14.3: Teorias de Motivação do Processo

Objetivos de

1. Descreva as teorias do processo de motivação e compare e contraste as principais teorias do processo de motivação: teoria do condicionamento operante, teoria da equidade, teoria dos objetivos e teoria da expectativa.

As teorias de motivação do processo tentam explicar por que os comportamentos são iniciados. Essas teorias se concentram no mecanismo pelo qual escolhemos um alvo e no esforço que fazemos para “atingir” o alvo. Existem quatro principais teorias de processo: (1) condicionamento operante, (2) equidade, (3) meta e (4) expectativa.

Teoria do condicionamento operante

A teoria do condicionamento operante é a mais simples das teorias de motivação. Basicamente, afirma que as pessoas farão as coisas pelas quais são recompensadas e evitarão fazer coisas pelas quais são punidas. Essa premissa às vezes é chamada de “lei do efeito”. No entanto, se essa fosse a soma total da teoria do condicionamento, não estaríamos discutindo isso aqui. A teoria do condicionamento operante oferece maiores insights do que “recompensar o que você quer e punir o que não quer”, e o conhecimento de seus princípios pode levar a práticas gerenciais eficazes.

O condicionamento operante se concentra na aprendizagem de comportamentos voluntários. ¹⁸ O termo condicionamento operante indica que o aprendizado resulta de nossa “operação” no meio ambiente. Depois de “operarmos no meio ambiente” (ou seja, nos comportamos de uma determinada maneira), surgem consequências. Essas consequências determinam a probabilidade de um comportamento semelhante no futuro. O aprendizado ocorre porque fazemos algo com o meio ambiente. O ambiente então reage à nossa ação, e nosso comportamento subsequente é influenciado por essa reação.

O modelo operante básico

De acordo com a teoria do condicionamento operante, aprendemos a nos comportar de uma maneira específica por causa das consequências que resultaram de nossos comportamentos anteriores. ¹⁹ O processo de aprendizagem envolve três etapas distintas (veja a Tabela 14.2). A primeira etapa envolve um estímulo (S). O estímulo é qualquer situação ou evento que percebemos e ao qual respondemos. Uma tarefa de casa é um estímulo. A segunda etapa envolve uma resposta (R), ou seja, qualquer comportamento ou ação que tomamos em reação ao estímulo. Ficar acordado até tarde para fazer sua lição de casa a tempo é uma resposta. (Usamos as palavras resposta e comportamento de forma intercambiável aqui.) Finalmente, uma consequência (C) é qualquer evento que segue nossa resposta e que torna a resposta mais ou menos provável de ocorrer no futuro. Se Colleen Sullivan receber elogios de seu superior por trabalhar duro, e se receber esse elogio for um evento prazeroso, é provável que Colleen trabalhe duro novamente no futuro. Se, por outro lado, o superior ignorar ou criticar a resposta de Colleen (trabalhar duro), essa consequência provavelmente fará com que Colleen evite trabalhar duro no futuro. É a consequência experimentada (positiva ou negativa) que influencia se uma resposta será repetida na próxima vez que o estímulo for apresentado.

Teorias de Motivação do Processo
Modelo geral do operante: S → R → C
Maneiras de fortalecer o link S → R
1. S → R → C+	(Reforço positivo)
2. S → R → C—	(Reforço negativo)
3. S → R → (sem C—)	(Evitando a aprendizagem)
Maneiras de enfraquecer o link S → R
1. S → R → (sem C)	(Sem reforço)
2. S → R → C—	(Punição)

Tabela 14.2 (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

O reforço ocorre quando uma consequência aumenta a probabilidade de a resposta/comportamento se repetir no futuro. No exemplo anterior, o elogio do superior de Colleen é um reforço. A extinção ocorre quando uma consequência torna menos provável que a resposta/comportamento se repita no futuro. As críticas do supervisor de Colleen podem fazer com que ela pare de trabalhar duro em qualquer tarefa.

Há três maneiras de aumentar a probabilidade de uma resposta recorrente: reforço positivo, reforço negativo e aprendizagem evitativa. Além disso, há duas maneiras de tornar a resposta menos provável de recorrência: não reforço e punição.

Tornando uma resposta mais provável

De acordo com os teóricos do reforço, os gerentes podem incentivar os funcionários a repetir um comportamento se eles fornecerem uma consequência desejável, ou recompensa, após a execução do comportamento. O reforço positivo é uma consequência desejável que satisfaz uma necessidade ativa ou que remove uma barreira à satisfação da necessidade. Pode ser tão simples quanto uma palavra gentil ou tão importante quanto uma promoção. As empresas que oferecem “jantares para dois” como prêmios para os funcionários que se esforçam mais estão utilizando reforços positivos. É importante observar que existem grandes variações no que as pessoas consideram um reforçador positivo. O elogio de um supervisor pode ser um poderoso reforço para alguns trabalhadores (como indivíduos de alto nível de NACH), mas não para outros.

Outra técnica para aumentar a probabilidade de repetição da resposta desejada é conhecida como reforço negativo. Quando um comportamento faz com que algo indesejável seja retirado, é mais provável que o comportamento se repita no futuro. Os gerentes usam reforços negativos quando removem algo desagradável do ambiente de trabalho de um funcionário, na esperança de que isso incentive o comportamento desejado. Ted não gosta de ser continuamente lembrado por Philip de trabalhar mais rápido (Ted acha que Philip o está incomodando), então ele trabalha mais rápido nas prateleiras de estocagem para evitar ser criticado. Os lembretes de Philip são um reforço negativo para Ted.

Aborde usando reforço negativo com extrema cautela. O reforço negativo costuma ser confundido com punição. A punição, diferentemente do reforço (negativo ou positivo), tem como objetivo fazer com que um determinado comportamento desapareça (não se repita). O reforço negativo, como o reforço positivo, tem como objetivo aumentar a probabilidade de um comportamento se repetir no futuro. No exemplo anterior, os lembretes de Philip puniram simultaneamente um comportamento (meia lenta) e reforçaram outro (estocagem mais rápida). A diferença geralmente é boa, mas fica mais clara quando identificamos os comportamentos que estamos tentando incentivar (reforçar) ou desencorajar (punir).

Figura\(\PageIndex{1}\): Um trabalhador empilha ovos nas prateleiras de um supermercado. Considere o intercâmbio entre Ted e Philip em relação à aceleração do processo de reabastecimento das prateleiras. O que poderia dar errado? (Crédito: Alex Barth/flickr/ Atribuição 2.0 Genérica (CC BY 2.0))

Um terceiro método para aumentar a probabilidade de uma resposta ocorrer envolve um processo conhecido como aprendizado de evitação. O aprendizado por evitação ocorre quando aprendemos a nos comportar de uma determinada maneira para evitar uma consequência indesejada ou desagradável. Podemos aprender a acordar cerca de um minuto antes de nosso despertador tocar para que possamos desligá-lo e não ouvir a campainha irritante. Alguns trabalhadores aprendem a trabalhar a tempo para evitar palavras duras ou ações punitivas de seus supervisores. Muitos sistemas de disciplina organizacional dependem fortemente do aprendizado de evitação, usando a ameaça de consequências negativas para incentivar o comportamento desejado. Quando os gerentes alertam um funcionário para não se atrasar novamente, quando ameaçam demitir um trabalhador descuidado ou quando transferem alguém para uma posição indesejável, eles confiam no poder de evitar o aprendizado.

Tornando uma resposta menos provável

Às vezes, é necessário desencorajar um trabalhador de repetir um comportamento indesejável. As técnicas que os gerentes usam para tornar um comportamento menos provável de ocorrer envolvem fazer algo que frustre a satisfação das necessidades do indivíduo ou que remova uma circunstância atualmente satisfatória. A punição é uma consequência aversiva que segue um comportamento e torna menos provável que ele volte a ocorrer.

