17.6: Respostas dos funcionários ao planejamento

Objetivos de

1. Discuta o impacto que o controle tem sobre os membros da organização.

Os gerentes, é claro, querem que seus funcionários trabalhem duro. No entanto, o esforço por si só não é suficiente; ele deve ser direcionado para o alvo apropriado e executado de maneira adequada. A questão que exploramos aqui é: o planejamento, o estabelecimento de metas e o desenvolvimento de declarações de ação têm um impacto favorável na motivação, desempenho e satisfação no trabalho dos funcionários?

Nós recorremos à teoria dos objetivos para obter nossa resposta. A pesquisa nos fornece uma imagem clara e inequívoca dos efeitos do estabelecimento de metas para os membros da organização. A teoria das metas especifica que certos tipos de metas motivam o comportamento dos funcionários e, portanto, contribuem para o nível de desempenho do funcionário. A teoria dos objetivos, embora de alcance um pouco restrito, é a teoria da motivação mais completamente apoiada. ³³ Você aprendeu ou aprenderá sobre as implicações do estabelecimento de metas como parte fundamental do processo de planejamento e como padrão para o exercício do controle ao estudar a motivação. Para que as metas sejam efetivas, elas devem ser difíceis, específicas e aceitas pelo funcionário, e devem ser cumpridas com o feedback da gerência. Os fabricantes costumam usar metas de produção para motivar os funcionários.

Características das metas que motivam o desempenho

A teoria da meta (e a pesquisa relacionada a ela) destaca vários atributos importantes da meta: dificuldade da meta, especificidade da meta, aceitação e comprometimento da meta e feedback da meta. Como mostra a Figura 17.6.1, trabalhadores que têm uma meta, mesmo que seja bastante geral, geralmente têm um desempenho melhor do que aqueles sem metas. No entanto, certos tipos de metas são mais eficazes do que outros. Duas características principais das metas que aumentam seu potencial motivador são a especificidade e a dificuldade da meta. ³⁴ Com relação à especificidade da meta, uma meta que afirma “melhorar seu desempenho” ou “fazer o seu melhor” geralmente não é muito eficaz porque é muito geral. Weyerhaeuser, por exemplo, observou que seus caminhoneiros transportando troncos aumentaram significativamente seu nível de desempenho quando foram instruídos a carregar seus caminhões até 94% da capacidade legal de peso, em vez de simplesmente “fazer o melhor”. Os pilotos consideraram a meta específica motivadora e muitas vezes competiam entre si para atingir a meta prescrita. Nos primeiros nove meses após a introdução da meta de 94 por cento, a Weyerhaeuser estimou sua economia em aproximadamente $250.000.

Figura\(\PageIndex{1}\): Os efeitos das metas no desempenho (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC-BY 4.0)

O segundo componente de uma meta efetiva é a dificuldade da meta. Pessoas com metas difíceis têm melhor desempenho do que aquelas com metas fáceis (observe a terceira e a quarta barras na Figura 17.6.1). No entanto, se as metas são percebidas como muito difíceis ou impossíveis, elas perdem sua eficácia motivadora. Idealmente, as metas serão específicas e difíceis. Assim, definir metas específicas e desafiadoras contribui mais para a eficácia do planejamento e o desempenho organizacional do que trabalhar sob condições de “sem metas” ou “faça o seu melhor”. ³⁵

Mesmo uma meta que seja ao mesmo tempo difícil e específica, no entanto, não será eficaz a menos que seja aceita pela pessoa que se espera que a alcance. ³⁶ A aceitação de metas é o grau em que as pessoas aceitam uma meta como sua (“Concordo que este relatório deve ser concluído até as 17h”). ³⁷ O compromisso com a meta é mais inclusivo, referindo-se ao nosso nível de apego ou determinação em alcançar uma meta (“Quero que esse relatório seja feito a tempo”). ³⁸ Às vezes, as metas não motivam as pessoas quando os gerentes as atribuem, sem garantir que os trabalhadores tenham aceitado ou se comprometido com as metas. A Figura 17.6.2 resume as condições necessárias para maximizar o esforço direcionado por metas (intensidade da motivação 5 direção 1), um dos principais contribuintes para o desempenho subsequente, enquanto a Figura 17.6.3 resume os três conjuntos de fatores que facilitam o comprometimento da meta. ³⁹

Figura\(\PageIndex{2}\): Um modelo de definição de metas

Figura\(\PageIndex{3}\): Determinantes do compromisso com metas Fonte: Adaptado de E. A. Locke, G. P. Latham e M. Erez. 1988. Os determinantes do comprometimento com metas. Revisão da Academia de Administração 13:28. Copyright 1998 da Academy of Management. Reproduzido com permissão da Academy of Management no formato Textbook via Copyright Clearance Center; e de E. Erez e P. C. Earley. 1987. Análise comparativa do estabelecimento de metas em todas as culturas. Jornal de Psicologia Aplicada 72:658 —665.

