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14: Motivação do trabalho para o desempenho

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    Figura\(\PageIndex{1}\): (Crédito: mohamed_hassan/ Pixabay/ (CC BY 0))

    Objetivos de

    Depois de ler este capítulo, você deve ser capaz de responder a estas perguntas:

    1. Defina a motivação e distinga a direção e a intensidade da motivação.
    2. Descreva uma teoria da motivação de conteúdo e compare e contraste as principais teorias de motivação do conteúdo: teoria das necessidades manifestas, teoria das necessidades aprendidas, hierarquia de necessidades de Maslow, teoria ERG de Alderfer, teoria motivador-higiene de Herzberg e teoria da autodeterminação.
    3. Descreva as teorias do processo de motivação e compare e contraste as principais teorias do processo de motivação: teoria do condicionamento operante, teoria da equidade, teoria dos objetivos e teoria da expectativa.
    4. Descreva os avanços modernos no estudo da motivação humana.

    EXPLORANDO CARREIRAS GERENCIAIS

    Bridget Anderson

    Bridget Anderson achava que a vida seria perfeita no “mundo real”. Depois de se formar em ciência da computação, ela conseguiu um emprego bem remunerado como programadora para uma grande organização sem fins lucrativos em cuja missão acreditava fortemente. E, inicialmente, ela estava feliz com seu trabalho.

    Ultimamente, porém, Bridget tem uma sensação de mal estar no estômago todas as manhãs quando o alarme dispara. Por que esse sentimento de miséria? Afinal, ela está trabalhando na área escolhida em um ambiente que corresponde aos seus valores. O que mais ela poderia querer? Ela está mais confusa do que ninguém.

    É o fim de seu segundo ano na organização, e Bridget agenda com apreensão sua avaliação anual de desempenho. Ela sabe que é uma programadora competente, mas também sabe que ultimamente está motivada a fazer apenas o mínimo necessário para sobreviver. Seu coração simplesmente não está em seu trabalho com essa organização. Não é exatamente como ela pensava que as coisas aconteceriam, com certeza.

    O gerente de Bridget, Kyle Jacobs, a surpreende quando ele inicia a avaliação perguntando sobre seus objetivos profissionais. Ela admite que não pensou muito sobre seu futuro. Kyle pergunta se ela está satisfeita em sua posição atual e se acha que falta alguma coisa. De repente, Bridget percebe que ela quer mais profissionalmente.

    Pergunta: Os problemas motivacionais de Bridget são intrínsecos ou extrínsecos? Quais de suas necessidades não estão sendo atendidas atualmente? Quais medidas ela e seu gerente devem tomar para melhorar sua motivação e, finalmente, seu desempenho?

    Resultado: Quando Bridget admite que não está satisfeita com sua posição como programadora de computador, ela está pronta para explorar outras possibilidades. Ela e Kyle discutem tarefas que a motivarão e lhe trarão maior satisfação no trabalho. Bridget diz a Kyle que, embora goste de programar, ela se sente isolada e sente falta de interagir com outros grupos da organização. Ela também percebe que, depois de dominar a curva inicial de aprendizado, ela se sentiu entediada. Bridget está pronta para um desafio.

    Kyle recomenda que Bridget mude para uma equipe de sistemas de informação como representante técnica. A equipe pode usar o conhecimento de programação de Bridget, e Bridget poderá colaborar com mais frequência com outras pessoas na organização.

    Bridget e Kyle estabeleceram metas específicas para satisfazer suas necessidades de alcançar e trabalhar de forma colaborativa. Um dos objetivos de Bridget é fazer aulas de pós-graduação em gestão e sistemas de informação. Ela espera que isso leve a um MBA e, eventualmente, a uma posição como líder de equipe. De repente, a perspectiva de ir trabalhar não parece tão sombria — e, ultimamente, Bridget tem batido o alarme!

    Se você já trabalhou com um grupo de pessoas, e todos nós trabalhamos, sem dúvida notou diferenças no desempenho delas. Os pesquisadores têm ponderado essas diferenças por muitos anos. De fato, John B. Watson estudou essa questão pela primeira vez no início dos anos 1900. O desempenho é, obviamente, uma questão extremamente importante para os empregadores porque organizações com funcionários de alto desempenho quase sempre serão mais eficazes.

    Para entender melhor por que as pessoas atuam em diferentes níveis, os pesquisadores consideram os principais determinantes do desempenho: habilidade, esforço (motivação), percepções precisas do papel e fatores ambientais (veja a Figura 14.2). Cada determinante de desempenho é importante, e um déficit em um pode afetar seriamente os outros. Pessoas que não entendem o que se espera delas serão limitadas por suas próprias percepções imprecisas de papéis, mesmo que tenham fortes habilidades e motivação e os recursos necessários para realizar seu trabalho. Nenhum dos determinantes de desempenho pode compensar a deficiência de qualquer um dos outros determinantes. Assim, um gerente não pode compensar a falta de habilidades e habilidades de um funcionário fortalecendo sua motivação.

    Uma ilustração mostra os determinantes do desempenho, agrupados sob os títulos “Pessoa” e “Situação”.

    Figura\(\PageIndex{2}\): Determinantes do desempenho (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)