Observe que os gerentes têm outra alternativa, conhecida como não reforço, na qual eles não fornecem nenhuma consequência após a resposta do trabalhador. O não reforço eventualmente reduz a probabilidade dessa resposta ocorrer novamente, o que significa que os gerentes que não conseguem reforçar o comportamento desejável de um trabalhador também provavelmente verão esse comportamento desejável com menos frequência. Se Philip nunca recompensar Ted quando ele terminar de estocar a tempo, por exemplo, Ted provavelmente vai parar de tentar bater o relógio. O não reforço também pode reduzir a probabilidade de os funcionários repetirem comportamentos indesejáveis, embora isso não produza resultados tão rapidamente quanto a punição. Além disso, se outras consequências reforçadoras estiverem presentes, é improvável que o não reforço seja eficaz.

Embora a punição funcione claramente mais rapidamente do que a falta de reforço, ela tem alguns efeitos colaterais potencialmente indesejáveis. Embora a punição efetivamente diga à pessoa o que não fazer e interrompa o comportamento indesejado, ela não diz a ela o que ela deve fazer. Além disso, mesmo quando a punição funciona conforme o esperado, o trabalhador que está sendo punido geralmente desenvolve sentimentos negativos em relação à pessoa que faz a punição. Embora às vezes seja muito difícil para os gerentes evitar o uso de punições, funciona melhor quando o reforço também é usado. Um experimento conduzido por dois pesquisadores da Universidade do Kansas descobriu que o uso de reforço não monetário, além de medidas disciplinares punitivas, era uma forma eficaz de diminuir o absenteísmo em um ambiente industrial. ²⁰

Cronogramas de reforço

Quando uma pessoa está aprendendo um novo comportamento, por exemplo, como realizar um novo trabalho, é desejável reforçar comportamentos eficazes toda vez que eles são demonstrados (isso é chamado de modelagem). Mas nas organizações, geralmente não é possível reforçar os comportamentos desejados toda vez que eles são realizados, por motivos óbvios. Além disso, pesquisas indicam que reforçar constantemente os comportamentos desejados, denominado reforço contínuo, pode ser prejudicial a longo prazo. Comportamentos aprendidos sob reforço contínuo são rapidamente extintos (deixam de ser demonstrados). Isso ocorre porque as pessoas esperam uma recompensa (o reforço) toda vez que exibirem o comportamento. Quando não o recebem depois de apenas algumas vezes, eles rapidamente presumem que o comportamento não será mais recompensado e param de fazê-lo. Qualquer empregador pode mudar o comportamento dos funcionários simplesmente não pagando!

Se os comportamentos não podem (e não devem) ser reforçados toda vez que são exibidos, com que frequência eles devem ser reforçados? Essa é uma questão sobre os cronogramas de reforço ou a frequência com que os comportamentos efetivos dos funcionários devem ser reforçados. Grande parte das pesquisas iniciais sobre condicionamento operante se concentrou na melhor maneira de manter o desempenho dos comportamentos desejados. Ou seja, tentou determinar com que frequência os comportamentos precisam ser recompensados para que não sejam extintos. A pesquisa se concentrou em quatro tipos de cronogramas de reforço:

Proporção fixa: com esse cronograma, um número fixo de respostas (digamos, cinco) deve ser exibido antes que qualquer uma das respostas seja reforçada. Se a resposta desejada chegar ao trabalho a tempo, dar aos funcionários um bônus de $25 por serem pontuais todos os dias, de segunda a sexta-feira, seria uma proporção fixa de reforço.

Razão variável: um cronograma de proporção variável reforça os comportamentos, em média, um número fixo de vezes (novamente, digamos cinco). Às vezes, o décimo comportamento é reforçado, outras vezes o primeiro, mas, em média, cada quinta resposta é reforçada. Pessoas que atuam sob horários de proporções variáveis como esse não sabem quando serão recompensadas, mas sabem que serão recompensadas.

Intervalo fixo: em um cronograma de intervalo fixo, uma certa quantidade de tempo deve passar antes que um comportamento seja reforçado. Com um cronograma de intervalo fixo de uma hora, por exemplo, uma supervisora visita a estação de trabalho de uma funcionária e reforça o primeiro comportamento desejado que ela vê. Ela volta uma hora depois e reforça o próximo comportamento desejável. Esse cronograma não implica que o reforço seja recebido automaticamente após a passagem do período de tempo. O tempo deve passar e uma resposta apropriada deve ser dada.

Intervalo variável: O intervalo variável difere das programações de intervalo fixo porque o intervalo de tempo especificado passa em média antes que outra resposta apropriada seja reforçada. Às vezes, o período de tempo é menor do que a média; às vezes, é mais longo.

Qual tipo de cronograma de reforço é melhor? Em geral, o reforço contínuo é melhor enquanto os funcionários estão aprendendo seus empregos ou novas funções. Depois disso, os esquemas de reforço de proporção variável são superiores. Na maioria das situações, o cronograma de intervalo fixo produz os resultados menos efetivos, com razão fixa e intervalo variável entre os dois extremos. Mas lembre-se de que comportamentos eficazes devem ser reforçados com algum tipo de cronograma, ou eles podem se extinguir.

Teoria da igualdade

Suponha que você tenha trabalhado para uma empresa por vários anos. Seu desempenho tem sido excelente, você recebeu aumentos salariais regulares e se dá bem com seu chefe e colegas de trabalho. Um dia você chega ao trabalho e descobre que uma nova pessoa foi contratada para trabalhar no mesmo emprego que você. Você tem o prazer de ter a ajuda extra. Então, você descobre que a nova pessoa está ganhando $100 a mais por semana do que você, apesar de seu serviço mais longo e de sua maior experiência. Como você se sente? Se você é como a maioria de nós, está muito infeliz. Sua satisfação acabou de evaporar. Nada no seu trabalho mudou — você recebe o mesmo salário, faz o mesmo trabalho e trabalha para o mesmo supervisor. No entanto, a adição de um novo funcionário transformou você de um funcionário feliz em um infeliz. Esse sentimento de injustiça é a base da teoria da equidade.

A teoria da equidade afirma que a motivação é afetada pelos resultados que recebemos por nossas contribuições em comparação com os resultados e contribuições de outras pessoas. ²¹ Essa teoria se preocupa com as reações que as pessoas têm aos resultados que recebem como parte de uma “troca social”. De acordo com a teoria da equidade, nossas reações aos resultados que recebemos de outras pessoas (um empregador) dependem tanto de como valorizamos esses resultados em um sentido absoluto quanto das circunstâncias que envolvem seu recebimento. A teoria da equidade sugere que nossas reações serão influenciadas por nossas percepções das “entradas” fornecidas para receber esses resultados (“Eu tirei tanto disso quanto coloquei nisso?”). Ainda mais importante é nossa comparação de nossas contribuições com o que acreditamos que outras pessoas receberam por suas contribuições (“Recebi tanto pelas minhas contribuições quanto meus colegas de trabalho receberam pelas deles?”).

O modelo básico de equidade

A premissa fundamental da teoria da equidade é que monitoramos continuamente o grau em que nosso ambiente de trabalho é “justo”. Ao determinar o grau de justiça, consideramos dois conjuntos de fatores, entradas e resultados (veja a Figura 14.3.2). Os insumos são quaisquer fatores que contribuímos para a organização que consideramos ter valor e são relevantes para a organização. Observe que o valor associado a uma entrada é baseado em nossa percepção de sua relevância e valor. Se alguém concorda ou não que a contribuição é relevante ou valiosa, não é importante para nós. As contribuições comuns nas organizações incluem tempo, esforço, nível de desempenho, nível de educação, níveis de habilidade e oportunidades ignoradas. Como qualquer fator que consideramos relevante está incluído em nossa avaliação da equidade, não é incomum que sejam incluídos fatores que a organização (ou mesmo a lei) possa considerar inadequados (como idade, sexo, origem étnica ou status social).