O feedback da meta é o último atributo importante da meta. O feedback de metas nos fornece conhecimento sobre os resultados de nossos esforços. Essas informações podem vir de várias fontes, como supervisores, colegas, subordinados, clientes, sistemas inanimados de monitoramento de desempenho e autoavaliação. Independentemente da fonte, o tipo certo de feedback tem duas funções importantes: direcional e de esforço. Direcionalmente, um bom feedback informa aos funcionários se eles estão no caminho certo e no alvo ou sugere a necessidade de redirecionamento. Além disso, deve fornecer informações que sugiram a adequação ou inadequação do nível de esforço do funcionário. Portanto, o feedback é de importância crítica!

O lado negativo das metas

Há, no entanto, um lado negativo na definição de metas. W. Edwards Deming, pioneiro da gestão da qualidade total (TQM), teme que as metas tendam a estreitar a visão do artista e convidar as pessoas a relaxar quando a meta for alcançada. O TQM também é orientado mais para o processo (meios) do que para o sucesso (metas, resultados). O aprendizado organizacional e a melhoria contínua, um componente central do TQM, são orientados a encontrar continuamente problemas no processo de produção que, quando eliminados, resultarão em aumentos de desempenho. ⁴⁰ As metas de desempenho, por outro lado, geralmente concentram a atenção do artista em alcançar com sucesso um nível específico de realização em algum momento futuro.

As evidências também revelam um lado negativo do compromisso de um funcionário com metas difíceis. Quando os membros da organização estão fortemente comprometidos em alcançar metas difíceis, seu envolvimento em atos de boa cidadania organizacional provavelmente diminuirá. ⁴¹ Essa relação negativa é lamentável porque as organizações que operam em ambientes altamente turbulentos, competitivos e incertos são sistemas sociais extremamente frágeis. Eles precisam do compromisso e do senso de propriedade que impulsionam os membros da organização a se envolverem espontaneamente em comportamentos que não estão especificados em suas descrições de cargos, mas que são importantes para o sucesso e o bem-estar da organização.

Existem vários outros efeitos negativos associados às metas: os métodos e meios criados para atingir as metas organizacionais podem se tornar a meta (inversão de meios e fins). As metas organizacionais podem estar em conflito com as metas pessoais ou sociais. Metas muito específicas podem inibir a criatividade e a inovação. Metas ambíguas podem falhar em fornecer direção adequada, e metas e sistemas de recompensa geralmente são incompatíveis. Por exemplo, as universidades geralmente incentivam os professores a serem melhores professores, mas seus sistemas de recompensa incentivam principalmente boas pesquisas. ⁴²

Estabelecimento de metas e satisfação profissional dos funcionários

A afirmação “estabelecer metas aumenta a satisfação no trabalho” não é exatamente precisa. ⁴³ A relação entre definição de metas e planejamento e satisfação no trabalho é um pouco mais complexa. O estabelecimento de metas e, portanto, o planejamento, impacta a satisfação no trabalho ao trabalhar com o nível de desempenho e o nível de aspiração do funcionário. A satisfação (ou insatisfação) no trabalho é provavelmente determinada pelo nível de desempenho e não pelas metas que foram estabelecidas.

A reação afetiva de um funcionário ao desempenho é determinada não pelo nível de desempenho em si, mas pelo nível de desempenho em relação ao seu nível de aspiração. ⁴⁴ A satisfação no trabalho, portanto, decorre da avaliação do funcionário sobre seu desempenho real em comparação com seu nível de aspiração (ou meta de desempenho). Nos casos (veja a Figura 17.6.4) em que o desempenho atinge ou ultrapassa o nível desejado, é provável que uma emoção positiva (satisfação no trabalho) seja produzida. O desempenho que não alcança as aspirações causa uma emoção negativa (insatisfação no trabalho). Além disso, se o desempenho for valorizado pelo funcionário por causa das recompensas extrínsecas vinculadas a ele, o alto desempenho criará satisfação no trabalho somente se atingir a meta de desempenho levar ao recebimento dessas valiosas recompensas extrínsecas. ⁴⁵ Assim, o estabelecimento de metas está indireta e contingentemente relacionado à satisfação no trabalho. Se o estabelecimento de metas contribuir para que os funcionários alcancem suas aspirações de desempenho e/ou os resultados associados a esse desempenho, a satisfação no trabalho é um provável subproduto.

