contribuam para sua eficácia: (1) definir metas específicas; (2) definir metas realistas e aceitáveis; (3) participação conjunta na definição, planejamento e controle de metas; e (4) feedback. 62 Primeiro, como vimos anteriormente, os funcionários que trabalham com metas superam os funcionários que trabalham sem metas. Em segundo lugar, presume-se que a participação contribui para o estabelecimento de metas realistas para as quais é provável que haja aceitação e comprometimento de metas. Estabelecer metas realistas e aceitáveis é uma pré-condição importante para resultados bem-sucedidos, especialmente se as metas forem difíceis e desafiadoras por natureza. Finalmente, o feedback desempenha um papel importante. É somente por meio do feedback que os funcionários aprendem se devem sustentar ou redirecionar seus esforços para alcançar sua meta, e é somente por meio do feedback que aprendem se estão ou não investindo esforços suficientes.

    Assim, de uma perspectiva teórica, existem várias razões pelas quais o MBO deve produzir um impacto positivo no desempenho, motivação, comprometimento e satisfação no trabalho dos funcionários. Na próxima seção, examinaremos brevemente o que a pesquisa nos diz sobre a eficácia dos programas de MBO.

    A evidência

    Tanto no setor público quanto no privado, o MBO é uma ferramenta de gestão amplamente utilizada. Uma revisão recente da pesquisa sobre o MBO nos fornece uma visão clara e consistente dos efeitos desses programas. Nos 70 casos estudados por Robert Rodgers e John Hunter, 68 apresentaram ganhos de produtividade aumentados e apenas 2 apresentaram perdas. 63 Além disso, os aumentos no desempenho foram significativos. Rodgers e Hunter relatam que o aumento médio ultrapassou 40 por cento.

    Embora os resultados sejam geralmente de natureza positiva, as diferenças nos efeitos de desempenho parecem estar associadas ao nível de comprometimento da alta gerência. Nos casos em que a alta gerência está comprometida emocionalmente, intelectualmente (ou seja, a alta gerência defende o valor e a importância do MBO) e comportamentalmente (a alta gerência realmente usa o MBO), os efeitos de desempenho tendem a ser os mais fortes. Os efeitos mais fracos do MBO aparecem quando a alta administração faz muito pouco para “falar sobre o valor/importância do MBO” e não usa o sistema por si só, mesmo quando o implementa para outras pessoas. 64 Essa evidência nos diz que “os processos” usados para implementar o MBO podem tornar um programa potencialmente eficaz ineficaz. Assim, os gerentes não devem apenas prestar atenção às estratégias usadas para facilitar o planejamento e o controle (como o MBO), mas também se preocupar com a forma como implementam os planos. O MBO exige um comprometimento da alta gerência e deve ser iniciado de cima para baixo. 65

    Pesquisas mostram que um programa MBO pode desempenhar um papel significativo em alcançar o compromisso com um curso de ação e melhorar o desempenho. Na verdade, a pesquisa documenta claramente os casos em que os programas de MBO aumentaram a eficácia organizacional. Ainda assim, houve falhas. Depois de analisar 185 estudos dos programas de MBO, um pesquisador concluiu que eles são eficazes em algumas circunstâncias, mas não em todas. 66 Por exemplo, o MBO tende a ser mais eficaz no curto prazo (menos de dois anos), no setor privado e em organizações afastadas do contato direto com clientes. Esses fatores também afetam o sucesso de um programa MBO:

    • A intensidade do comprometimento dos gerentes de nível superior: o comprometimento indiferente com um sistema MBO está associado a uma maior taxa de falha.
    • O elemento tempo: há tempo suficiente para que os funcionários aprendam a participar de um processo de MBO, ou seja, aprender a definir metas significativas, desenvolver boas declarações de ação e desenvolver sistemas de monitoramento eficazes? Há tempo suficiente para que os funcionários aprendam a assumir responsabilidades em um novo contexto? Há tempo suficiente para funcionários e gerentes colaborarem em um processo conjunto de planejamento e controle?
    • A legitimidade do sistema: ele está integrado a uma filosofia geral de gerenciamento? Ou parece um truque para seduzir os funcionários a serem mais produtivos?
    • A integração das metas dos funcionários: as metas de cada funcionário estão suficientemente integradas às metas de sua unidade de trabalho maior?

    Para serem realmente eficazes a longo prazo, os programas de MBO provavelmente precisam ser combinados com algum tipo de programa de compartilhamento de ganhos (ou seja, programas em que as organizações compartilham alguns dos ganhos financeiros decorrentes das ideias, melhorias de produtividade e economia de custos decorrentes da participação dos funcionários). Com base em sua extensa observação de organizações orientadas ao envolvimento, Edward E. Lawler III observa que informação, conhecimento, poder e recompensas são quatro componentes principais de um alto envolvimento efetivo e sustentado. 67 Normalmente, os sistemas MBO não fornecem mecanismos pelos quais os funcionários compartilham os ganhos econômicos que podem ser acumulados para a organização como resultado de seu papel e responsabilidade expandidos. À luz das condições que influenciam a eficácia dos programas de MBO, a gerência é desafiada a fornecer um contexto apropriado para o projeto e manutenção de um sistema MBO eficaz.

    verificação de conceito

    1. O que é gerenciamento por objetivos?