Figura\(\PageIndex{2}\): Comparação da Teoria da Equidade (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

Os resultados são tudo o que percebemos como um retorno da organização em troca de nossas contribuições. Novamente, o valor atribuído a um resultado é baseado em nossas percepções e não necessariamente na realidade objetiva. Os resultados comuns das organizações incluem remuneração, condições de trabalho, situação profissional, sentimentos de sucesso e oportunidades de amizade. Os resultados positivos e negativos influenciam nossa avaliação da equidade. Estresse, dores de cabeça e fadiga também são resultados potenciais. Como qualquer resultado que consideramos relevante para a troca influencia nossa percepção de equidade, frequentemente incluímos fatores não intencionais (desaprovação dos colegas, reações familiares).

A teoria da equidade prevê que compararemos nossos resultados com nossos insumos na forma de uma proporção. Com base nessa proporção, determinamos inicialmente se a situação é justa ou não. Se percebermos que os resultados que recebemos são proporcionais às nossas contribuições, ficaremos satisfeitos. Se acreditarmos que os resultados não são proporcionais às nossas contribuições, estamos insatisfeitos. Essa insatisfação pode levar a comportamentos ineficazes para a organização se eles continuarem. A principal característica da teoria da equidade é que ela prevê que compararemos nossos índices com os índices de outras pessoas. É essa comparação dos dois índices que tem o efeito mais forte em nossas percepções de equidade. Essas outras pessoas são chamadas de outras pessoas referentes porque nos “referimos” a elas quando julgamos a equidade. Normalmente, outras pessoas referentes são pessoas com quem trabalhamos que realizam trabalhos de natureza semelhante. Ou seja, outros referentes realizam trabalhos que são semelhantes em dificuldade e complexidade aos do funcionário que faz a determinação da equidade (veja a Figura 14.3.2).

Três condições podem resultar dessa comparação. Nossa relação resultado/entrada pode ser igual à do outro referente. Esse é um estado de equidade. Um segundo resultado pode ser que nossa proporção é maior do que a do outro referente. Esse é um estado de desigualdade de recompensa excessiva. O terceiro resultado pode ser que percebamos que nossa proporção é menor do que a do outro referente. Este é um estado de desigualdade insuficiente.

A teoria da equidade tem muito a dizer sobre as tendências humanas básicas. A motivação para comparar nossa situação com a de outras pessoas é forte. Por exemplo, qual é a primeira coisa que você faz quando recebe um exame de volta às aulas? Provavelmente, analise sua pontuação e faça um julgamento inicial quanto à sua imparcialidade. Para muitas pessoas, a próxima coisa que elas fazem é analisar as pontuações recebidas pelos colegas que se sentam perto delas. Uma pontuação de 75 por cento não parece tão ruim se todos os outros pontuarem mais baixo! Essa é a teoria da equidade em ação.

A maioria dos trabalhadores nos Estados Unidos está pelo menos parcialmente insatisfeita com seus salários. ²² A teoria da equidade ajuda a explicar isso. Duas tendências humanas criam sentimentos de desigualdade que não se baseiam na realidade. Uma é que tendemos a superestimar nossos níveis de desempenho. Por exemplo, um estudo conduzido por seus autores pediu que mais de 600 funcionários avaliassem anonimamente seu desempenho em uma escala de 7 pontos (1 = ruim, 7 = excelente). A média foi de 6,2, o que significa que o funcionário médio classificou seu desempenho como muito bom a excelente. Isso implica que o funcionário médio também espera excelentes aumentos salariais, uma política que a maioria dos empregadores não pode pagar se quiser permanecer competitiva. Outro estudo descobriu que a funcionária média (uma cujo desempenho é melhor que a metade dos outros funcionários e pior do que a outra metade) avaliou seu desempenho no percentil 80 (melhor que 80 por cento dos outros funcionários, pior que 20 por cento). ²³ Novamente, seria impossível para a maioria das organizações recompensar o funcionário médio no 80º percentil. Em outras palavras, a maioria dos funcionários superestima de forma imprecisa os insumos que fornecem a uma organização. Isso leva a percepções de desigualdade que não são justificadas.

A segunda tendência humana que leva a percepções injustificadas de desigualdade é nossa tendência de superestimar os resultados dos outros. ²⁴ Muitos empregadores mantêm os níveis salariais dos funcionários em “segredo”. Ainda assim, outros empregadores proíbem que os funcionários falem sobre seus salários. Isso significa que muitos funcionários não sabem ao certo quanto seus colegas recebem. E, como a maioria de nós superestima o pagamento dos outros, tendemos a pensar que eles recebem mais do que realmente recebem, e que as percepções injustificadas de desigualdade são perpetuadas.

O ponto principal para os empregadores é que eles precisam ser sensíveis à necessidade de equidade dos funcionários. Os empregadores precisam fazer tudo o que puderem para evitar sentimentos de desigualdade, porque os funcionários se envolvem em comportamentos eficazes quando percebem a equidade e comportamentos ineficazes quando percebem a desigualdade.

Iniquidade percebida em excesso

Quando percebemos que existe desigualdade de recompensa excessiva (ou seja, ganhamos injustamente mais do que outros), é raro estarmos tão insatisfeitos, culpados ou suficientemente motivados a ponto de fazermos mudanças para produzir um estado de equidade percebida (ou saímos da situação). De fato, os sentimentos de recompensa excessiva, quando ocorrem, são bastante transitórios. Muito poucos de nós vão até nossos empregadores e reclamam que somos pagos a mais! A maioria das pessoas é menos sensível às desigualdades de recompensa excessiva do que às desigualdades de baixa recompensa. ²⁵ Por mais raramente que sejam usados para recompensa excessiva, os mesmos tipos de ações estão disponíveis para lidar com os dois tipos de desigualdade.

Iniquidade percebida como subremuneração

Quando percebemos que existe uma desigualdade insuficiente (ou seja, outros ganham injustamente mais do que nós), provavelmente ficaremos insatisfeitos, irritados e motivados a mudar a situação (ou escapar da situação) a fim de produzir um estado de equidade percebida. Como discutiremos em breve, as pessoas podem tomar muitas medidas para lidar com a desigualdade que não é remunerada.

Reduzindo a desigualdade de baixa remuneração

Uma situação simples ajuda a explicar as consequências da desigualdade. Dois trabalhadores automobilísticos em Detroit, John e Mary, prendem as porcas nas rodas dos carros enquanto descem pela linha de montagem, John no lado esquerdo e Mary no lado direito. Suas entradas são iguais (ambas atingem o mesmo número de porcas no mesmo ritmo), mas John ganha $500 por semana e Mary ganha $600. Seus índices de equidade são, portanto:

$500	$600
João:	<Maria:
10 porcas por carro	10 porcas por carro

Como você pode ver, suas proporções não são iguais; isto é, Mary recebe um resultado maior por contribuições iguais. Quem está enfrentando a desigualdade? De acordo com a teoria da equidade, tanto João quanto Maria não recompensam a desigualdade para João e recompensam excessivamente a desigualdade para Maria. A desigualdade de Mary não durará muito (em organizações reais), mas em nosso exemplo hipotético, o que John poderia fazer para resolver isso?

Adams identificou várias coisas que as pessoas fazem para reduzir a tensão produzida por um estado de desigualdade percebido. Eles mudam seus próprios resultados ou insumos, ou mudam os do outro referente. Eles distorcem suas próprias percepções dos resultados ou contribuições de qualquer uma das partes usando um outro referente diferente, ou deixam a situação em que a desigualdade está ocorrendo.