Figura\(\PageIndex{4}\): Desempenho, nível de aspiração e satisfação (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC-BY 4.0)

Gerenciamento por meio da definição de metas

O que os gerentes podem fazer para motivar os funcionários por meio da definição de metas? Primeiro, é importante incentivar a aceitação e o comprometimento das metas. Isso pode ser feito trabalhando com os membros da organização para estabelecer metas difíceis, específicas e razoáveis e garantir que os membros as percebam como razoáveis. Se necessário, forneça treinamento e outros apoios necessários para tornar as metas alcançáveis. Ofereça feedback que permita que as pessoas saibam quando estão se aproximando da meta. Evite usar ameaças. O feedback que critica sem fornecer informações sobre formas de contribuir para a melhoria do desempenho é frustrante e improvável que seja eficaz. Uma das preocupações de Deming sobre o estabelecimento de metas é que isso gera medo nos funcionários — medo do fracasso em alcançar a meta. Ele vê o medo como uma doença grave que contribui para o baixo desempenho organizacional. ⁴⁶ Em vez disso, uma abordagem positiva e orientada para o sucesso é quase sempre mais eficaz. Se e quando for necessário feedback negativo para corrigir erros, as críticas de um gerente a um funcionário devem ser confiáveis, construtivas e objetivas. Além disso, é importante lembrar que o feedback que simplesmente critica, sem fornecer informações sobre como fazer as correções necessárias, produzirá poucos ou nenhum resultado positivo. Por fim, lembre-se de que, embora a aceitação de metas ocorra antes que as pessoas trabalhem em uma tarefa e possa ser incentivada por meio de promessas de recompensa, o comprometimento com as metas pode ser promovido durante todo o período de desempenho, à medida que os trabalhadores recebem recompensas pelo progresso.

Incentive o desenvolvimento de normas de grupos de trabalho que contribuam para o comprometimento de metas. Use a autoridade legítima para incentivar o estabelecimento de metas específicas e difíceis. Estimule os trabalhadores a desenvolverem um senso de propriedade sobre as metas, produzindo assim aceitação e comprometimento das metas. Há quem acredite que a aceitação e o comprometimento das metas podem ser estimulados quando os trabalhadores se reúnem como membros de uma família trabalhando em prol do objetivo comum de provar seu valor. ⁴⁷

Controlar como atividade organizacional

Há alguns anos, o Departamento de Polícia de Duluth se viu lutando com o moral dos funcionários. O verão havia passado e o departamento descobriu que havia permitido muito tempo de férias devido ao volume de atividades de verão enfrentado pelo departamento. À medida que desenvolvia seus planos de pessoal para o próximo verão, teria que atender menos solicitações de férias de verão. A gerência logo soube que, na verdade, haveria mais pedidos de férias de verão do que no verão anterior. O conflito entre a gerência e o sindicato da polícia parecia inevitável.

O departamento recorreu à resolução criativa de problemas. No processo, surgiu a ideia de passar de uma semana de sete dias para uma semana de oito dias. De acordo com o horário antigo, um policial trabalhava tradicionalmente cinco dias por semana, oito horas por dia, 40 horas, com dois dias de folga por semana. De acordo com o novo cronograma, os oficiais trabalhavam 12 horas por dia e 48 horas por semana. Além disso, os oficiais trabalhavam quatro dias e depois teriam quatro dias de folga. Na verdade, isso daria aos oficiais metade do próximo verão de folga sem tirar um único dia de férias. O plano foi aprovado pelo sindicato da polícia e pelo conselho da cidade. Após a aprovação do novo plano de pessoal, o departamento desenvolveu um plano para monitorar a eficácia desse novo cronograma e coletou dados básicos para que a avaliação subsequente do cronograma pudesse ser comparada aos horários de trabalho anteriores. ⁴⁸

Em janeiro, o novo cronograma de trabalho compactado foi implementado. Isso foi acompanhado por um sistema de controle que monitoraria a eficácia do novo cronograma. O departamento estava particularmente preocupado com o impacto do cronograma nos níveis de estresse, na satisfação no trabalho e na eficácia geral de sua função de policiamento. Ou seja, a jornada de trabalho de 12 horas afetaria negativamente o desempenho? Periodicamente, durante os próximos dois anos, o departamento monitorou as consequências de seu novo horário de trabalho. Houve vários resultados positivos. O nível de estresse pareceu diminuir junto com o aumento das horas trabalhadas e da satisfação no lazer, sem quaisquer efeitos negativos no desempenho. Agora, vários anos depois, praticamente não há vontade de retornar ao antigo horário de trabalho mais tradicional.

Em organizações eficazes, as atividades de planejamento e controle estão intrinsecamente interligadas. Para cada plano considerado importante para o funcionamento da organização, um sistema para monitorar a eficácia do plano deve ser projetado e implementado. No restante deste capítulo, exploramos a natureza do controle, o processo de controle e seus efeitos na organização e em seus membros.