1. Altere as entradas da pessoa. O estado de equidade percebido pode ser alterado alterando nossos próprios insumos, ou seja, diminuindo a quantidade ou a qualidade de nosso desempenho. John pode efetuar sua própria mini desaceleração e instalar apenas nove porcas em cada carro à medida que ele desce pela linha de produção. Isso, é claro, pode fazer com que ele perca o emprego, então ele provavelmente não escolherá essa alternativa.
2. Altere os resultados da pessoa. Poderíamos tentar aumentar os resultados para alcançar um estado de equidade, como pedir um aumento, um escritório melhor, uma promoção ou outros resultados com valor positivo. Então, John provavelmente pedirá um aumento. Infelizmente, muitas pessoas melhoram seus resultados roubando de seus empregadores.
3. Altere as entradas do outro referente. Quando mal recompensados, podemos tentar alcançar um estado de equidade percebida incentivando o outro referente a aumentar suas contribuições. Podemos exigir, por exemplo, que o outro referente “comece a puxar seu peso”, ou talvez ajude o outro referente a ter um desempenho melhor. Não importa que o outro referente já esteja se esforçando — lembre-se de que tudo isso tem a ver com percepção. Em nosso exemplo, John poderia pedir a Mary que colocasse duas de suas dez porcas à medida que cada carro desce pela linha de montagem. Isso provavelmente não aconteceria, no entanto, então John estaria motivado a tentar outra alternativa para reduzir sua desigualdade.
4. Altere os resultados do outro referente. Podemos “corrigir” um estado de subrecompensa reduzindo direta ou indiretamente o valor dos resultados do outro. Em nosso exemplo, John poderia tentar reduzir o salário de Mary para reduzir sua desigualdade. Isso também provavelmente não ocorreria na situação descrita.
5. Distorça as percepções de entradas ou resultados. É possível reduzir um estado de desigualdade percebido sem alterar a entrada ou o resultado. Simplesmente distorcemos nossas próprias percepções de nossas entradas ou resultados, ou distorcemos nossa percepção das do outro referente. Assim, John pode dizer a si mesmo que “Mary trabalha melhor do que eu pensava” ou “ela gosta de seu trabalho muito menos do que eu” ou “ela recebe menos do que eu imaginava”.
6. Escolha um outro referente diferente. Também podemos lidar com as desigualdades acima e abaixo da recompensa mudando o outro referente (“minha situação é muito mais parecida com a de Ahmed”). Essa é a maneira mais simples e poderosa de lidar com a desigualdade percebida: ela não requer mudanças reais nem perceptivas na contribuição ou no resultado de ninguém e faz com que olhemos ao redor e avaliemos nossa situação com mais cuidado. Por exemplo, John pode escolher como referente outro Bill, que instala painéis, mas ganha menos dinheiro do que John.
7. Saia da situação. Uma técnica final para lidar com um estado de desigualdade percebido envolve nos removermos da situação. Podemos optar por fazer isso por meio de absenteísmo, transferência ou rescisão. Essa abordagem geralmente não é selecionada, a menos que a desigualdade percebida seja bastante alta ou que outras tentativas de alcançar a equidade não estejam prontamente disponíveis. A maioria dos trabalhadores automobilísticos é muito bem paga por seu trabalho. É improvável que John encontre um emprego equivalente, então também é improvável que ele escolha essa opção.

Implicações da teoria da igualdade

A teoria da equidade é amplamente usada e suas implicações são claras. Na grande maioria dos casos, os funcionários experimentam (ou percebem) desigualdade de baixa recompensa em vez de recompensa excessiva. Conforme discutido acima, alguns dos comportamentos que resultam da desigualdade de baixa remuneração são bons para os empregadores. Assim, os empregadores tentam evitar percepções desnecessárias de desigualdade. Eles fazem isso de várias maneiras. Eles tentam ser o mais justos possível na alocação de salários. Ou seja, eles medem os níveis de desempenho com a maior precisão possível e, em seguida, oferecem aos melhores desempenhos os maiores aumentos salariais. Em segundo lugar, a maioria dos empregadores não tem mais sigilo sobre seus horários de pagamento. As pessoas estão naturalmente curiosas sobre quanto recebem em relação a outras pessoas na organização. Isso não significa que os empregadores não pratiquem discrição — eles geralmente não revelam o salário exato de funcionários específicos. Mas eles informam aos funcionários os níveis salariais mínimo e máximo para seus empregos e as tabelas salariais para os empregos de outras pessoas na organização. Essas práticas fornecem aos funcionários uma base factual para julgar a equidade.

Os supervisores desempenham um papel fundamental na criação de percepções de equidade. “Jogar como favorito” garante percepções de desigualdade. Os funcionários querem ser recompensados por seus méritos, não pelos caprichos de seus supervisores. Além disso, os supervisores precisam reconhecer as diferenças nos funcionários em suas reações à desigualdade. Alguns funcionários são altamente sensíveis à desigualdade e um supervisor precisa ser especialmente cauteloso com eles. ²⁶ Todos são sensíveis à alocação de recompensas. ²⁷ Mas os “sensíveis à equidade” são ainda mais sensíveis. Um princípio importante para os supervisores, então, é simplesmente implementar a justiça. Nunca baseie a punição ou a recompensa em se você gosta ou não de um funcionário. Recompense os comportamentos que contribuem para a organização e disciplina aqueles que não contribuem. Certifique-se de que os funcionários entendam o que se espera deles e elogie-os quando o fizerem. Essas práticas deixam todos mais felizes e seu trabalho mais fácil.

Teoria do objetivo

Nenhuma teoria é perfeita. Se fosse, não seria uma teoria. Seria um conjunto de fatos. As teorias são conjuntos de proposições que estão certas com mais frequência do que erradas, mas não são infalíveis. No entanto, as proposições básicas da teoria dos objetivos* estão perto de serem infalíveis. Na verdade, é uma das teorias mais fortes do comportamento organizacional.

O modelo básico de definição de metas

A teoria das metas afirma que as pessoas terão um desempenho melhor se tiverem metas ou objetivos de desempenho difíceis, específicos e aceitos. ²⁸, ²⁹ A primeira e mais básica premissa da teoria dos objetivos é que as pessoas tentarão alcançar os objetivos que pretendem alcançar. Assim, se pretendemos fazer algo (como tirar um A em um exame), faremos um esforço para realizá-lo. Sem essas metas, nosso esforço na tarefa (estudo) necessária para atingir a meta é menor. Estudantes cujos objetivos são obter As estudam mais do que estudantes que não têm esse objetivo - todos nós sabemos disso. Isso não significa que pessoas sem metas estejam desmotivadas. Significa simplesmente que as pessoas com metas estão mais motivadas. A intensidade de sua motivação é maior e eles são mais direcionados.

A segunda premissa básica é que metas difíceis resultam em melhor desempenho do que metas fáceis. Isso não significa que metas difíceis sejam sempre alcançadas, mas nosso desempenho geralmente será melhor quando pretendemos atingir metas mais difíceis. Seu objetivo de um A em Mecânica Clássica na Cal Tech pode não lhe dar seu A, mas pode lhe render um B +, o que você não teria obtido de outra forma. Metas difíceis nos fazem exercer mais esforço, e isso quase sempre resulta em melhor desempenho.

Outra premissa da teoria dos objetivos é que metas específicas são melhores do que metas vagas. Muitas vezes nos perguntamos o que precisamos fazer para ter sucesso. Você já perguntou a um professor “O que eu preciso fazer para obter um A neste curso?” Se ela respondeu “Vá bem nos exames”, você não estava muito melhor por ter perguntado. Essa é uma resposta vaga. A teoria dos objetivos diz que temos um desempenho melhor quando temos metas específicas. Se seu professor tivesse lhe contado o objetivo principal do curso, entregar todos os conjuntos de problemas, prestar muita atenção às questões dissertativas dos exames e buscar notas nos anos 90, você teria algo concreto sobre o qual construir uma estratégia.