Controle e o processo de controle

Controlar é uma atividade gerencial. O controle é definido como o processo de monitorar e avaliar a eficácia organizacional e iniciar as ações necessárias para manter ou melhorar a eficácia. Assim, os gerentes que se dedicam à atividade de controle monitoram, avaliam e, quando necessário, sugerem ações corretivas.

Assim como as funções gerenciais de planejamento, organização e direção, o controle é uma atividade complexa que é realizada em vários níveis organizacionais. Gerentes de nível superior, por exemplo, monitoram os planos estratégicos gerais de sua organização, que só podem ser implementados se os gerentes de nível médio controlarem os planos divisionais e departamentais da organização, que, por sua vez, dependem do controle de grupos e funcionários individuais por parte dos gerentes de nível inferior (veja nossa página anterior discussão da hierarquia de metas).

A necessidade de controle

Embora haja uma necessidade contínua e universal de controle nas organizações, a importância, a quantidade e o tipo de controle variam entre as situações organizacionais. Provavelmente, a influência mais importante na natureza dos sistemas de controle de uma organização é a quantidade de mudanças ambientais e a complexidade que ela enfrenta.

As organizações que operam com ambientes externos relativamente estáveis geralmente precisam mudar muito pouco, de modo que os gerentes eventualmente possam controlar suas organizações usando um conjunto de procedimentos rotineiros. Com maiores níveis de mudança ambiental e a incerteza que a acompanha, no entanto, o controle requer atenção contínua dos gerentes. Rotinas e sistemas de controle rígidos simplesmente não são adequados para tais condições.

A complexidade ambiental também afeta a natureza dos sistemas de controle. Ambientes simples contêm um número limitado de componentes altamente similares que são relativamente fáceis de controlar por meio de conjuntos comuns de regras e procedimentos. O mesmo sistema de controle burocrático, por exemplo, pode ser usado na maioria das filiais de um grande banco. À medida que a complexidade aumenta por meio do crescimento organizacional, da diversificação de produtos e assim por diante, as necessidades dos gerentes por informações atualizadas e coordenação entre as atividades organizacionais se intensificam. A complexidade que exige maior controle, no entanto, também requer sistemas orgânicos abertos que possam responder de forma rápida e eficaz a ambientes complexos. Em situações tão complicadas, as organizações geralmente especificam o desenvolvimento de sistemas flexíveis como uma meta de meio: “Para nos permitir gerenciar as complexidades de nossa organização, devemos permanecer flexíveis e abertos”. Outras atividades de controle mudam para metas finais, como “Queremos aumentar a participação de mercado em 10% em cada uma de nossas divisões”. A flexibilidade permite uma escolha substancial sobre como as metas finais serão cumpridas: “Cada divisão pode decidir como alcançar seu aumento de 10% na participação de mercado”. A Figura 17.6.5 mostra o nível de controle que as organizações precisam sob diferentes condições ambientais.

Figura\(\PageIndex{5}\): Necessidade de controle (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

Um modelo de controle

Em essência, o controle afeta todas as partes de uma organização. Entre alguns dos principais alvos dos esforços de controle da organização estão os recursos que ela recebe, a produção que gera, suas relações ambientais, seus processos organizacionais e todas as atividades gerenciais. Alvos de controle especialmente importantes incluem as áreas funcionais de operações, contabilidade, marketing, finanças e recursos humanos.

Os modelos de controle tradicionais (veja a Figura 17.6.6) sugerem que o controle é um processo de quatro etapas.

Figura\(\PageIndex{6}\): O modelo de controle tradicional (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

1. Estabeleça padrões. Os padrões são os objetivos e os meios estabelecidos durante o processo de planejamento; portanto, o planejamento e o controle estão intrinsecamente entrelaçados. O planejamento fornece a base para o processo de controle, fornecendo os padrões de desempenho com os quais os gerentes comparam as atividades organizacionais. Posteriormente, as informações geradas como parte do processo de controle (consulte as etapas subsequentes no modelo de controle) fornecem informações importantes para o próximo ciclo de planejamento.
2. Monitore o comportamento e os resultados organizacionais contínuos Depois de determinar o que deve ser medido, por quem, quando e como, é feita uma avaliação do que realmente aconteceu.
3. Compare o comportamento e os resultados reais com os padrões. O comportamento contínuo é comparado aos padrões. Essa avaliação envolve a comparação das realizações organizacionais reais em relação aos fins planejados (o que uma organização está tentando realizar) e aos meios (como uma organização pretende que as ações se desenvolvam). O resultado dessa comparação fornece aos gerentes as informações que eles avaliarão na etapa final.
4. Avalie e tome medidas. Usando suas informações comparativas, os gerentes tiram conclusões sobre as relações encontradas entre expectativas e realidade e, em seguida, decidem se querem manter o status quo, mudar o padrão ou tomar medidas corretivas.