Uma premissa fundamental da teoria dos objetivos é que as pessoas devem aceitar a meta. Normalmente, definimos nossas próprias metas. Mas às vezes outros estabelecem metas para nós. Seu professor dizendo que sua meta é “pontuar pelo menos 90 por cento em seus exames” não significa que você aceitará essa meta. Talvez você não sinta que pode alcançar pontuações nos anos 90. Ou você já ouviu falar que 90 não é bom o suficiente para um A nesta classe. Isso acontece nas organizações de trabalho com bastante frequência. Os supervisores ordenam que algo seja feito em um determinado momento. Os funcionários podem entender completamente o que é desejado, mas se acharem que o pedido não é razoável ou impossível, talvez não façam muito esforço para realizá-lo. Portanto, é importante que as pessoas aceitem a meta. Eles precisam sentir que esse também é seu objetivo. Se não o fizerem, a teoria dos objetivos prevê que eles não se esforçarão tanto para alcançá-la.

A teoria dos objetivos também afirma que as pessoas precisam se comprometer com uma meta, além de aceitá-la. O comprometimento com uma meta é o grau em que nos dedicamos a alcançar uma meta. O comprometimento de metas consiste em definir prioridades. Podemos aceitar muitas metas (ir a todas as aulas, ficar acordados durante as aulas, fazer anotações), mas muitas vezes acabamos fazendo apenas algumas delas. Em outras palavras, algumas metas são mais importantes do que outras. E nos esforçamos mais para atingir determinados objetivos. Isso também acontece com frequência no trabalho. O principal objetivo de um analista de software pode ser escrever um novo programa. Seu objetivo menor pode ser manter programas escritos anteriormente. É pequeno porque manter programas antigos é entediante, enquanto escrever novos é divertido. A teoria dos objetivos prevê que seu compromisso e, portanto, sua intensidade, com o objetivo principal será maior.

Permitir que as pessoas participem do processo de definição de metas geralmente resulta em maior comprometimento das metas. Isso tem a ver com propriedade. E quando as pessoas participam do processo, elas tendem a incorporar fatores que acham que tornarão a meta mais interessante, desafiadora e alcançável. Portanto, é aconselhável dar às pessoas alguma contribuição para o processo de definição de metas. Impor metas a eles de fora geralmente resulta em menos comprometimento (e aceitação).

O modelo básico de definição de metas é mostrado na Figura 14.3.3. O processo começa com nossos valores. Os valores são nossas crenças sobre como o mundo deve ser ou agir e geralmente incluem palavras como “deveria” ou “deveria”. Comparamos nossas condições atuais com esses valores. Por exemplo, Randi tem o valor de que todos devem ser trabalhadores esforçados. Depois de medir seu trabalho atual em relação a esse valor, Randi conclui que ela não está à altura de seu próprio valor. Depois disso, seu processo de definição de metas começa. Randi estabelecerá uma meta que afirme seu status de trabalhadora esforçada. A Figura 14.3.3 lista os quatro tipos de metas. Algumas metas são definidas por você mesmo. (Randi decide processar texto em pelo menos 70 páginas por dia.) As metas participativas são definidas em conjunto. (Randi vai até seu supervisor e, juntos, eles estabelecem algumas metas apropriadas para ela.) Em outros casos, metas são atribuídas. (Seu chefe diz que ela deve processar texto pelo menos 60 páginas por dia.) O quarto tipo de meta, que pode ser definido por você mesmo, determinado em conjunto ou atribuído, é uma meta de “faça o seu melhor”. Mas observe que essa meta é vaga, então geralmente não resulta no melhor desempenho.

Figura\(\PageIndex{3}\): O processo de definição de metas (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

Dependendo das características dos objetivos de Randi, ela pode ou não fazer muito esforço. Para obter o máximo esforço, suas metas devem ser difíceis, específicas, aceitas e comprometidas. Então, se ela tiver habilidade suficiente e falta de restrições, o desempenho máximo deve ocorrer. Exemplos de restrições podem ser o fato de seu computador antigo falhar com frequência ou de seu supervisor interferir constantemente.

A consequência de se esforçar para alcançar seu objetivo será que Randi fique satisfeita consigo mesma. Seu comportamento é consistente com seus valores. Ela ficará ainda mais satisfeita se seu supervisor elogiar seu desempenho e lhe der um aumento salarial!

No caso de Randi, a conquista de sua meta resultou em vários benefícios. No entanto, isso nem sempre acontece. Se as metas não forem alcançadas, as pessoas podem ficar insatisfeitas consigo mesmas e seu empregador também pode ficar insatisfeito. Essa experiência pode fazer com que uma pessoa relute em aceitar metas no futuro. Assim, estabelecer metas difíceis, mas alcançáveis, não pode ser enfatizado o suficiente.

A teoria dos objetivos pode ser uma excelente ferramenta motivacional. Na verdade, muitas organizações praticam uma gestão eficaz usando uma técnica chamada “gestão por objetivos” (MBO). O MBO é baseado na teoria dos objetivos e é bastante eficaz quando implementado de forma consistente com as premissas básicas da teoria dos objetivos.

Apesar de seus muitos pontos fortes, vários cuidados sobre a teoria dos objetivos são apropriados. Locke identificou a maioria deles. ³⁰ Primeiro, estabelecer metas em uma área pode levar as pessoas a negligenciarem outras áreas. (Randi pode processar 70 páginas por dia, mas negligencia suas responsabilidades de revisão.) É importante que as metas sejam definidas para a maioria das tarefas principais. Em segundo lugar, o estabelecimento de metas às vezes tem consequências não intencionais. Por exemplo, os funcionários definem metas fáceis para que tenham uma boa aparência ao atingi-las. Ou isso causa uma concorrência insalubre entre os funcionários. Ou uma funcionária sabota o trabalho de outras pessoas para que somente ela alcance metas.

Alguns gerentes usam a definição de metas de maneiras antiéticas. Eles podem manipular os funcionários estabelecendo metas impossíveis. Isso permite que eles critiquem os funcionários mesmo quando eles estão fazendo um trabalho superior e, é claro, causa muito estresse. O estabelecimento de metas nunca deve ser abusado. Talvez o principal cuidado sobre o estabelecimento de metas seja que isso geralmente resulta em muito foco em medidas quantificadas de desempenho. Os aspectos qualitativos de um trabalho ou tarefa podem ser negligenciados porque não são facilmente mensurados. Os gerentes devem manter os funcionários focados nos aspectos qualitativos de seus trabalhos, bem como nos quantitativos. Finalmente, definir metas individuais em um ambiente de trabalho em equipe pode ser contraproducente. ³¹ Sempre que possível, é preferível ter metas de grupo em situações em que os funcionários dependem uns dos outros no desempenho de seus trabalhos.

Os cuidados observados aqui não pretendem impedir você de usar a teoria dos objetivos. Nós os anotamos para que você possa evitar as armadilhas. Lembre-se de que os funcionários têm direito a expectativas de desempenho razoáveis e às recompensas resultantes do desempenho, e as organizações têm o direito de esperar altos níveis de desempenho dos funcionários. A teoria dos objetivos deve ser usada para otimizar a relação de trabalho. A teoria das metas afirma que as pessoas se esforçarão para atingir metas se essas metas forem difíceis de alcançar, aceitas pelo indivíduo e de natureza específica.

Teoria da expectativa

A teoria da expectativa postula que faremos muito esforço para atuar em altos níveis para que possamos obter resultados valiosos. É a teoria da motivação que muitos pesquisadores do comportamento organizacional consideram mais intrigante, em grande parte porque atualmente também é a teoria mais abrangente. A teoria da expectativa une muitos dos conceitos e hipóteses das teorias discutidas anteriormente neste capítulo. Além disso, aponta para fatores que outras teorias ignoram. A teoria da expectativa tem muito a oferecer ao estudante sobre gestão e comportamento organizacional.

A teoria da expectativa é suficientemente geral para ser útil em uma ampla variedade de situações. Escolhas entre ofertas de emprego, entre trabalhar duro ou não, entre ir trabalhar ou não — praticamente qualquer conjunto de possibilidades pode ser abordado pela teoria da expectativa. Basicamente, a teoria se concentra em duas questões relacionadas:

1. Quando nos deparamos com duas ou mais alternativas, quais vamos selecionar?
2. Depois que uma alternativa for escolhida, quão motivados ficaremos para buscar essa escolha?

A teoria da expectativa, portanto, se concentra nos dois principais aspectos da motivação, direção (qual alternativa?) e intensidade (quanto esforço para implementar a alternativa?). A atratividade de uma alternativa é determinada por nossas “expectativas” sobre o que provavelmente acontecerá se a escolhermos. Quanto mais acreditarmos que a alternativa escolhida levará a resultados positivos, maior será sua atratividade para nós.

A teoria da expectativa afirma que, quando confrontados com duas ou mais alternativas, selecionaremos a mais atraente. E, quanto maior a atratividade da alternativa escolhida, mais motivados ficaremos para buscá-la. Nosso hedonismo natural, discutido anteriormente neste capítulo, desempenha um papel nesse processo. Somos motivados a maximizar os resultados desejáveis (um aumento salarial) e minimizar os indesejáveis (disciplina). A teoria da expectativa continua afirmando que também somos lógicos em nossas decisões sobre alternativas. Ele considera as pessoas racionais. As pessoas avaliam as alternativas em termos de seus “prós e contras” e, em seguida, escolhem aquela com mais “prós” e menos “contras”.

O modelo básico de expectativa

Os três principais componentes da teoria da expectativa refletem suas suposições de hedonismo e racionalidade: expectativa de desempenho de esforço, expectativa de desempenho e resultados e valências.

A expectativa de desempenho do esforço, abreviada E1, é a probabilidade percebida de que o esforço leve ao desempenho (ou E ➨ P). O desempenho aqui significa qualquer coisa, desde um bom desempenho em um exame até montar 100 torradeiras por dia no trabalho. Às vezes, as pessoas acreditam que, não importa quanto esforço exerçam, elas não terão um desempenho de alto nível. Eles têm E1s fracos. Outras pessoas têm E1s fortes e acreditam no contrário, ou seja, que podem atuar em alto nível se fizerem muito esforço. Todos vocês conhecem estudantes com E1s diferentes — aqueles que acreditam que, se estudarem muito, se sairão bem e aqueles que acreditam que, por mais que estudem, se sairão mal. As pessoas desenvolvem essas percepções a partir de experiências anteriores com a tarefa em questão e da autopercepção de suas habilidades. O cerne do conceito E1 é que as pessoas nem sempre percebem uma relação direta entre o nível de esforço e o nível de desempenho.

A expectativa de desempenho e resultado, E2, é a relação percebida entre desempenho e resultados (ou P ➨ O). ¹ Muitas coisas na vida acontecem em função de quão bem realizamos várias tarefas. O E2 aborda a pergunta “O que acontecerá se eu tiver um bom desempenho?” Digamos que você tire um A em seu curso de Mecânica Clássica na Cal Tech. Você ficará exultante, seus colegas de classe podem invejar você e agora você tem a certeza desse excelente emprego na NASA. Mas digamos que você recebeu um D. Whoops, essa foi a gota d"água para o reitor. Agora você foi reprovado e está reduzido a ir para casa morar com seus pais (pereça a ideia!). Da mesma forma, as percepções de E2 se desenvolvem nas organizações, embora esperemos que não tão drasticamente quanto sua carreira sitiada na Cal Tech. Pessoas com E2s fortes acreditam que, se desempenharem bem seu trabalho, receberão resultados desejáveis: bons aumentos salariais, elogios de seu supervisor e a sensação de que estão realmente contribuindo. Na mesma situação, pessoas com E2s fracos terão a percepção oposta: que altos níveis de desempenho não resultam em resultados desejáveis e que realmente não importa o quão bem elas realizem seu trabalho, desde que não sejam demitidas.

Valências são os conceitos mais fáceis de descrever da teoria da expectativa. Valências são simplesmente o grau em que percebemos um resultado como desejável, neutro ou indesejável. Resultados altamente desejáveis (um aumento salarial de 25%) são positivamente valentes. Os resultados indesejáveis (ser disciplinado) são negativamente valentes. Os resultados aos quais somos indiferentes (onde você deve estacionar o carro) têm valências neutras. Resultados positivos e negativos valentes abundam no local de trabalho: aumentos e congelamentos salariais, elogios e críticas, reconhecimento e rejeição, promoções e rebaixamentos. E, como seria de esperar, as pessoas diferem dramaticamente na forma como valorizam esses resultados. Nossas necessidades, valores, metas e situações de vida afetam a valência que damos a um resultado. A equidade é outra consideração que usamos na atribuição de valências. Podemos considerar desejável um aumento salarial de 10% até descobrirmos que foi o menor aumento dado em nosso grupo de trabalho.

A Figura 14.3.4 resume os três conceitos fundamentais da teoria da expectativa. A teoria afirma que nossas percepções sobre nosso entorno são essencialmente previsões sobre “o que leva ao quê”. Percebemos que certos níveis de esforço resultam em determinados níveis de desempenho. Percebemos que certos níveis de desempenho resultam em determinados resultados. Os resultados podem ser extrínsecos, na medida em que outros (nosso supervisor) determinam se os recebemos, ou intrínsecos, na medida em que determinamos se eles são recebidos (nosso senso de realização). Cada resultado tem uma valência associada (a valência do resultado A é VaVA). A teoria da expectativa prevê que faremos um esforço que resulte na quantidade máxima de resultados de valência positiva. ² Se nosso E1 ou E2 for fraco, ou se os resultados não forem suficientemente desejáveis, nossa motivação para nos esforçarmos será baixa. Dito de outra forma, um indivíduo será motivado a tentar alcançar o nível de desempenho que resulta em mais recompensas.

Figura\(\PageIndex{4}\): A Teoria da Motivação da Expectativa (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

V _o é a valência do resultado. O nível de esforço com a maior força associada a ele será escolhido pelo indivíduo.

Implicações da teoria da expectativa

A teoria da expectativa tem implicações importantes para o local de trabalho. Basicamente, a teoria da expectativa prevê que os funcionários serão motivados a ter um bom desempenho em seus trabalhos sob duas condições. A primeira é quando os funcionários acreditam que um esforço razoável resultará em um bom desempenho. A segunda é quando o bom desempenho está associado a resultados positivos e o baixo desempenho está associado a resultados negativos. Se nenhuma dessas condições existir nas percepções dos funcionários, sua motivação para atuar será baixa.

Por que um funcionário pode perceber que resultados positivos não estão associados ao alto desempenho? Ou que resultados negativos não estão associados ao baixo desempenho? Ou seja, por que os funcionários desenvolveriam E2s fracos? Isso acontece por vários motivos. A principal delas é que muitas organizações aderem fortemente a um princípio de igualdade (que não deve ser confundido com equidade). Eles dão a todos os seus funcionários salários iguais por trabalho igual, aumentos salariais iguais a cada ano (conhecidos como aumentos salariais gerais) e tratamento igual sempre que possível. Organizações focadas na igualdade argumentam que alguns funcionários “recebem mais” do que outros levam a uma concorrência disruptiva e a sentimentos de desigualdade.

Com o tempo, funcionários em organizações focadas na igualdade desenvolvem E2s fracos porque nenhuma distinção é feita para resultados diferenciais. Se os melhores e os piores vendedores receberem o mesmo pagamento, com o tempo, ambos decidirão que não vale a pena o esforço extra para ter um alto desempenho. Não é preciso dizer que esse não é o objetivo das organizações competitivas e pode causar o fim da organização, pois ela compete com outras empresas no mercado global atual.