Variações nos sistemas de controle

Embora todos os bons sistemas de controle sigam o processo descrito acima, isso não significa que todos os sistemas de controle sejam idênticos. Os sistemas de controle diferem em termos do grau em que são autogerenciados, em oposição aos gerenciados externamente, e pelo ponto do processo em que o controle é exercido.

Sistemas cibernéticos e não cibernéticos

Os sistemas de controle diferem na quantidade de atenção externa necessária para que funcionem de forma eficaz. Os sistemas que usam controle cibernético são baseados em procedimentos de autorregulação que detectam e corrigem automaticamente os desvios das atividades planejadas e os níveis de eficácia. Poucos sistemas de controle organizacional são totalmente cibernéticos, mas alguns chegam perto. O sistema de controle de uma estação de geração elétrica a carvão em Detroit Edison, por exemplo, usa computadores para monitorar o fluxo de carvão pulverizado na câmara de queima. Os computadores aceleram ou reduzem o fluxo conforme necessário para manter o suprimento de combustível adequado.

A simples automatização de um sistema de trabalho não significa necessariamente que o sistema de controle seja cibernético. O submarino drone enviado para explorar e fotografar o Titanic afundado foi totalmente automatizado, mas humanos na superfície monitoraram a eficácia das operações do submarino e sua adesão à missão planejada. Para ser classificado como um sistema cibernético, um sistema de trabalho deve ter recursos de controle automático integrados, embora o controle embutido não precise ser baseado em máquina. Um grupo de trabalhadores que controlam suas próprias atividades sem assistência externa constitui um sistema cibernético.

Os sistemas de controle que são operados de forma totalmente independente do próprio sistema de trabalho envolvem controle não cibernético. Eles dependem de sistemas de monitoramento externos da mesma forma que uma empresa de manufatura usa um departamento de garantia de qualidade separado para monitorar e aplicar os padrões de qualidade, em vez de permitir que as equipes de produção realizem essa atividade. Os sistemas de controle cibernético detectam e corrigem automaticamente os desvios, mas automatizar um sistema de controle não significa que ele seja cibernético. Esse técnico está ajustando a mistura na cuba, então esse sistema não é autorregulável e, portanto, não é cibernético.

Perspectivas temporais

As organizações podem introduzir a atividade de controle em três estágios do processo de trabalho: antes, durante ou após a realização de uma atividade de trabalho. ⁴⁹ Na prática, a maioria dos gerentes usa um sistema de controle híbrido que incorpora o controle em cada um desses intervalos para que os gerentes possam se preparar para um trabalho, orientar seu progresso e avaliar seus resultados.

Os gerentes usam pré-controles (ou controles de pré-ação) para evitar desvios de um plano de ação desejado antes que o trabalho realmente comece. Por exemplo, Butch Ledworowski, proprietário da Lil' America Building Contractors, inspeciona todos os materiais de construção para verificar se eles atendem aos padrões da indústria. Os gerentes podem usar dois tipos de controles simultâneos (controle de direção e controle de triagem) para evitar desvios do curso de ação planejado enquanto o trabalho está em andamento. Os controles de direção são controles simultâneos reativos; eles ocorrem após o início do trabalho, mas antes de ser concluído. Na Lil' America, por exemplo, Butch visita cada canteiro de obras e observa seus carpinteiros, oferecendo conselhos e instruções enquanto eles trabalham. Os controles de triagem (também chamados de controles sim/não, go/no-go) são controles preventivos simultâneos. À medida que a atividade em um estágio crítico é concluída, os gerentes usam controles de triagem para avaliar o trabalho realizado até esse ponto e avaliar se o progresso é adequado. Se for, uma decisão sim é tomada para prosseguir para a próxima etapa. Na Lil' America, por exemplo, Butch sempre inspeciona o trabalho de carpintaria depois que as paredes foram emolduradas. A menos que ele aprove o trabalho, os eletricistas não podem começar a conectar a estrutura.

Os gerentes usam controles de pós-ação após a conclusão do produto ou serviço para examinar a saída. Após cada trabalho de remodelação, Butch avalia o trabalho para determinar se ele atende às especificações, foi concluído a tempo e chegou dentro do orçamento ou abaixo do orçamento. Os controles de pós-ação desempenham um papel importante no planejamento futuro, mas sua função principal é fornecer feedback descrevendo o grau de sucesso das atividades anteriores.