A teoria da expectativa afirma que, para maximizar a motivação, as organizações devem fazer com que os resultados dependam do desempenho. Essa é a principal contribuição da teoria da expectativa: ela nos faz pensar sobre como as organizações devem distribuir os resultados. Se uma organização, ou um supervisor, acreditar que tratar todos “da mesma forma” resultará em funcionários satisfeitos e motivados, eles errarão mais vezes do que nunca. A partir da teoria da equidade, sabemos que alguns funcionários, geralmente aqueles com melhor desempenho, sofrerão desigualdade insuficiente. Com base na teoria da expectativa, sabemos que os funcionários não verão diferença nos resultados de desempenho bom e ruim, portanto, não terão tanto incentivo para ter um bom desempenho. Organizações eficazes precisam incentivar ativamente a percepção de que um bom desempenho leva a resultados positivos (bônus, promoções) e que o baixo desempenho leva a resultados negativos (disciplina, rescisão). Lembre-se de que há uma grande diferença entre tratar os funcionários com igualdade e tratá-los de forma equitativa.

E se uma organização associar resultados positivos a alto desempenho e resultados negativos a baixo desempenho? Os funcionários desenvolverão E2s fortes. Mas isso resultará em funcionários altamente motivados? A resposta é talvez. Ainda não abordamos os E1s dos funcionários. Se os funcionários tiverem E1s fracos, eles perceberão que um esforço alto (ou baixo) não resulta em alto desempenho e, portanto, não exercerão muito esforço. É importante que os gerentes entendam que isso pode acontecer apesar das recompensas pelo alto desempenho.

As habilidades relacionadas a tarefas são provavelmente a maior razão pela qual alguns funcionários têm E1s fracos. Autoeficácia é nossa crença sobre se podemos executar com sucesso alguma ação ou tarefa futura ou alcançar algum resultado. Funcionários com alta autoeficácia acreditam que provavelmente terão sucesso na maioria ou em todas as suas funções e responsabilidades profissionais. E, como seria de esperar, funcionários com baixa autoeficácia acreditam no contrário. A autoeficácia específica reflete nossa crença em nossa capacidade de realizar uma tarefa específica em um nível específico de desempenho. Se acreditarmos que a probabilidade de vendermos $30.000 em chinelos de lebre em um mês é de 0,90, nossa autoeficácia para essa tarefa é alta. A autoeficácia específica é nosso julgamento sobre a probabilidade de sucesso no desempenho da tarefa, medida imediatamente antes de nos esforçarmos para realizar a tarefa. Como resultado, a autoeficácia específica é muito mais variável do que noções mais duradouras de personalidade. Ainda assim, há poucas dúvidas de que nossas crenças baseadas no estado são alguns dos mais poderosos motivadores de comportamento. Nossas expectativas de eficácia em um determinado momento determinam não apenas nossa decisão inicial de realizar (ou não) uma tarefa, mas também a quantidade de esforço que faremos e se persistiremos diante da adversidade. ³² A autoeficácia tem um forte impacto no fator E1. Como resultado, a autoeficácia é um dos determinantes mais fortes do desempenho em qualquer situação de tarefa específica. ³³

Os funcionários desenvolvem E1s fracos por dois motivos. Primeiro, eles não têm recursos suficientes para realizar seus trabalhos. Os recursos podem ser internos ou externos. Os recursos internos incluem o que os funcionários trazem para o trabalho (como treinamento prévio, experiência profissional, educação, habilidade e aptidão) e sua compreensão do que precisam fazer para serem considerados com bom desempenho. O segundo recurso é chamado de percepção de papéis: como os funcionários acreditam que seus trabalhos são realizados e como eles se encaixam na organização mais ampla. Se os funcionários não souberem como ter um bom desempenho, eles terão E1s fracos. Os recursos externos incluem as ferramentas, equipamentos e mão de obra necessários para realizar um trabalho. A falta de bons recursos externos também pode fazer com que os E1s sejam fracos.

A segunda razão para os E1s fracos é a falha de uma organização em medir o desempenho com precisão. Ou seja, as classificações de desempenho não se correlacionam bem com os níveis reais de desempenho. Como isso acontece? Você já obteve uma nota que achou que não refletia o quanto você aprendeu? Isso também acontece nas organizações. Por que as classificações às vezes são imprecisas? Supervisores, que normalmente dão notas, bem, eles são humanos. Talvez eles estejam operando sob a noção equivocada de que classificações semelhantes para todos manterão a equipe feliz. Talvez eles estejam inconscientemente jogando favoritos. Talvez eles não saibam quais são os níveis de desempenho bons e ruins. Talvez as medidas que se espera que eles usem não se ajustem ao produto/equipe/pessoal. Escolha um ou todos eles. Avaliar pessoas raramente é fácil.

Seja qual for a causa dos erros de classificação, alguns funcionários podem acreditar que, não importa o que façam, nunca receberão uma classificação de alto desempenho. Na verdade, eles podem acreditar que têm um desempenho excelente, mas que o sistema de classificação de desempenho tem falhas. A teoria da expectativa difere da maioria das teorias de motivação porque destaca a necessidade de uma medição precisa do desempenho. As organizações não podem motivar os funcionários a atuarem em alto nível se não conseguirem identificar pessoas de alto desempenho.

As organizações exercem uma enorme influência sobre as escolhas dos funcionários em seus níveis de desempenho e quanto esforço devem exercer em seus trabalhos. Ou seja, as organizações podem ter um grande impacto na direção e na intensidade dos níveis de motivação dos funcionários. As aplicações práticas da teoria da expectativa incluem:

1. Fortalecendo a expectativa de desempenho do esforço ➨ selecionando funcionários que tenham as habilidades necessárias, fornecendo treinamento adequado, proporcionando experiências de sucesso, esclarecendo responsabilidades profissionais, etc.
2. Fortalecer a expectativa de resultados do Performance ➨ com políticas que especificam que o comportamento desejável leva a resultados desejáveis e o comportamento indesejável leva a resultados neutros ou indesejáveis. A aplicação consistente dessas políticas é fundamental — os trabalhadores devem acreditar nas contingências.
3. Avaliar sistematicamente quais resultados os funcionários valorizam. Quanto maior a valência dos resultados oferecidos por um comportamento, maior a probabilidade de os funcionários se comprometerem com essa alternativa. Ao reconhecer que funcionários diferentes têm valores diferentes e que os valores mudam com o tempo, as organizações podem fornecer os resultados mais valorizados.
4. Garantir que esse esforço realmente se traduza em desempenho, esclarecendo quais ações levam ao desempenho e por meio de treinamento adequado.
5. Garantir resultados adequados para o desempenho do trabalhador por meio de cronogramas de recompensas (resultados extrínsecos) e design de trabalho adequado (para que a própria experiência de trabalho forneça resultados intrínsecos).
6. Examinar o nível de resultados fornecidos aos trabalhadores. Eles são equitativos, considerando os insumos do trabalhador? Eles são justos em comparação com a forma como outros trabalhadores são tratados?
7. Medindo os níveis de desempenho com a maior precisão possível, garantindo que os trabalhadores sejam capazes de ter alto desempenho.

GERENCIANDO MUDANÇAS

Diferenças na motivação entre culturas

O funcionário insatisfeito dificilmente é uma característica culturalmente isolada dos negócios, e desistir antes de sair assume as mesmas formas, independentemente do país. Sinalização intercultural, normas sociais e barreiras linguísticas simples podem tornar a tarefa de motivação do gerente global confusa e contra-intuitiva. Comunicar a paixão por uma visão comum, treinar os funcionários para que se considerem responsáveis e donos de seu trabalho ou tentar criar um “ecossistema motivacional” podem fracassar com simples dicas perdidas, traduções ruins ou abordagens surdas de uma cultura milenar.

Manter os funcionários motivados fazendo com que se sintam valorizados e apreciados não é apenas uma ideia “ocidental”. O blog ganês Starrfmonline enfatiza que a motivação dos funcionários e a qualidade de trabalho associada melhoram quando os funcionários se sentem “valorizados, confiáveis, desafiados e apoiados em seu trabalho”. Por outro lado, quando os funcionários se sentem como uma ferramenta em vez de uma pessoa, ou se sentem desengajados com o trabalho, a produtividade sofre. Um ciclo vicioso pode então começar quando o gerente trata um funcionário como desmotivado e incapaz, o que então desmotiva o funcionário e provoca a resposta prevista. O blogueiro cita um exemplo da Europa Oriental em que um gerente deixou um funcionário de lado por ser ineficiente e incompetente. Após o coaching gerencial, o gerente revisitou sua avaliação e começou a trabalhar com o funcionário. Enquanto trabalhava para facilitar a eficiência e a motivação do funcionário, o funcionário deixou de ter o desempenho mais baixo e passou a ser um valioso jogador de equipe. No final, o blog diz: “A própria frase 'recursos humanos' enquadra os funcionários como material a ser implantado para os objetivos organizacionais. Embora a natureza essencial dos contratos de trabalho envolva trocar mão de obra por remuneração, se não conseguirmos ver e valorizar nossos funcionários como pessoas inteiras, os esforços para motivá-los terão sucesso limitado” (Starrfmonline 2017 n.p.)

Pavel Vosk, consultor de negócios e gestão com sede em Puyallup, Washington, diz que, muitas vezes, funcionários superdotados se transformam em funcionários desmotivados. Ao procurar a resposta, ele descobriu que a fonte mais comum era a falta de reconhecimento pelo esforço ou desempenho excepcional do funcionário. Na verdade, Vosk descobriu que a maioria dos funcionários se esforça apenas três vezes antes de desistir. O conselho de Vosk é mostrar gratidão pelo esforço dos funcionários, especialmente quando ele vai além. Ele diz que o reconhecimento não precisa ser exagerado, apenas qualquer coisa que os funcionários percebam como gratidão, desde um almoço servido para uma equipe trabalhando horas extras para cumprir um prazo até um simples agradecimento presencial (Huhman 2017).

Richard Frazao, presidente da Quaketek, com sede em Montreal, Quebec, enfatiza conversar com os funcionários e garantir que eles estejam engajados em seus empregos, citando o tédio com o trabalho como um grande fator desmotivador (Huhman 2017).

Mas motivar os funcionários não é “uma solução única” em todo o mundo. Recompensar e reconhecer indivíduos e suas conquistas funciona bem nas culturas ocidentais, mas é indesejável nas culturas asiáticas, que valorizam o trabalho em equipe e o coletivo em detrimento do individual. Recompensar o esforço com um aumento salarial, com um cargo ou um escritório maior é influenciado pela cultura. Rebaixar um funcionário por baixo desempenho é um motivador eficaz em países asiáticos, mas é provável que resulte na perda total de um funcionário nas culturas ocidentais. De acordo com Matthew MacLachlan da Communicaid, “Assumir que sua força de trabalho internacional será motivada pelos mesmos incentivos pode ser perigoso e ter um impacto real na retenção de talentos” (2016 n.p.).

origens

Huhman, Heather R. 2017. “A motivação dos funcionários tem que ser mais do que 'um tapinha nas costas'”. Empreendedor. https://www.entrepreneur.com/article/287770

MacLachlan, Mateus. 2016. “Dicas de gestão: como motivar sua força de trabalho internacional.” Communicaid. https://www.communicaid.com/cross-cu...nal-workforce/

Starrfmononline. 2017. “RH Today: motivar as pessoas começa com uma atitude correta.”

http://starrfmonline.com/2017/03/30/...ght-attitude/ #

perguntas

1. Como gerente ocidental trabalhando no Oriente Médio ou na África Subsaariana, quais problemas motivacionais você pode enfrentar?
2. Quais problemas você esperaria que um gerente de uma cultura confucionista encontrasse gerenciando funcionários nos Estados Unidos? Na Europa?
3. Quais questões regionais, culturais ou étnicas você acha que os gerentes precisam enfrentar nos Estados Unidos?

Teoria da expectativa: uma teoria integrativa da motivação

Mais do que qualquer outra teoria da motivação, a teoria da expectativa pode estar ligada à maioria dos conceitos sobre o que e como as pessoas se motivam. Considere os exemplos a seguir.

1. As teorias da necessidade afirmam que estamos motivados a satisfazer nossas necessidades. Valorizamos positivamente os resultados que satisfazem as necessidades não atendidas, valorizamos negativamente os resultados que impedem a satisfação de necessidades não atendidas e atribuímos valores neutros aos resultados que não o fazem. Na verdade, as teorias da necessidade explicam como as valências são formadas.
2. As teorias do condicionamento operante afirmam que provavelmente repetiremos uma resposta (comportamento) no futuro que foi reforçada no passado (ou seja, seguida por uma consequência de valor positivo ou pela remoção de uma consequência com valor negativo). Esse é o processo básico envolvido na formação das expectativas de resultados do Performance ➨. Tanto as teorias operantes quanto a teoria da expectativa argumentam que nossas interações com nosso ambiente influenciam nosso comportamento futuro. A principal diferença é que a teoria da expectativa explica esse processo em termos cognitivos (racionais).
3. As teorias da equidade afirmam que nossa satisfação com um conjunto de resultados depende não apenas de como os valorizamos, mas também das circunstâncias que envolvem seu recebimento. A teoria da equidade, portanto, explica parte do processo mostrado na Figura 14.3.2. Se não acharmos que os resultados que recebemos são justos em comparação com um outro referente, associaremos uma valência menor ou mesmo negativa a esses resultados.
4. A teoria dos objetivos pode ser integrada ao modelo de expectativa expandida de várias maneiras. Locke observou que a teoria da expectativa explica como escolhemos uma meta específica. ³⁴ Um reexame da Figura 14.3.2 revela outras semelhanças entre a teoria dos objetivos e a teoria da expectativa. O uso do termo “aceitação de metas” por Locke para identificar a adoção pessoal de uma meta é semelhante à “escolha de uma alternativa” no modelo de expectativa. O “compromisso com a meta” de Locke, o grau em que nos comprometemos a alcançar nossa meta aceita (escolhida), é muito parecido com a descrição da expectativa da escolha do nível de esforço. Locke argumenta que a dificuldade e a especificidade de uma meta são os principais determinantes do nível de desempenho tentado (esforço direcionado por metas), e a teoria da expectativa parece ser consistente com esse argumento (embora a teoria da expectativa não seja tão explícita nesse ponto). Podemos concluir razoavelmente que os principais processos subjacentes explorados pelos dois modelos são muito semelhantes e raramente levarão a recomendações inconsistentes.

verificação de conceito

1. Entenda as teorias do processo de motivação: teorias de condicionamento operante, equidade, meta e expectativa.
2. Descreva os fatores gerenciais que os gerentes devem considerar ao aplicar abordagens motivacionais.

Notas de ro

• 1 Às vezes, os E2s são chamados de instrumentalidades porque são a percepção de que o desempenho é fundamental para obter o resultado desejado.
• 2

  Também pode ser expresso como uma equação:

  Força para escolher um nível de esforço = E1 × (E2O × VO) Força para escolher = E1 × (E2O × VO) Um nível de esforço

  Onde VoVo é a valência de um determinado resultado (o) e E2oE2O é a probabilidade percebida de que um determinado nível de desempenho (por exemplo, Excelente, médio, ruim) resulte nesse resultado. Portanto, para vários resultados e diferentes níveis de desempenho, a valência do resultado e sua expectativa de resultado (E2) associada ao desempenho ➔ são multiplicadas e adicionadas ao valor análogo dos outros resultados. Combinado com o E1 (a quantidade de esforço necessária para produzir um nível de desempenho), o nível de esforço com a maior força associada a ele será escolhido pelo indivíduo.