Características dos sistemas de controle efetivos

Sistemas de controle bem-sucedidos têm certas características comuns. Primeiro, um bom sistema de controle segue as prescrições do modelo de controle (veja a Figura 17.6.6) e aborda adequadamente cada meta organizacional. Em seguida, na medida do possível, um sistema de controle eficaz adota uma abordagem híbrida para que sistemas de controle de pré-controle, simultâneos e pós-ação possam ser usados para monitorar e corrigir atividades em todos os pontos das operações de uma organização. Outras características de um bom sistema de controle incluem o tratamento das informações, sua adequação e sua praticidade. ⁵⁰

O processo de controle em si e, certamente, todos os sistemas de controle eficazes são baseados em informações. Sem boas informações, os gerentes não podem avaliar se os objetivos e os meios foram atingidos. Eles não podem determinar a relação entre eles nem fornecer feedback aos planejadores. Para serem eficazes, as informações devem ser precisas, objetivas, oportunas e distribuídas aos membros da organização que precisem delas. Organizações de alto envolvimento trabalham para garantir que praticamente todas as informações organizacionais sejam acessíveis a qualquer funcionário que precise delas para tomar decisões de qualidade. A Oticon, fabricante dinamarquesa de aparelhos auditivos, por exemplo, escaneia todas as comunicações da empresa e as coloca em seu sistema de informações que todos os funcionários podem acessar.

Figura\(\PageIndex{7}\): Como procedimento de controle gerencial, a Oticon, fabricante dinamarquesa de aparelhos auditivos, escaneia todas as comunicações da empresa e as coloca em seu sistema de informações que todos os funcionários podem acessar. (Crédito: News Oresund/flickr/ Atribuição 2.0 Genérica (CC BY 2.0))

Outra característica de um bom sistema de controle é o foco em questões importantes para a organização. Os gerentes que desenvolvem procedimentos de controle para praticamente todas as atividades e resultados do trabalho desperdiçam recursos e, como será discutido mais adiante neste capítulo, correm o risco de criar um sistema de controle que produza sentimentos e reações negativas.

Uma característica final de um bom sistema de controle é sua praticidade. Algo que funcione bem para outra organização ou tenha uma aparência maravilhosa na impressão ainda precisa fazer com que sua organização funcione bem lá. Algumas considerações práticas a serem observadas em um sistema de controle incluem viabilidade, flexibilidade, a probabilidade de que os membros da organização a aceitem e a facilidade com que o sistema pode ser integrado às atividades de planejamento.

O impacto do controle nos membros da organização

Até agora, você aprendeu sobre a importância da função de controle. Considere agora o que a função de controle faz por — ou para — os membros da organização. Se bem projetados, os sistemas de controle têm muitos efeitos positivos tanto para as organizações quanto para as pessoas que trabalham nelas (consulte a Tabela 17.3). ⁵¹ Infelizmente, às vezes os sistemas de controle podem produzir vários efeitos negativos.

O impacto do controle nos membros da organização
Potenciais efeitos positivos do controle
Esclarece as expectativas
Reduz a ambiguidade
Fornece feedback
Facilita a definição de metas
Aumenta a satisfação
Melhora o desempenho
Potenciais efeitos negativos do controle
Consome recursos
Cria sentimentos de frustração e desamparo
Cria burocracia
Cria metas inadequadas
Promove o comportamento impróprio
Reduz a satisfação
Aumenta o absenteísmo
Aumenta o volume de negócios
Cria estresse

Tabela 17.3 (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

Efeitos positivos

Os sistemas de controle organizacional podem fornecer muitos efeitos positivos para os membros da organização em termos de motivação, desempenho e satisfação. Isso ocorre fornecendo uma estrutura adequada, feedback apropriado e programas eficazes de definição de metas.

Quando os trabalhadores querem esclarecimentos sobre o que se espera que façam, um líder pode melhorar seu desempenho e satisfação fornecendo uma estrutura. A orientação fornecida pelos sistemas de pré-controle e de controle simultâneo também pode ser recebida favoravelmente. Outro benefício potencial e relacionado para funcionários com uma personalidade que evita incertezas ou baixa tolerância à ambigüidade é que a estrutura de um bom sistema de controle reduz a incerteza de uma situação de trabalho.

Um bom sistema de controle também fornece feedback construtivo. A maioria dos funcionários reage de forma bastante favorável ao fornecimento oportuno de feedback preciso sobre sua eficácia. ⁵² O feedback ajuda os trabalhadores a corrigir comportamentos ineficazes. Talvez o mais importante seja que o feedback possa ser muito gratificante. Pessoas que precisam ter sucesso (indivíduos com uma grande necessidade de sucesso) ficam satisfeitas quando o feedback lhes diz que elas estão, de fato, tendo sucesso. O feedback pode melhorar o desempenho no trabalho se os trabalhadores o usarem para ajustar suas metas, abordagem ou níveis de esforço de forma adequada. Os controles simultâneos e pós-ação fornecem aos funcionários feedback sobre a adequação de seu comportamento e o grau em que seu trabalho está produzindo resultados bem-sucedidos.

Você já viu que o estabelecimento de metas pode ser um importante contribuinte para uma gestão eficaz. Um bom sistema de controle é muito útil para identificar metas apropriadas. Considere o sistema de controle usado pela empresa de vendas onde Maria Castro trabalha. Ele especifica uma abordagem de vendas esperada (significa meta) que a ajuda a trabalhar em direção a uma meta de vendas específica e difícil (meta final). Os pré-controles a ajudam a entender como atingir o nível de vendas desejado, fornecendo metas de recursos, como chamadas de vendas específicas a serem feitas e promoções promocionais a serem oferecidas. Controles e pós-controles simultâneos fornecem feedback que ajuda Maria a monitorar seu progresso. Os efeitos combinados da definição de metas e do feedback sobre o progresso das metas são particularmente poderosos.

Efeitos negativos

Infelizmente, os sistemas de controle nem sempre funcionam bem. Controles excessivos são um desperdício de dinheiro e energia. Donald Pemble, por exemplo, precisa de um orçamento de viagem maior porque deve inspecionar pessoalmente as pontes sob seu novo sistema de controle. Seus inspetores gastam o tempo que poderiam ter usado para inspecionar pontes em entradas de madeira, pintar números e reclamar da injustiça da situação. Os controles excessivos não apenas desperdiçam dinheiro porque não melhoram a eficácia, mas também podem criar problemas adicionais. Por exemplo, Shannon e seus colegas de trabalho deixaram de ser bons cidadãos corporativos que mantinham registros precisos e realizavam inspeções abrangentes em trabalhadores atormentados que falsificavam registros de registros. Pior ainda, motoristas desavisados viajam sobre o que podem ser pontes inseguras.

A grande quantidade de papelada e documentação exigida por um sistema de controle excessivo também pode causar frustração e desamparo. A burocracia criada pelos sistemas de controle de muitas universidades, por exemplo, desperdiça o tempo dos estudantes. Ficando na fila por horas, eles esperam para pagar as taxas do dormitório, comprar vales-refeição, alugar vagas de estacionamento, pagar mensalidades e se inscrever para as aulas. Sua frustração e insatisfação são refletidas por muitos funcionários universitários que questionam a competência, a razoabilidade e talvez até a inteligência de supervisores que insistem em manter o controle excessivo.

Outro resultado disfuncional de sistemas de controle deficientes pode ser visto em seus efeitos nos programas de definição de metas. Enquanto um bom sistema de controle pode ajudar a projetar e monitorar programas valiosos de definição de metas, um sistema de controle deficiente pode fazer exatamente o oposto. Um sistema de controle focado em fins irracionais e metas de meios pode motivar os trabalhadores a estabelecer metas individuais inadequadas. Por exemplo, a meta final estabelecida por Donald Pemble de ter todas as pontes inspecionadas em dois anos estava inacessível e suas cotas mensais de inspeção (significa metas) não podiam ser obtidas. A insistência de Donald em manter essas metas inadequadas ficou evidente em suas reações quando os inspetores não conseguiram cumpri-las. Consequentemente, Shannon e seus colegas de trabalho se concentraram em preservar seus empregos como meta principal, em vez de realizar inspeções de qualidade.

Além de incentivar a formação de metas inadequadas, sistemas de controle deficientes enfatizam e recompensam comportamentos que, embora não necessariamente inadequados, podem dificultar um comportamento mais produtivo. Gerentes que se concentram na frequência dos trabalhadores, por exemplo, podem não promover comportamentos tão desejáveis como criatividade, cooperação e formação de equipes. ⁵³ Embora não haja nada de errado em incentivar a frequência, um sistema de controle que promove o comparecimento (punindo os atrasos) porque é mais fácil de medir do que a criatividade incentiva comportamentos rígidos e não criativos (por parte dos funcionários que quase sempre estão no trabalho) . Uma agência de publicidade que controla a frequência, mas não a criatividade, por exemplo, logo teria sérios problemas.

Mesmo quando os sistemas de controle ajudam a identificar metas apropriadas e incentivam o comportamento adequado, a adesão rígida a metas restritas pode criar problemas. Um grande número de metas específicas e concretas, por exemplo, pode inibir a criatividade. A grande quantidade de tempo que os membros da organização devem gastar cuidando de metas concretas lhes deixa pouco tempo ou energia para criar. No entanto, não é só a criatividade que sofre. Cada minuto usado para assistir a uma sala de aula é um minuto a menos disponível para o ensino. Cada hora que um policial passa preenchendo a papelada é uma hora a menos disponível para o serviço público. Os gerentes devem usar apenas as metas de que precisam, nada mais.

A necessidade de controle pessoal

As organizações claramente precisam controlar seus membros e operações, mas os indivíduos também precisam de controle pessoal, de acreditar que têm a “capacidade de efetuar uma mudança, na direção desejada, no meio ambiente”. ⁵⁴ Às vezes, as organizações, por meio de suas estruturas e processos de gerenciamento, fazem com que as pessoas sintam que têm muito pouco controle. Por exemplo, os gerentes podem executar a função de controle projetando e exigindo o cumprimento estrito das regras organizacionais e dos procedimentos operacionais padrão. Faculdades e universidades, por exemplo, informam aos alunos quais aulas eles podem frequentar e quando, quais notas devem manter, como se comportar fora da sala de aula e assim por diante. As empresas dizem aos funcionários quando trabalhar, quantas horas trabalhar, o que vestir, quando fazer pausas, como realizar seus trabalhos e muitas outras coisas. O desafio que os gerentes enfrentam é encontrar um equilíbrio entre a quantidade de controle que sua organização precisa e a quantidade de controle pessoal necessária para seus membros. Estudos sugerem que, quando esse equilíbrio é alcançado, tanto a satisfação quanto o desempenho dos membros da organização podem ser aprimorados. ⁵⁵ Além disso, as evidências revelam que várias outras consequências organizacionalmente indesejáveis podem resultar de níveis de controle pessoal baixos ou menores do que os desejados, como abstinência e efeitos relacionados à saúde (estresse, frustração e depressão). ⁵⁶

No entanto, encontrar o equilíbrio ideal entre controle organizacional e pessoal não é uma tarefa fácil, porque a maioria dos funcionários deseja mais controle pessoal do que o permitido por suas organizações. As pessoas se esforçarão para obter maior controle “apesar (e frequentemente por causa) das barreiras e restrições que a organização impõe à obtenção do controle pessoal”. ⁵⁷ Falhas repetidas em obter controle pessoal podem fazer com que os trabalhadores desenvolvam o que foi chamado de desamparo aprendido. ⁵⁸ Pessoas que aprendem que não conseguem influenciar seu ambiente de trabalho provavelmente serão a fonte de baixa produtividade, baixa qualidade, alto absenteísmo, insatisfação e rotatividade. Eles tendem a reagir com depressão, ansiedade, estresse, frustração, hostilidade, raiva e alienação. Além disso, uma vez aprendido o desamparo, as pessoas geralmente continuam a se comportar de forma impotente, mesmo que o ambiente mude para lhes permitir maior controle. Os gerentes devem, portanto, impedir que os funcionários desenvolvam o desamparo aprendido, porque revertê-lo é muito difícil. Eles devem permitir que os trabalhadores controlem os aspectos de sua vida profissional que possam controlar adequadamente e usar apenas a quantidade necessária de controle organizacional.

Em busca de equilíbrio

Nesse ponto, pode parecer que os gerentes deveriam apenas atender às demandas persistentes dos trabalhadores por maior controle. Pesquisas mostram, no entanto, que dar indiscriminadamente aos funcionários maiores quantidades de controle, na verdade, faz com que o desempenho seja prejudicado se esse controle exceder sua capacidade de usá-lo. ⁵⁹

Se um sistema de controle muito excessivo não funciona e se dar aos trabalhadores todo o controle pessoal que eles desejam não é eficaz, o que os gerentes fazem para alcançar o equilíbrio adequado? Primeiro, as pessoas precisam ter controle pessoal; portanto, dê a elas a quantidade de controle que elas são capazes de lidar. Em segundo lugar, certifique-se de que os trabalhadores que recebem o controle acreditem que podem usá-lo de forma eficaz. Ajude-os a traduzir seus esforços em desempenho bem-sucedido. Em terceiro lugar, reconheça que os sistemas de controle organizacional influenciam as percepções de controle pessoal dos membros da organização. Essas, por sua vez, mudam o comportamento e as atitudes.

Ao entrevistar e/ou pesquisar funcionários, os gerentes podem aprender mais sobre as necessidades de controle dos funcionários. Por meio de verificações organizacionais, os gerentes podem determinar a quantidade e a localização do controle já existente na organização, bem como as áreas que precisam de controle. O objetivo, então, passa a ser o de alcançar a melhor combinação possível entre os funcionários e seu ambiente de trabalho.

verificação de conceito

1. Como a teoria dos objetivos é usada no processo de planejamento?
2. Quais são as desvantagens organizacionais das metas?
3. Como o estabelecimento de metas está vinculado à satisfação e ao desempenho no trabalho?